齊瑞福

摘要：本文從定薪基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源、定編定崗情況、崗位薪點(diǎn)套檔及“因人定崗薪”的情況等四個(gè)方面分析了崗位薪點(diǎn)工資制在Z公司實(shí)施失敗的原因，接著說明了該薪酬制度改革導(dǎo)致的后果，最后提出了實(shí)施崗位薪點(diǎn)工資制的建議。

關(guān)鍵詞：崗位薪點(diǎn)工資制 薪酬制度 薪酬改革 失敗案例

為了更好地發(fā)揮薪酬在激勵(lì)機(jī)制中的作用，由傳統(tǒng)的保健因素變?yōu)榧?lì)因素，公司在一家參股下屬子公司（簡(jiǎn)稱Z公司）中實(shí)施薪酬改革。如何進(jìn)行薪酬制度改革，是Z公司的難題。原來的薪酬體系，在工資形式過于單調(diào)，內(nèi)部分配平均主義嚴(yán)重，在公司內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)中，沒有按不同類型、不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等情況確定不同的工資分配形式。公司內(nèi)部復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)、腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的報(bào)酬沒有多大區(qū)別。為了與市場(chǎng)接軌，Z公司選擇了崗位薪點(diǎn)工資制進(jìn)行薪酬改革，但在試行1年后，最終失敗?，F(xiàn)對(duì)Z公司失敗的原因進(jìn)行分析，有利于正在實(shí)施或計(jì)劃實(shí)施崗位薪點(diǎn)工資制的企業(yè)從中獲得一些啟示。

一、失敗的原因

1、崗位薪酬的定薪基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在爭(zhēng)議

實(shí)施崗位工資的科學(xué)做法是根據(jù)崗位的技術(shù)、業(yè)務(wù)要求、勞動(dòng)繁重程度、勞動(dòng)條件好壞、所負(fù)責(zé)任大小等因素來確定的。在實(shí)際操作過程中，沒有開展崗位價(jià)值評(píng)估，直接使用第三方數(shù)據(jù)。一方面，不同的公司，每個(gè)崗位的職責(zé)是有區(qū)別的，每個(gè)人的勝任能力是不同的，直接套用市場(chǎng)的平均薪酬是非常錯(cuò)誤的做法；另一個(gè)方面，薪酬是每個(gè)公司的機(jī)密，一般不會(huì)透漏給第三方的，市場(chǎng)中行業(yè)的平均薪酬數(shù)據(jù)也是不準(zhǔn)確的，以不準(zhǔn)確的小樣本數(shù)據(jù)代替大樣本數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不存在權(quán)威性。這種做法的好處就是測(cè)算時(shí)間比較快，而且也容易測(cè)算，但薪酬改革關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益，不能以工作效率為主，要關(guān)注工作質(zhì)量。如果沒有能力處理好復(fù)雜的利益關(guān)系，最好不要用“屁股指揮腦袋”的方式強(qiáng)令執(zhí)行。

2、定編定崗難達(dá)科學(xué)化

Z公司是一個(gè)老國(guó)有企業(yè)，在這種老的體制下，定編定崗就是意味著增加編制和崗位，直接炒掉員工的可能性比較小。一項(xiàng)工作到底需要多少人來做或者一個(gè)崗位具體能干多少工作，這些都不是市場(chǎng)決定的，也無法直接參考市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)，而是依據(jù)現(xiàn)有的在崗人數(shù)和在崗人員情況。如果企業(yè)文化是標(biāo)桿企業(yè)的文化，可以按行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)安排工作量。優(yōu)良的企業(yè)文化能提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，文化不好，工作效率就降低。例如，讓大家填寫一份表格，如果都很自覺，就會(huì)按照通知上的時(shí)間完成，順利完成工作；如果不自覺，就要不斷地催促，消耗了大量重復(fù)統(tǒng)計(jì)和打電話的時(shí)間，在很多情況下，還要幫助填寫。在這種情況下，定編定崗科學(xué)性不足。例如，某項(xiàng)工作需要定專員級(jí)員工來做，還是定主管級(jí)員工來做，沒有明確的界定，只能“因人定崗”或“因人定編”，直接導(dǎo)致的后果就是“以現(xiàn)有在崗人員情況定崗薪”，崗位的好與壞可能跟人情、員工環(huán)境和背景等因素有關(guān)，跟員工能力影響不大，從而導(dǎo)致市場(chǎng)化的崗位薪點(diǎn)工資制失敗。

3、崗位薪點(diǎn)套檔沒有考慮個(gè)體的差異性

Z公司有四個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)層面有若個(gè)不同的崗位，崗位平均薪酬是根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)研，通過計(jì)算該崗位的平均工資所得出的薪酬，如圖1所示。事實(shí)上，每個(gè)崗位的年薪變化是很大的，不同的公司，不同的個(gè)體，即使在職責(zé)相同的崗位上，差別也是很大的，而且職位越高薪酬差距越大，如圖2所示。

說明：A為中層正職薪酬跨度；B為中層副職薪酬跨度；C為主管薪酬跨度；D為專員薪酬跨度。

目前Z公司采用“老人老辦法，新人新政策”和“就高不就低”的原則進(jìn)行薪點(diǎn)套檔，也就是意味著Z公司崗位薪酬存在四種情況：1）“老人”（實(shí)際上是指已經(jīng)簽合同的員工）都在平均線的右邊區(qū)域，根據(jù)原工資進(jìn)行定薪，其余的定五級(jí)；2）“新人”（實(shí)際上是指未來招聘的員工）都在平均線的右邊區(qū)域，但先定五級(jí)，最接近平均線的區(qū)域；3）定五級(jí)的“老人”中，其綜合素質(zhì)比市場(chǎng)平均素質(zhì)可能高也可能低，在實(shí)際薪酬中沒有考慮，全部超過平均線；4）定五級(jí)的“新人”中，其綜合素質(zhì)比市場(chǎng)平均素質(zhì)可能高也可能低，在實(shí)際薪酬中沒有考慮，全部按照平均線核定。

根據(jù)上面的分析，說明Z公司是基于一個(gè)平均值來核定崗位工資薪點(diǎn)，崗位沒有與具體的人聯(lián)系起來，工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、工作能力、工作年限、學(xué)歷、畢業(yè)學(xué)校和性別等都做了平均。有些“老人”工作能力很強(qiáng)或崗位價(jià)值很高，由于市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)不科學(xué)，套的崗位薪酬很低，理論上可以定更高，但實(shí)際上卻定了一個(gè)不合理的崗位的平均薪酬。事實(shí)上，崗位薪點(diǎn)工資是個(gè)很好的格子，如表1所示。人才市場(chǎng)是由一個(gè)個(gè)千差萬別的個(gè)體組成的，除了根據(jù)不同的崗位進(jìn)行分析，還要考慮個(gè)體的不同。例如：北京大學(xué)與廣州大學(xué)的應(yīng)屆本科生，同樣是沒有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆生，放的格子應(yīng)該是不同的；公司內(nèi)部培養(yǎng)了10年的員工和招聘其它公司培養(yǎng)了10年的員工，放的格子也應(yīng)該是不同的；在500強(qiáng)企業(yè)工作10年和在小公司工作10年，同樣是工作10年，放的格子更要不同；?？飘厴I(yè)已經(jīng)工作5年的老員工和剛畢業(yè)的重點(diǎn)大學(xué)的本科生，放的格子可能是相同的，具體情況具體分析。

表1 崗位工資格子（萬元）

4、存在因人定崗薪的情況

崗位工資制鼓勵(lì)員工通過崗位晉升來獲得更多的報(bào)酬，也就是說，崗位任職要求剛好與任職者能力素質(zhì)相匹配，如果員工能力超過崗位要求，則意味著人才的浪費(fèi)；如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時(shí)、保質(zhì)保量的完成崗位工作。一個(gè)博士來做文員，不能因?yàn)樗遣┦?，就定文員為主管級(jí)，更不能因?yàn)樗遣┦?，就定文員崗的崗位薪酬很高，這樣會(huì)存在后遺癥?？茖W(xué)的做法是：文員不能由博士來?yè)?dān)任，如果已經(jīng)存在這種情況，文員崗的薪點(diǎn)還要市場(chǎng)化，套檔時(shí)參照90分位線文員崗，而不用50分位線主管崗。基于崗位薪點(diǎn)的工資制鼓勵(lì)一崗多專和一崗多責(zé)，在實(shí)際的操作中，由于存在“因人定崗”的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致“因人定崗薪”。例如：A崗與B崗具有同樣的崗位價(jià)值，從目前在崗人員的工作經(jīng)驗(yàn)上講，負(fù)責(zé)A崗職責(zé)的主管比B崗主管更豐富，更重要的是，負(fù)責(zé)A崗職責(zé)的主管還負(fù)責(zé)其它一些重要的工作，從職責(zé)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于B崗，然而負(fù)責(zé)A崗職責(zé)的主管崗位薪酬卻低于B崗主管的崗位薪酬，原因是B崗在職人員學(xué)歷高，沒有直接相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，還直接套用市場(chǎng)上該崗位主管級(jí)別的工資，基本沒有考慮勝任力的問題。

二、導(dǎo)致的后果

1、自己無法計(jì)算自己的年薪

每個(gè)季度獎(jiǎng)金根據(jù)全公司層面的系數(shù)分配后，部門再根據(jù)業(yè)績(jī)分配；總特獎(jiǎng)的金額也是變動(dòng)的；稅也是工資的一部分，由公司代繳，導(dǎo)致每個(gè)月都不同。由于每個(gè)人都不清楚自己的獎(jiǎng)金系數(shù)，更不可能知道總的系數(shù)，因此，員工無法計(jì)算自己的年薪，處于混亂狀態(tài)。

2、薪酬升幅差距很大

作為一個(gè)近30年的老國(guó)有企業(yè)，在薪酬改革方面不能太激進(jìn)，有些員工薪酬沒有升，有些員工薪酬翻倍，引起了很多人的不滿。由于強(qiáng)勢(shì)的改革力量和利益相關(guān)者，使利益受損者敢怒不敢言，最后東窗事發(fā)，宣告這次薪酬改革失敗。

3、不利于人才招聘

任何公司育人都付出成本，Z公司每年幾十萬的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、每個(gè)人的帶薪年假和各種其它福利都屬于“培養(yǎng)費(fèi)”，其它公司從Z公司招人，也會(huì)付這筆費(fèi)用的，高出市場(chǎng)平均的部分就是“培養(yǎng)費(fèi)”。讓員工跳槽的薪酬應(yīng)該高于目前的平均薪酬，招聘的公司就要變相地付“培養(yǎng)費(fèi)”。也就是說按崗位平均薪酬很難從市場(chǎng)上招聘到平均能力的人，只能招聘到低于市場(chǎng)平均能力的人。要從其它公司招聘到市場(chǎng)平均能力的人，一定要超出市場(chǎng)平均薪酬，否則別人一般不會(huì)跳槽，若有，可遇不可求，機(jī)會(huì)窗口很小，很容易錯(cuò)失。

4、不利于人才的激勵(lì)和隊(duì)伍的穩(wěn)定

招收一部分水平一般的主管（或在專員級(jí)別上是優(yōu)秀的人才），形成人才梯隊(duì)。在薪酬改革之初，Z公司先行定編定崗，在此過程中，大多數(shù)部門都想把本部門的崗位配主管級(jí)別，不要專員級(jí)別，所以就形成了固化的主管級(jí)崗位工資，基于崗位工資招聘，不會(huì)因?yàn)閼?yīng)聘者的素質(zhì)條件而改變崗位工資。在這種嚴(yán)格按編制管理招聘的模式，不利于人才的培養(yǎng)和隊(duì)伍的穩(wěn)定，招聘來的主管在若干年后可能跳槽。如果沒有這種固化的崗位薪點(diǎn)工資制，Z公司就可以招收一部分水平一般的主管，或在專員級(jí)別上是優(yōu)秀的人才，甚至是應(yīng)屆優(yōu)秀生，形成人才梯隊(duì)。以某部門計(jì)劃招聘的4個(gè)主管為例進(jìn)行說明，如表2所示。

表2 以某部門計(jì)劃招聘的4個(gè)主管為例進(jìn)行說明

三、建議

崗位薪點(diǎn)工資突出的是“崗位”，它實(shí)施的前提必須建立在科學(xué)定崗定編、編制“崗位說明書”并對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。崗位評(píng)價(jià)不僅借助第三方的數(shù)據(jù)，還要按崗位工作特點(diǎn)、工作責(zé)任和任職要求等構(gòu)建崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；組織包括員工代表、部門負(fù)責(zé)人及專家等多人參加的崗位分析評(píng)價(jià)小組，對(duì)各崗位進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，盡可能客觀、公正地反映某一崗位對(duì)公司的真實(shí)價(jià)值。在以崗定薪的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位評(píng)估確定薪酬的級(jí)別，在級(jí)別確定之后每個(gè)級(jí)別水平范圍的設(shè)計(jì)要有一定的靈活性，同時(shí)還要將員工的崗位和技能作為薪酬制定的主要依據(jù)。制定各類人員的技能考試考核辦法，并嚴(yán)格組織實(shí)施，按照任職資格體系對(duì)在職人員進(jìn)行勝任能力分析。堅(jiān)持民主程序，發(fā)揮職代會(huì)作用，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

參考文獻(xiàn)：

[1]高元敏.崗位績(jī)效工資制是國(guó)有企業(yè)工資制度改革的方向[J].西北煤炭.2007年2期

[2]馬永祥.人才標(biāo)準(zhǔn)與人才價(jià)值判斷模型研究[J].人才開發(fā).2008年3月

[3]張同全.基于產(chǎn)權(quán)的人力資本價(jià)值計(jì)量模型研究[J].軟科學(xué).2008（10）