丁揚
摘要:中國人無忠不立。忠厚、忠誠滲透到我們生活、工作的各個方面。組織內忠誠強調的是守中抱一,心存“不貳”。人與人忠誠強調的是信任,一種甘愿蒙受損失的超現(xiàn)實情結。忠誠面前忠言逆耳增進的是感情與信任,蘊之為德行,行之為事業(yè)的倍增的效益。本文通過對忠誠管理的內涵及基本框架分析,提出了忠誠管理的經濟學意義和價值觀的思考,旨在說明無論是過去、現(xiàn)在與將來,無論是中國還是國外,在管理上都不可忽略一個重要的理念——組織成員的忠誠是組織基業(yè)長青的根本保障。
關鍵詞:忠誠 忠誠度 忠誠管理 價值觀
一、忠誠管理的提出與內涵
(一)忠誠管理的提出
忠誠管理始于企業(yè)管理由關注生產性因素到人本因素的轉變,此時企業(yè)在經營管理模式上經歷了一條由表及里、從淺到深的發(fā)展道路。與企業(yè)管理前期所不同的是,忠誠管理在關注生產性因素的同時更把重點投向創(chuàng)造價值的人,是在前期生產性因素的基礎上整合了后期人本因素的觀點并加以發(fā)展的結果。同時忠誠管理的理念不僅僅在企業(yè)管理領域中得到發(fā)展與升華,而且泛化到各個領域、各級組織,人們認可忠誠管理在管理領域的貢獻,并使得各類組織的管理者和領導者視角協(xié)調一致、殊途同歸。
(二)忠誠的內涵
忠誠是職業(yè)人應遵循的一種職業(yè)基本準則,是指對組織或個人真實無期、遵守承諾和契約的品德及行為。忠誠度作為衡量忠誠的標準,它是一個多維的概念,包含行為成分、態(tài)度成分等多個因素。
中國歷代統(tǒng)治者十分重視培養(yǎng)忠誠意識。西方則認為忠誠是一個等級體系,是一個系統(tǒng)。哈佛大學教授喬西亞·洛伊斯在《忠的哲學》中指出 “忠誠自有一個等級體系,也分檔次級別:處于底層的是對個體的忠誠,而后是對團體,而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻?!逼浔憩F(xiàn)有三類:一類是忠誠于個體,即對某個人忠誠,比如忠誠于組織的領導者;一類是對團體的忠誠,比如忠誠于組織本身;另一類是對一些原則的忠誠,比如信仰、思想或操守。這三類忠誠有時是結合在一起的,其中對組織的忠誠要比對個體的忠誠穩(wěn)定,對原則的忠誠又比組織的忠誠穩(wěn)定。
二、忠誠管理的經濟學思考
組織成員的忠誠可量化表現(xiàn)為員工對于組織所表現(xiàn)出來的行為指向和心理歸屬,即員工對所服務的組織盡心竭力的奉獻程度。從經濟學的視角看忠誠管理,員工忠誠在組織中具有明顯的經濟學意義。
(一)提高工作績效
員工的忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是員工主觀上具有忠誠于組織的愿望,這種愿望往往與組織目標高度一致,是組織幫助員工自我發(fā)展和自我實現(xiàn)等因素造成的。在工作中,員工忠誠于組織的奉獻精神會產生凝集力,利于組織的發(fā)展;被動忠誠是指員工本身不愿意長期留在組織里,但由于一些約束因素,如高工資、高福利、交通條件以及暫時還沒有更好的出路與去向等,而不得不留在組織里,一旦這些條件消失,員工就可能不再對組織忠誠了。
(二)忠誠管理,降低組織人員置換成本
員工對組織忠誠,就是忠誠于自己所選的事業(yè),對自己的組織不離不棄。這樣既可以不斷在組織內積攢社會資本,避免跳槽對自己“元氣”的損傷和社會資本的“歸零”重新開始,又可以使組織根據(jù)員工的個性和能力從個人的成長與組織的發(fā)展角度做人力資源的長期規(guī)劃。使得組織在人力資本投入中不會出現(xiàn)重復和浪費,從而降低組織人員置換成本和交替成本。同時忠誠度所產生的輻射作用會更容易吸引并留住優(yōu)秀的人才,為組織營造優(yōu)厚的人力資本。這些忠誠的員工一方面從自己的忠誠度被認可、被賞識體驗到滿足和成就,從而學會更加忠誠;另一方面由員工提供優(yōu)質服務又反過來強化了組織的凝聚力從而促進組織的進一步發(fā)展和強大,進而達到組織與個人“雙贏”的效果。
(三)樹立良好的組織形象
一個組織要立足于本行業(yè)進而在社會上留有良好的口碑,就必須讓組織外的成員能在任何地點、任何時間實時的借助一定的平臺聯(lián)系并得到所需的相關信息。而這些信息的獲得所產生的能量應該是積極地、向上的,并且是穩(wěn)定可信的這樣才能培養(yǎng)出組織外的忠誠度,在實踐中由于組織成員對組織的忠誠所產生的忠誠處處維護組織對內、對外的形象,使組織形象達到一個較完善的層次,有利于吸引和培養(yǎng)組織外的成員對該組織的認可與信任。從而使組織在更大區(qū)間形成良性循環(huán)。
三、忠誠管理的基本因素
忠誠,不僅是指管理思想和戰(zhàn)略規(guī)劃,還有其實用的測量指標,憑借這些指標可指導實施戰(zhàn)略策略的日常工作的操作。實踐中,非營利性組織(比如公務員或事業(yè)單位)其忠誠管理的基本框架應包括如下因素:
(一)描繪愿景
描繪愿景的目的是要創(chuàng)造一種成功的組織文化或組織價值主張,實現(xiàn)卓越的成就。以理念為基礎構建的忠誠才持久,才穩(wěn)定。因為愿景在組織中最重要的作用就是給人以力量。管理者和領導者必須讓自己的屬下看清前方,描繪一個激動人心、崇高的未來讓大家相信這個未來,并用忠誠之心來實現(xiàn)這個愿景。
(二)以忠誠度為導向招聘選拔員工
諸葛亮在《將苑·知人性》中講到:“知人之性,莫難察焉?!笨梢?,選人用人之不易。招聘和選拔員工,作為忠誠全程管理的第一站,其猶如員工進入組織的“過濾器”,“過濾”效果好壞與否直接影響著后續(xù)階段忠誠管理的難度。能夠成功地運用忠誠管理的組織,在招聘和選拔員工時會小心謹慎、嚴格篩選。
(三)培養(yǎng)員工的忠誠度,贏得員工的忠誠
培養(yǎng)員工的忠誠度,首先應該是培養(yǎng)員工對組織的忠誠。只有對事業(yè)忠誠,他才會認真地做好本職工作,維護組織利益”不做任何與履行職責相悖的事,不做那些有損于組織形象和組織信譽的事。其次忠誠于領導。再次,心懷感恩之心護。
對員工的忠誠培養(yǎng),可以從以下幾個階段著手:
1、供職期間忠誠度管理
忠誠度管理的最佳時機是員工在組織的的供職期間,此時組織與員工聯(lián)系最為緊密。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,人都有被尊重、實現(xiàn)自身價值的需要。因此組織要想培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度和培養(yǎng)員工的歸屬感。我們可以通過信息共享、員工參與部分組織決策、團隊合作、渠道通暢等方式,使員工在組織的地位和重要性有所提升,建立員工的歸屬感。讓員工感覺到自己在組織中的存在價,只有這樣,員工才會忠于自己的組織與團隊,才有可能把組織視為自己生命的一部分。
2、離職潛伏期忠誠度管理
員工忠誠度不是一個恒定狀態(tài),維持員工的忠誠度的條件始終處于變化之中。如果組織不能及時發(fā)現(xiàn)并重視這些變化,并有針對性地做出令員工滿意的調整,員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生懈怠工作甚至離職念頭的程度,這個時期為離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開組織的最后一道“閘門”,所以必須盡力采取有效措施挽救,挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度,防止人才流失,而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
3、辭職期忠誠度管理
一個員工從該組織調離,有很多原因,但無論是什么情況,只要是員工遞交調離報告,意味著該員工對組織放棄。因此組織在選拔新員工填補空缺的同時,更應該著手與離職員工約談,了解離職員工離職的真正原因,以及其對組織各方面的意見和看法,從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷,為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。
達到上述目的的假設前提是,即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。
4、辭職后忠誠度的關注
員工離開組織并不一定意味著對組織的背叛,離職后的員工仍然可以成為組織的重要資源,利用他的口碑,擴展組織的正能量影響。把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工,繼續(xù)與他們保持聯(lián)系。
四、忠誠管理的價值觀意義
老子講過:“道不同,不相為謀?!敝艺\需要一種特定的組織文化背景,員工只有認同了組織和組織行為,才會產生巨大的凝聚力,才能從心底認為理應忠誠。若沒有一致的價值取向,很難保證員工對組織的追隨與認同。只有員工在價值觀上與組織的一致,才能開創(chuàng)“志同道合”的局面。
價值觀是指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法。一方面表現(xiàn)為價值取向、價值追求,凝結為一定的價值目標;另一方面表現(xiàn)為價值尺度和準則,成為人們判斷價值事物有無價值及價值大小的評價標準。個人的價值觀一旦確立,便具有相對穩(wěn)定性。但就社會和群體而言,由于人員更替和環(huán)境的變化,社會或群體的價值觀念又是不斷變化著的。
價值觀的確立與管理是組織文化的核心。進行組織忠誠度管理必須借助于文化管理。文化建設是忠誠管理的工具。在忠誠管理過程中,塑造正確的組織倫理觀,提高組織理念的感召力,在組織內形成統(tǒng)一的思想,是忠誠管理價值觀的要求。
一個組織留不住人才,人心渙散,員工人心背離無法形成忠誠管理局面往往不是組織能力問題,而是組織與員工價值觀沖突而造成的巨大溝通成本和執(zhí)行成本。員工尤其是優(yōu)秀的忠誠管理者是組織最重要的資源和財富。所以,準確描述組織忠誠管理的內涵、提煉組織的共同理念以及科學地傳播理念,在組織中形成培養(yǎng)員工的忠誠信念是所有管理者務必重視的問題。
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