王蓁

從涉足零售開始，華潤奉行的就是大并購大整合的策略，從收購萬佳、蘇果，到結(jié)盟樂購，傳言有意百佳超市。大浪淘沙中，這種策略反而成就了其大型零售集團(tuán)的身份。而當(dāng)要總結(jié)其整合之路時(shí)，有些內(nèi)在問題也暗藏兇險(xiǎn)。

在華潤集團(tuán)的眾多業(yè)務(wù)板塊中，零售業(yè)務(wù)是一塊比較獨(dú)特的業(yè)務(wù)。從2001年華潤收購萬佳百貨開始，華潤從偏安一隅的香港華潤超級市場，到收購萬佳、蘇果、家世界、慈客隆、洪客隆的整合歷程，到如今集華潤萬家、華潤蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Olet、blf、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Copffee多種零售業(yè)態(tài)于一身的大型零售企業(yè)集團(tuán)，華潤零售已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

十三年的時(shí)間，中國零售行業(yè)既快速發(fā)展又大浪淘沙，多少原本依靠零售起家的大型國有零售企業(yè)沒落了。華潤零售依靠并購整合實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。

聚焦式的并購整合歷程

在上世紀(jì)八十年代，華潤開始在香港市場開拓零售業(yè)務(wù)，主營幾百平方米的標(biāo)準(zhǔn)超市，經(jīng)營居民生活日用消費(fèi)品。直到2002年，華潤從萬科手中收購萬佳百貨超市，與華潤的零售業(yè)務(wù)整合，重點(diǎn)發(fā)展零售板塊。

當(dāng)時(shí)華潤認(rèn)為，零售是典型的人口驅(qū)動型的行業(yè)，中國的零售行業(yè)還沒有出現(xiàn)真正的領(lǐng)袖，零售行業(yè)又是可以誕生世界500強(qiáng)的行業(yè)。當(dāng)時(shí)的集團(tuán)董事長寧高寧對萬佳整合寄予厚望，由如今的集團(tuán)董事長宋林出任萬佳的董事長，任用萬佳原來的明星經(jīng)理人徐剛做CEO，華潤自己的經(jīng)理人做副職。

結(jié)果，寧高寧和宋林的美好設(shè)想遇到了空前的阻力。徐剛“行伍出身”，也許正是這樣的經(jīng)歷，給萬佳以后的發(fā)展帶來了很深刻的影響。

在合并之前，萬佳百貨的管理近似于一種半軍事化的管理，徐剛也曾經(jīng)親自培訓(xùn)防損保安人員。同時(shí)，在萬佳的管理模式中，最講究的就是執(zhí)行，要求下屬必須100%執(zhí)行上級的工作安排，即使這個(gè)工作指令是錯(cuò)誤的，下屬可以在完成任務(wù)之后向上級反映這種工作的失誤或者直接投訴自己的領(lǐng)導(dǎo)。這就是當(dāng)時(shí)萬佳的管理風(fēng)格。有下屬稱徐剛的口頭語是“滾出去”，開會時(shí)，手下一言不和就是“滾出去！想明白了再進(jìn)來”。這與華潤反對個(gè)人英雄主義的文化格格不入。

這種沖突愈演愈烈，華潤萬佳很快形成了萬佳派和華潤派，針鋒相對，互相掣肘。不到一年，業(yè)績迅速下滑，最初的美好目標(biāo)都化為泡影。當(dāng)時(shí)寧高寧、宋林、徐剛喝酒喝得都要吐血了，掏心窩子的話說得泣不成聲，可惜都無法緩和沖突?，F(xiàn)在想起來，宋林還感嘆：文化真是太重要了！

無奈，徐剛離開團(tuán)隊(duì)另起爐灶——創(chuàng)立興萬家超市（2007年已經(jīng)關(guān)閉）。而香港勵致總經(jīng)理陳朗主動接手萬佳，2003年初走馬上任。這時(shí)萬佳已經(jīng)一片混亂。聽到陳朗要來，有些老萬佳的人紛紛離職，老華潤的人則興高采烈。

隨后陳朗把萬佳改名為萬家，體現(xiàn)對人的關(guān)注，同時(shí)開始滲透華潤的文化，調(diào)整經(jīng)理人隊(duì)伍，摸索零售的生意模式。習(xí)慣搞資本運(yùn)作的陳朗對零售業(yè)的總體戰(zhàn)略逐漸清晰：“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”。同時(shí)，他又提出“開店+并購”的發(fā)展戰(zhàn)略。2004～2007年，華潤萬家先后收購江蘇蘇果超市、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。在發(fā)展華潤萬家主力業(yè)態(tài)的同時(shí)，通過并購迅速占領(lǐng)了區(qū)域市場，快速提升了華潤萬家的市場規(guī)模，并獲得了良好的投資回報(bào)，成為華潤集團(tuán)重要的業(yè)務(wù)板塊之一。

從華潤零售并購的企業(yè)來看，其判斷是否值得收購需要具備以下特點(diǎn)：

第一，行業(yè)聚焦：即企業(yè)所處的行業(yè)位置，包括市場占有率、產(chǎn)業(yè)鏈控制力等；

第二，區(qū)域聚焦：即企業(yè)在所在的區(qū)域范圍內(nèi)具有一定的市場占有率，具有較高的市場品牌價(jià)值。

第三，業(yè)態(tài)聚焦：即企業(yè)比較專注于某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)業(yè)態(tài)，例如最初收購的萬佳百貨、天津家世界、蘇果超市都是集中于大型綜合超市、便利店等零售業(yè)態(tài)。

華潤零售通過十來年的并購，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋除西藏和云南的所有省份，這與大范圍的業(yè)務(wù)覆蓋與收購整合區(qū)域企業(yè)密不可分。通過并購，華潤萬家在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2012年中國連鎖百強(qiáng)榜上已經(jīng)僅次于蘇寧、國美、百聯(lián)外，以941億元銷售規(guī)模位列第四。

“蕭規(guī)曹隨”下的競爭力

在華潤零售并購的眾多企業(yè)中，有類似于被海爾稱為“休克魚”企業(yè)。海爾的定義是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。例如天津家世界因?yàn)橘Y金鏈在上市計(jì)劃擱淺后斷裂，業(yè)績下滑，企業(yè)虧損嚴(yán)重，在被華潤收購后一年即扭虧，快速挽回了市場。當(dāng)然還有很多像萬佳百貨、蘇果超市等正常運(yùn)營的企業(yè)。

那么，華潤是如何整合被并購的企業(yè)呢？

“只有具備了企業(yè)整合能力，才真正稱得上具有核心競爭力。實(shí)際上，并購不難，最難的是并購后的整合工作。經(jīng)驗(yàn)告訴我，從收購一家企業(yè)到最終整合消化步入正軌，差不多需要3年時(shí)間。”這是華潤集團(tuán)的董事長宋林的語錄。

宋林認(rèn)為企業(yè)的并購首先要做的是文化的整合，這個(gè)要求很高，也就是價(jià)值觀——為誰工作，為什么工作？華潤不主張個(gè)人英雄主義；其次是對生意的判斷，要有戰(zhàn)略高度。華潤有一個(gè)競爭理念，一是絕不能因?yàn)樾量啵驑I(yè)績妥協(xié)；二是不會因?yàn)橛袠I(yè)績，向文化妥協(xié)，這在華潤根深蒂同。

這一點(diǎn)與華潤雪花啤酒的股東南非啤酒公司SABMiller相似，SABMiller從南非走向了世界，不僅把總部搬到了倫敦，還進(jìn)入了世界75個(gè)國家，收購了數(shù)以百計(jì)的品牌，打造了一個(gè)無以倫比的啤酒帝國，但它長期堅(jiān)持著本地化企業(yè)的信念，雖跨越了不同的地域和文化，但仍然最大限度地保留了原有的團(tuán)隊(duì)和品牌。在全球擴(kuò)張的過程中，SABMiller很少大范圍更換被收購企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，而是首先會派遣一個(gè)工作組去宣講SABMiller的八大管理之道。他們很少通過“外科手術(shù)”去改變這些企業(yè)，而是選擇把自己的企業(yè)文化和管理理念深深植入這些年輕的企業(yè)成員心中。這才是SABMiller成就一個(gè)啤酒帝國的主要原因。

華潤也希望通過文化和管理理念上的輸入感動和改造職業(yè)經(jīng)理人。

2001年，宋林主持收購浙江家友超市。但是因?yàn)楦鞣N原因沒有成功，家友超市被上海聯(lián)華收購。宋林事后說：這次收購如果成功，則為華潤超市業(yè)務(wù)在浙江打開局面。雖然失利中也有收獲，宋林在和家友交涉過程中，跟家友的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)溝通很好。后來這支隊(duì)伍的領(lǐng)頭人——章百惠進(jìn)入了華潤。

至于華潤萬佳的核心競爭力是什么？

在華潤曾流傳著“蕭規(guī)曹隨”的故事：曹參接替蕭何當(dāng)了丞相后，依然沿用蕭何的措施，自己倒是玩起了“無為而治”。

“蕭規(guī)曹隨”為什么能夠取得成功呢？主要取決于兩個(gè)方面，一是蕭何的“規(guī)”定得好，二是曹參的執(zhí)行有力。

正是在這一理念下，華潤集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：

首先是管戰(zhàn)略，確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；

其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；

第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)政策，杜絕假賬等；

第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

從華潤集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心最重要的目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。大“規(guī)”定好了，二級公司可以自由發(fā)揮，堅(jiān)決執(zhí)行。

跳躍式前進(jìn)的欄桿

前不久華潤與全球第三大零售商樂購終于實(shí)現(xiàn)了攜手。華潤和樂購英國總部同時(shí)發(fā)布公告稱，雙方簽署了備忘錄，利用各自的零售資源組建合資公司。從公告釋放的信息以及業(yè)界的分析看，新的合資公司將全力布局多業(yè)態(tài)零售，以應(yīng)對在中國零售轉(zhuǎn)型期遇到的挑戰(zhàn)。

通過并購，華潤可以彌補(bǔ)自己在商品分析、客戶管理、數(shù)據(jù)挖掘等零售精細(xì)化管理不足的短板，也有機(jī)會借助這個(gè)機(jī)會走向更廣闊的國際市場，甚至有專家稱“華潤零售時(shí)代”即將到臨。

中國消費(fèi)者指數(shù)研究機(jī)構(gòu)“Kantar World Panel”發(fā)布的2013年市場動態(tài)報(bào)告顯示（見表一），二季度華潤萬家的市場占有率已超過沃爾瑪，僅次于高鑫零售排名第二。

在過去的一年中，華潤萬家市場占有率提升了0.1個(gè)百分點(diǎn)，而高鑫零售則提升了0.9個(gè)百分點(diǎn)，如果加上樂購的份額，則成為國內(nèi)零售的領(lǐng)頭羊。但是高鑫零售2013年半年財(cái)報(bào)反映：高鑫零售通過簽訂租約或收購地塊方式，已物色并確定了158個(gè)地點(diǎn)開設(shè)綜合性大賣場，其中l(wèi) 17家在建中，這將表明未來高鑫零售仍將會以高速擴(kuò)張的姿態(tài)開拓零售市場。

如果說高鑫零售是華潤可見的競爭對手，京東、天貓等網(wǎng)絡(luò)零售商的競爭招數(shù)更可謂狠辣有力，傳統(tǒng)零售行業(yè)正在面臨有史以來最沉重的打擊。除了外部競爭，不得不提的是，眾多零售商還將面對不斷攀升的成本“內(nèi)憂”。

目前看來，由于零售企業(yè)員工屬于較低收入勞動群體，工資增速高于平均水平。每年大約增長10%～15%。同時(shí)2013年中國進(jìn)入勞動力供給拐點(diǎn)，未來長期內(nèi)人工工資仍將保持高速增長。而租金率平均每年大約保持3%～5%左右增長。人均工資和租金率的同時(shí)上升，意味著零售企業(yè)同店增速至少達(dá)到7%～8%或者更高才能保證銷售費(fèi)用率平穩(wěn)，而這對于成熟零售門店來說是非常困難的。

戰(zhàn)略布局下的虛空

與此同時(shí)，在成功的戰(zhàn)略布局下，華潤零售依然需要警惕一系列的內(nèi)在虛空：

門店有形而無實(shí)：最近幾年華潤零售創(chuàng)新了很多業(yè)態(tài)，但是在商品組織這個(gè)核心競爭力上還有一定差距。

門店經(jīng)過業(yè)態(tài)創(chuàng)新后的產(chǎn)品銷售力不足，吸引力不強(qiáng)，多是叫好不叫座，難以發(fā)揮業(yè)態(tài)創(chuàng)新的長處；便利門店不便利。高端門店只有價(jià)格高缺乏品質(zhì)高，而最重要的大型綜超業(yè)務(wù)則是依靠品種引進(jìn)獲得后臺費(fèi)用，而沒有系統(tǒng)化的產(chǎn)品引入評估，沒有關(guān)注消費(fèi)者真正需求；內(nèi)部以部門利益為導(dǎo)向，商品組織沒有回歸到商業(yè)的本質(zhì)——滿足對顧客的需求，并為之提供全面的解決方案。

華潤習(xí)慣于通過一些外部硬件改變門店，給門店的短期銷售帶來了一定的業(yè)績增長，但從未真正提升內(nèi)部的管理水平。內(nèi)部問題除了商品組織不足外，在門店經(jīng)營理念、顧客服務(wù)、數(shù)據(jù)的深度挖掘也有很多方面需要提升，這些短板造成了門店有形無實(shí)，徒有大店的硬件，沒有大型門店的競爭力。

尤其是在競爭激烈的大型城市更是如此，門店的單店產(chǎn)出和利潤要低于競爭對手，即使利潤較好的門店也多是因?yàn)榈乩硪蛩睾拖热雰?yōu)勢，一旦面臨強(qiáng)大的競爭對手，門店的銷售將會受到嚴(yán)重打擊。

門店缺乏有效的競爭策略：華潤零售缺少有效的競爭手段，目前僅僅是通過大規(guī)模地開店、簡單的價(jià)格戰(zhàn)來抵御競爭，對于消費(fèi)者行為分析缺乏有效的分析和引導(dǎo)。

今年在一些區(qū)域能夠看到門店品類的整體折扣促銷。甚至全店的買贈活動和打折活動，使得大型綜合超市如同百貨商場的年節(jié)促銷一般。門店全場折扣是數(shù)據(jù)分析缺乏的表現(xiàn)，真正的商業(yè)促銷是要針對消費(fèi)者的需求進(jìn)行個(gè)性化的營銷。

對于網(wǎng)絡(luò)銷售的忽視：目前華潤萬家尚沒有關(guān)于網(wǎng)絡(luò)銷售的業(yè)務(wù)舉措，其實(shí)網(wǎng)絡(luò)銷售對于零售企業(yè)的影響不是競爭結(jié)果的影響，而是經(jīng)營思想的影響。

在實(shí)體門店，供應(yīng)商供應(yīng)給零售商的商品銷售越多，零售商的各項(xiàng)扣點(diǎn)越高，即零售商收取供應(yīng)商的費(fèi)用越高。

在虛擬門店，供應(yīng)商的銷售額越多，零售商基于供應(yīng)商的支持就越多，費(fèi)用扣點(diǎn)越少，這一點(diǎn)的差別就使得供應(yīng)商在不同情況下的商品供給的心態(tài)就發(fā)生了巨大的改變。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)零售商有實(shí)體零售商無與倫比的技術(shù)優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)零售商可以對消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物過程步驟進(jìn)行跟蹤，即消費(fèi)者在一段時(shí)間內(nèi)光顧了幾次門店、瀏覽了哪些網(wǎng)頁的商品、購買了哪些商品，幾次瀏覽后才下達(dá)訂單、停留在頁面的時(shí)間、通過哪些渠道進(jìn)入的網(wǎng)站等問題，這些問題都是實(shí)體門店難以解決的。

2013年華潤先后組織管理團(tuán)隊(duì)拜訪學(xué)習(xí)了海爾、寶清、南非啤酒公司等國內(nèi)外大型企業(yè)，華潤萬家的CEO洪杰對當(dāng)前的市場環(huán)境用了狄更斯《雙城記》的開篇“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代”，來形容華潤零售在目前市場環(huán)境下的境況。

[編輯 代永華]