摘要：傳統(tǒng)的造價(jià)審核型模式，明顯已不能滿足房企長期競(jìng)爭發(fā)展的需求，必須以目標(biāo)成本管理為前置核心、以過程控制為動(dòng)態(tài)成本管理、及以保障和補(bǔ)充為責(zé)任成本管理的主動(dòng)型的房地產(chǎn)成本管理體系，才能夠快捷、靈活地適應(yīng)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的復(fù)雜性和特殊性，才具有較強(qiáng)的可操作性。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 成本管理 目標(biāo)成本 責(zé)任成本 動(dòng)態(tài)成本 數(shù)據(jù)庫

引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭日趨劇烈，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜的房地產(chǎn)形勢(shì)和將來的發(fā)展趨勢(shì)，成本管理的好壞是一個(gè)關(guān)鍵性因素。

“利潤=銷售收入-成本費(fèi)用”這個(gè)公式，充分的說明了成本管理的重要性。要實(shí)現(xiàn)成本管理，需完成以下四個(gè)步驟：制定目標(biāo)成本→責(zé)任成本管理→動(dòng)態(tài)成本管理→建立成本數(shù)據(jù)庫。

1、 制定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是房企預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過努力索要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線。目標(biāo)成本規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)在于事前成本管理，即將降低成本的重心從生產(chǎn)制造階段提前到策劃、設(shè)計(jì)階段，通過預(yù)先制定合理的目標(biāo)成本，作為設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造階段的成本控制指標(biāo)，并通過各項(xiàng)制度、規(guī)定和措施保證生產(chǎn)制造過程中實(shí)際成本符合目標(biāo)成本，從而確保動(dòng)態(tài)成本處于可控狀態(tài)，并最終在成本方面保證房企預(yù)期利潤的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)成本即房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本，內(nèi)容包括完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所投入的各項(xiàng)費(fèi)用，主要包括：前期工程費(fèi)用、土地費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、開發(fā)期稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見費(fèi)用等。

在實(shí)際項(xiàng)目管理中，目標(biāo)成本按開發(fā)的不同階段，始終處于動(dòng)態(tài)管理。原則上，每一個(gè)成本管理版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在房地產(chǎn)開發(fā)前期充分對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行調(diào)研，收集項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)，根據(jù)本地區(qū)的需求情況，在滿足效益最大化的前提下對(duì)產(chǎn)品定位，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本的“概算版”。概算版確定后，對(duì)多個(gè)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比較，根據(jù)一系列的指標(biāo)對(duì)比，確定最優(yōu)戶型設(shè)計(jì)方案及交房標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)搜集的成本數(shù)據(jù)對(duì)“概算版”細(xì)化。緊接進(jìn)入施工圖設(shè)計(jì)階段，在此階段應(yīng)將價(jià)值工程及限額設(shè)計(jì)相結(jié)合，充分考慮細(xì)節(jié)，對(duì)土建、水、電、暖各種專業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行比較，以確定建造標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格編制目標(biāo)成本“預(yù)算版”，并對(duì)“預(yù)算版”目標(biāo)成本進(jìn)行論證?！邦A(yù)算版”目標(biāo)成本一經(jīng)確定不得更改。設(shè)計(jì)階段是開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制最重要的階段，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：初步設(shè)計(jì)階段影響工程成本的程度為70%，施工圖設(shè)計(jì)階段影響工程成本程度為25%，通過技術(shù)措施節(jié)約工程成本的可能性為5%。因此應(yīng)把規(guī)劃設(shè)計(jì)階段作為成本管理的重點(diǎn)。

根據(jù)流程，建立目標(biāo)成本首先應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)特點(diǎn)、選材用料標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗(yàn)，測(cè)算項(xiàng)目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測(cè)算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標(biāo)準(zhǔn)吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求和標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)上述步驟。

2、責(zé)任成本管理

成本管理是一項(xiàng)涉及眾多部門的工作，并與質(zhì)量、工期、安全等密切相關(guān)。目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項(xiàng)分解到部門，并將分解后的目標(biāo)成本及與成本密切相關(guān)的工作制定出責(zé)任考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人。通過定期和不定期的責(zé)任成本考核，既可以對(duì)相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人加強(qiáng)督促，又可調(diào)動(dòng)責(zé)任部門、責(zé)任人對(duì)成本管理的積極性。

責(zé)任成本管理必須遵循職責(zé)分明、客觀合理、便于操作、及時(shí)性的原則建立責(zé)任成本管理的制度流程，以此保障責(zé)任成本管理的順利實(shí)施。在落實(shí)責(zé)任責(zé)任成本時(shí)，責(zé)任成本應(yīng)具體、詳細(xì)、可量化，且落實(shí)到具體部門或個(gè)人。對(duì)多個(gè)部門承擔(dān)責(zé)任或負(fù)責(zé)的可按責(zé)任大小進(jìn)行分解，但仍應(yīng)明確主要負(fù)責(zé)或前頭的部門，避免人人有責(zé)，人人不管的現(xiàn)象。責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)本著客觀、公正、透明的原則定期或不定期對(duì)責(zé)任部門或責(zé)任人進(jìn)行考核工作。考評(píng)過程中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)主動(dòng)與責(zé)任部門或責(zé)任人溝通，給予相關(guān)責(zé)任部門或責(zé)任人一定時(shí)間可以澄清或者提供相關(guān)證明、證據(jù)，避免考評(píng)工作主觀、武斷?？己私Y(jié)果與績效掛鉤，嚴(yán)格按照規(guī)定的獎(jiǎng)罰辦法執(zhí)行，并及時(shí)兌現(xiàn)。

3、動(dòng)態(tài)成本管理

成本的發(fā)生和形成是一個(gè)不斷變化的過程，決定了成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。動(dòng)態(tài)成本管理就是在成本的發(fā)生和形成過程中，為達(dá)到預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)成本，所進(jìn)行的成本預(yù)測(cè)、分析、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控、反饋，并通過對(duì)實(shí)際發(fā)生成本與目標(biāo)成本的比較，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整。

動(dòng)態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，其“高變動(dòng)性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”則相對(duì)容易控制。正因?yàn)楣こ毯贤牟淮_定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實(shí)際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為工程款超付、變更黑洞等成本失控現(xiàn)象頻頻發(fā)生。所以，我們必須以合同為中心。三條主線：動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)付成本。動(dòng)態(tài)成本反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；實(shí)際發(fā)生成本指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與動(dòng)態(tài)成本對(duì)比，可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；實(shí)付成本指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與實(shí)際發(fā)生成本對(duì)比，可反映出工程款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全過程。

動(dòng)態(tài)成本的構(gòu)成是比較復(fù)雜，我們必須借助信息化手法，提高房企成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實(shí)是一個(gè)能夠?qū)崟r(shí)反映出項(xiàng)目成本的信息平臺(tái)，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實(shí)時(shí)記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合。整個(gè)系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行的，包括了估算成本、目標(biāo)成本、合同臺(tái)帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計(jì)劃、動(dòng)態(tài)成本等功能。系統(tǒng)通過即時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，大幅提升房企對(duì)成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高房企的核心競(jìng)爭力。

4、建立成本數(shù)據(jù)庫

成本數(shù)據(jù)庫是成本與相關(guān)部門對(duì)話溝通的工具和語言。成本數(shù)據(jù)庫的建立是在我們完成對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)估的同時(shí)，還必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的成本控制的得失進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)，并將之與項(xiàng)目“目標(biāo)成本數(shù)據(jù)”、“動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進(jìn)行歸檔分析。在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標(biāo)，并最終形成項(xiàng)目的“成本數(shù)據(jù)庫”，“成本數(shù)據(jù)庫”的建立，本著收集數(shù)據(jù)系統(tǒng)化、收集數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的原則進(jìn)行量和質(zhì)的積累，使所有項(xiàng)目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)都將保存下來，為實(shí)現(xiàn)房企成本管理重心前移提供了保障，為未來的項(xiàng)目做目標(biāo)成本提供參考數(shù)據(jù)，并對(duì)未來業(yè)務(wù)的開展發(fā)揮重要的指導(dǎo)作用。

5、結(jié)論

通過對(duì)實(shí)際工程的實(shí)踐分析，建立起以目標(biāo)成本管理為前置核心，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)前期開發(fā)的成本主動(dòng)介入；以動(dòng)態(tài)成本管理為過程控制，實(shí)現(xiàn)施工過程中的中期控制與反饋；以責(zé)任成本管理為保障和補(bǔ)充的房地產(chǎn)成本管理體系，達(dá)到提高房地產(chǎn)成本管理的前瞻性、主動(dòng)性與控制性，實(shí)現(xiàn)事后成本被動(dòng)反映向事中、事前成本主動(dòng)控制的轉(zhuǎn)變，提升房地產(chǎn)成本管理工作的價(jià)值。

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[4]明源地產(chǎn)研究院.房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營最佳實(shí)踐.中國建筑工業(yè)出版社

作者簡介：

陳俊霞（1979-），女，河北滄州人，2002年畢業(yè)于石家莊鐵道學(xué)院，本科，工程師。