婁凱 高瑩瑩

摘要：近年來，我國勞動爭議明顯呈多發(fā)態(tài)勢，已經(jīng)不能單靠勞動爭議仲裁或者勞動監(jiān)察查處來解決，因此尋求企業(yè)內(nèi)部的化解渠道是構(gòu)建和諧勞動關(guān)系的有效途徑。以蘇州高新區(qū)為例，闡述了目前企業(yè)勞動關(guān)系的現(xiàn)狀及主要問題，分析和探討了企業(yè)勞動爭議的影響因素，在此基礎(chǔ)上提出了要充分發(fā)揮基層管理人員在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系中的作用，最終達(dá)到減少勞動爭議，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：勞動爭議；基層管理人員；勞動關(guān)系

勞動關(guān)系是最基本的社會關(guān)系之一，勞動關(guān)系是否和諧直接關(guān)系到整個(gè)社會是否和諧。由于勞資雙方在重大利益關(guān)系上存在著矛盾，常常會引發(fā)勞資糾紛甚至勞資沖突。因此如何構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系成為人們普遍關(guān)心的重大問題。眾多國內(nèi)學(xué)者圍繞如何改善我國企業(yè)勞動關(guān)系提出了許多對策和建議。鈕友寧認(rèn)為要充分發(fā)揮工會在協(xié)調(diào)勞動關(guān)系和化解勞資矛盾中的作用[1]。劉妍、周中之提出了通過廣泛深刻的道德調(diào)整的路徑來規(guī)范和協(xié)調(diào)勞動關(guān)系，而不僅僅通過強(qiáng)有力的法律調(diào)整[2]。張明文就如何發(fā)揮勞動保障監(jiān)察在建立和諧勞動關(guān)系中的作用等方面做了深入的研究和探討[3]。

上述研究雖很有價(jià)值，但大多停留在理論分析，而事實(shí)上企業(yè)勞動關(guān)系逐步走向市場化、復(fù)雜化，因此單一的理論分析難以充分揭示勞動關(guān)系的內(nèi)在規(guī)律，事實(shí)上需要提供更為豐富的具體操作意義的解決路徑，但現(xiàn)有相關(guān)研究較為缺乏?；诖?，本文力圖從造成企業(yè)勞動關(guān)系緊張的原因入手，分析造成目前企業(yè)勞動關(guān)系緊張的各種影響因素，在此基礎(chǔ)上，對蘇州高新區(qū)2009-2012年期間勞資糾紛進(jìn)行實(shí)證研究，最后提出相應(yīng)結(jié)論與建議。

一、目前企業(yè)勞動關(guān)系的現(xiàn)狀及主要問題

從現(xiàn)實(shí)情境看，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)引進(jìn)了越來越多的因循市場交易邏輯，將員工僅僅視為雇傭勞動力，企業(yè)和員工之間在根本利益上是對立的。筆者對蘇州高新區(qū)企業(yè)近年來勞動爭議情況作了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如圖1、2所示：

圖1 2009-2012年蘇州高新區(qū)勞動爭議數(shù)量

圖2 2012年蘇州高新區(qū)勞動爭議類型

由上圖可以看出，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，就業(yè)方式、分配形式日趨多樣化，勞動關(guān)系也日趨復(fù)雜化，蘇州高新區(qū)勞動爭議逐年呈多發(fā)態(tài)勢，不斷暴露出新的矛盾和問題，這些矛盾和問題集中地體現(xiàn)在勞動合同制度、工資報(bào)酬、社會保險(xiǎn)等方面。上圖表示，2012年蘇州高新區(qū)勞動爭議中勞動合同解除類占比重最大，具體地講，一是部分用人單位特別是非公有制企業(yè)不訂立勞動合同。有的用人單位簽了勞動合同并不履行，用人單位不與勞動者簽訂書面勞動合同，使得雙方是否存在勞動關(guān)系都難以確認(rèn)；二是勞動合同管理制度不健全。當(dāng)前，隨著以勞動合同為基礎(chǔ)的用工制度的確立，勞動用工管理任務(wù)越來越重，勞動用工管理的面和量都有明顯的增多。非公有制企業(yè)人員流動大，而企業(yè)的隨意解雇行為普遍；三是勞動合同短期化趨勢明顯，影響了勞動關(guān)系的和諧穩(wěn)定。在激烈的市場競爭條件下，崗位頻繁創(chuàng)造或消失，不穩(wěn)定性增強(qiáng)，用工方式更加靈活、期限趨短，勞動合同短期化現(xiàn)象較為突出，不利于保護(hù)勞動者的合法權(quán)益；四是有的用人單位利用試用期騙用廉價(jià)勞動力。近年來許多用人單位通過設(shè)定較長時(shí)間的試用期來規(guī)避對職工應(yīng)盡的法定責(zé)任，按照現(xiàn)行法律規(guī)定，職工在試用期內(nèi)達(dá)不到錄用條件，用人單位可以隨時(shí)解除勞動合同，并且不用支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。有的生產(chǎn)經(jīng)營季節(jié)性強(qiáng)的中小型企業(yè)，在生產(chǎn)旺季大量招用員工，試用期結(jié)束前，以勞動者達(dá)不到錄用條件為由解除勞動合同。另外，用人單位還利用試用期不給職工參加社會保險(xiǎn)的方式變相盤剝勞動者[4]。

二、影響企業(yè)勞動爭議產(chǎn)生的原因分析

1.企業(yè)與員工之間缺乏相互信任

勞動關(guān)系氛圍作為員工對企業(yè)勞動關(guān)系狀況的心理感知，能夠?qū)趧雨P(guān)系研究從傳統(tǒng)的制度分析領(lǐng)域引入到組織行為的領(lǐng)域，在20世紀(jì)80年代以后受到了越來越多的關(guān)注。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，勞動關(guān)系氛圍能夠顯著影響缺勤、離職、生產(chǎn)率、勞動爭議等結(jié)果。目前全球化、經(jīng)濟(jì)和社會的轉(zhuǎn)型導(dǎo)致員工價(jià)值觀變得愈加多元化，基于個(gè)人主義或利己主義的行為模式不斷增多。企業(yè)和員工的這兩種變化趨勢綜合在一起，導(dǎo)致企業(yè)和員工之間的信賴程度越來越低。當(dāng)勞動爭議甚至是集體行動發(fā)生以后，即便是通過協(xié)商、調(diào)解、仲裁等程序解決了問題，增長了工資或改善了勞動條件，員工尤其是集體行動的組織者可能會擔(dān)心企業(yè)的報(bào)復(fù)，并不能保證之后在工作態(tài)度或行為上的改進(jìn)。因此，制度建設(shè)雖然能夠減少、解決勞動爭議或集體行動，但并不能解決員工與企業(yè)之間的信任缺失問題，仍難以保證高效的生產(chǎn)[5]。

2.企業(yè)員工缺乏意見表達(dá)

員工沉默對于企業(yè)百害而無一利，具體表現(xiàn)在：其一，員工掌握企業(yè)大量的一手信息，沉默阻斷了這些信息的傳遞，同時(shí)使得組織缺乏負(fù)面的反饋，容易使管理者誤將員工沉默當(dāng)成組織的和諧；其二，員工的沉默不利于健康的組織氛圍的形成，阻礙了人與人之間的信息和情感交流，不利于形成健康的組織氛圍；其三，由于員工保留對組織的觀點(diǎn)和信息，可能使得組織喪失了很多的創(chuàng)新機(jī)會，對組織的學(xué)習(xí)過程有嚴(yán)重的影響。對于員工個(gè)人而言，直接結(jié)果是影響著員工與組織的關(guān)系，最為典型的就是員工的流失率升高和組織忠誠度降低；另一方面，員工沉默意味著沒有被重視、感到缺乏控制以及認(rèn)知失調(diào)，并進(jìn)一步降低工作動機(jī)和工作滿意感，產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病，以及各種形式的工作倦怠。

3.企業(yè)缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的基層管理人員

所謂的基層管理人員，是相對于高層管理人員與中層管理人員而言的。在一個(gè)單位，通常是指在生產(chǎn)、教學(xué)、科研一線，承擔(dān)管理任務(wù)的人員，如學(xué)科帶頭人、班主任、車間主任、班組長、領(lǐng)班、工頭等。這些基層管理人員起著保證各項(xiàng)任務(wù)在基層全面落實(shí)的重要作用，同時(shí)承擔(dān)著基本的管理職能，如督促指導(dǎo)員工按規(guī)定完成任務(wù)；溝通協(xié)調(diào)上下級的關(guān)系；配合中高層管理人員擬定各項(xiàng)計(jì)劃并組織實(shí)施；控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作并使之按程序按規(guī)格正常地開展和進(jìn)行；以身作則，給其他一線員工以表率；安慰鼓勵下屬，從而使之產(chǎn)生敬業(yè)精神；對產(chǎn)品質(zhì)量和員工工作表現(xiàn)做出公正評價(jià)并以此作為對員工進(jìn)行獎、罰、升、降的原始數(shù)據(jù)和依據(jù)?；鶎庸芾砣藛T如果充分實(shí)現(xiàn)了上述管理職能，對一個(gè)企業(yè)的勞動關(guān)系氛圍將起到積極的影響，相反，如果是一個(gè)不勝任、缺乏經(jīng)驗(yàn)和管理技能的基層管理人員，則會起到毀滅性的作用。西門子公司有一句名言：只要管理層能知道員工怎么想，那西門子就能成為一家偉大的公司。由此可見，如果管理層能夠充分了解員工的想法，企業(yè)勞動爭議事件會大量減少，這就需要充分發(fā)揮基層管理人員的作用，基層管理人員在這方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢條件，他們來自基層，同基層有共同語言，企業(yè)的管理層要充分利用和調(diào)動這一點(diǎn)，透過他們了解來自基層的聲音，從而破解員工沉默。

三、構(gòu)建企業(yè)和諧勞動關(guān)系的對策思考

（一）充分發(fā)揮基層管理人員在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系中的作用

1.基層管理人員是企業(yè)文化管理層的終端體現(xiàn)

一個(gè)“成功”的企業(yè)文化勢必對員工的價(jià)值觀、行為方式產(chǎn)生極其深遠(yuǎn)的影響，有時(shí)一些資深員工的身上會帶有明顯的企業(yè)文化的“烙印”。基層管理人員作為企業(yè)管理層的終端，持續(xù)向企業(yè)的神經(jīng)末梢——大量的一線操作員工傳導(dǎo)和輸送著企業(yè)的文化。在傳導(dǎo)中，他們對與企業(yè)文化的領(lǐng)會和管理水平，對于員工的幸福感、工作滿意度以及勞資糾紛的產(chǎn)生都起著重要的作用。

2.基層管理人員能有效增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信任

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部信任能夠顯著影響員工的工作滿意感，增進(jìn)員工的情感承諾和組織支持感，會促進(jìn)員工的組織公民行為和創(chuàng)新行為，減少離職意圖，會直接或間接對員工工作績效產(chǎn)生顯著影響。企業(yè)內(nèi)部信任能夠潤滑員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間以及員工和企業(yè)之間的關(guān)系，對企業(yè)管理和企業(yè)績效有著很好的推動作用。我們發(fā)現(xiàn)，充分發(fā)揮基層管理人員的作用能有效增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信任。首先，基層管理人員很多都是從一線操作員工中晉升的，有著共同的工作環(huán)境與經(jīng)歷，他們對于一線員工的感受也最為了解；其次，車間的基層管理人員普遍文化層次不高，但優(yōu)勢就在于與一線員工的文化層次、生活背景都極為相似，能夠在同一語境下溝通，有助于迅速地達(dá)成了解；第三，中國的地域文化特征明顯，很多基層管理人員與一線員工同為“老鄉(xiāng)”，在情感上有極大的認(rèn)同感。

（二）有效發(fā)揮基層管理人員在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系中的積極作用

1.企業(yè)為基層管理人員建立合理的晉升機(jī)制

如何更好地調(diào)動基層管理人員的積極性，要充分考慮到身為一個(gè)企業(yè)員工的本身需求，無疑除了勞動報(bào)酬與員工福利外，短期內(nèi)的晉升與長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃是員工最關(guān)心的問題。晉升機(jī)制與職業(yè)生涯管理息息相關(guān)，前者是滿足員工短期目標(biāo)，后者是員工長期的職業(yè)規(guī)劃。

在制定這方面的機(jī)制時(shí)，需要幫助員工把組織和個(gè)人的需求結(jié)合起來，恰當(dāng)?shù)卮_定其長短期職業(yè)目標(biāo)及其進(jìn)展?fàn)顩r的判斷方法，同時(shí)，還應(yīng)確保設(shè)立的目標(biāo)是具體可實(shí)現(xiàn)且富有挑戰(zhàn)性的，并承諾協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。其次是制度上的考慮，要注意細(xì)節(jié)，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，確保公平與合理性。如設(shè)置職位，確定崗位職責(zé)，并建立崗位說明書。崗位職責(zé)即崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍。當(dāng)員工個(gè)人自身技能、綜合能力達(dá)到另一個(gè)層級的時(shí)候，應(yīng)給予合理的晉升，這中間，公平的考核制度尤為重要。同時(shí)，職務(wù)晉升后，相應(yīng)的權(quán)力、職責(zé)、勞動報(bào)酬都要有所調(diào)整，這個(gè)過程中企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地幫助員工。

2.企業(yè)為基層管理人員量身定做培訓(xùn)制度

剛從基層崗位被提升為一線管理人員往往會面臨一些問題，如與下屬關(guān)系緊張，不知道怎么管理下屬。有的因?yàn)榇虿黄魄槊?，不敢管，有的因?yàn)楦夜?，而下屬不?zhí)行或者消極對待?；鶎庸芾砣藛T基本上都是從一線員工提拔起來的，以前大家是同事，一起為了完成某項(xiàng)工作而努力，可以一起玩鬧和抱怨，可是現(xiàn)在變成了上司，而周圍的同事可能從心里并不認(rèn)為從知識、技能、素質(zhì)上面高于他們，就會有抵觸。

因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對基層管理人員的培訓(xùn)制度。首先技能培訓(xùn)是必不可少的，基層管理人員來自于基層，立足于根本的是技術(shù)，這也是從員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃角度出發(fā)考慮；其次是管理知識的培訓(xùn)，迅速補(bǔ)充管理知識對新晉的基層管理人員來說是十分有必要的。從晉升渠道來說，不是所有的技術(shù)人員都能成功地轉(zhuǎn)變成為一名管理者，因?yàn)橐幻芾碚叱司邆渥罨镜募夹g(shù)能力即專業(yè)技能外，還需要具備一名管理者所必需的知識、技能、素質(zhì)和意愿，包括組織能力、協(xié)調(diào)能力、語言表達(dá)能力、大局意識等等。這些能力，一是天賦，二是訓(xùn)練所得。企業(yè)應(yīng)有針對性地幫助基層管理人員補(bǔ)充這一類管理知識和能力，以應(yīng)對開展管理工作所需要用到的情況。

當(dāng)然，基層管理人員自身也要注重工作方式方法的調(diào)整，自身有追求進(jìn)步的內(nèi)在需求，能夠以身作則、嚴(yán)于律己；第三是心理培訓(xùn)，新晉基層管理人員需要盡快調(diào)整心態(tài)以便更好地配合中高層領(lǐng)導(dǎo)開展工作，這是最重要的，也是開展工作的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃地幫助他們，使其心里明白，現(xiàn)在的職位已經(jīng)和以前有了當(dāng)然的區(qū)別，已從一個(gè)純粹的執(zhí)行者、同級同事的同盟者，變成了具有一定權(quán)限、職責(zé)和義務(wù)的基層管理者、一名上司。要接受不能再和以前的同事保持天然的同盟關(guān)系的現(xiàn)狀，與以前的同事是一種管理與被管理、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的角色定位，不能再和他們一起對工作完沒完成、完成的質(zhì)量好與不好抱持無所謂的態(tài)度，也不能和他們一起抱怨上司的不公、公司的不好。要有比以前更強(qiáng)大一點(diǎn)的內(nèi)心才能應(yīng)對。

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