□文/田 旭 杜寶蒼

（河北金融學(xué)院 河北·保定）

現(xiàn)代企業(yè)，一般都是從小規(guī)模逐步發(fā)展為大規(guī)模企業(yè)，無(wú)論采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)涉及到一個(gè)分權(quán)還是集權(quán)的問(wèn)題，這個(gè)是用來(lái)描述組織中的決策權(quán)在組織中或者在指揮鏈上分布情況的一個(gè)概念，是一種相對(duì)的概念。那么，在組織中為什么有的組織選擇集權(quán)的管理方式，有的組織選擇分權(quán)的管理方式，究竟是什么造成了這些企業(yè)的不同選擇呢？

一、企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的利弊

（一）組織集權(quán)的利弊分析。所謂集權(quán)，是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)的決策領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在組織上層甚至于總裁一人之手，實(shí)現(xiàn)指揮的高度統(tǒng)一。

集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是便于從整體組織目標(biāo)出發(fā)處理問(wèn)題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得以更有效的利用，并有助于確保組織政策和行動(dòng)的一致性，提高組織的控制力。

按照周三多的觀點(diǎn)，組織內(nèi)過(guò)度的集權(quán)容易造成決策質(zhì)量的降低。另外，由于現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的復(fù)雜性，容易使各個(gè)部門失去適應(yīng)性和自我調(diào)節(jié)能力，從而削弱組織的整體應(yīng)變能力；同時(shí)，由于權(quán)力高度集中，基層人員一味地被動(dòng)、機(jī)械式地執(zhí)行命令，難免降低組織成員工作熱情。

（二）組織分權(quán)的利弊分析。分權(quán)恰恰同集權(quán)相反，指的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)的權(quán)力盡量下放到組織基層。

分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)很多，集權(quán)的缺點(diǎn)反過(guò)來(lái)看就是分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)。另外，運(yùn)用分權(quán)管理模式在處理企業(yè)各類問(wèn)題上能機(jī)動(dòng)、靈活、及時(shí)，當(dāng)下層部門有一定權(quán)力時(shí)，就可以隨時(shí)根據(jù)情況處理問(wèn)題，不需要層層上報(bào)審批，浪費(fèi)時(shí)間。

而分權(quán)的缺點(diǎn)也很明顯，十分容易產(chǎn)生偏離企業(yè)目標(biāo)的本位主義傾向；另外，各部門之間的協(xié)調(diào)困難，容易降低組織的統(tǒng)一性，同時(shí)對(duì)基層人員的要求比較高，一般難以達(dá)到，還有就是容易導(dǎo)致過(guò)高的管理費(fèi)用。

二、企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的影響因素

（一）企業(yè)實(shí)施集權(quán)與分權(quán)的因素僅僅是影響因素而不是決定因素。到目前為止，理論界對(duì)于集權(quán)與分權(quán)的概念有著較為統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，而且也基本都同意在現(xiàn)實(shí)中不可能存在絕對(duì)的分權(quán)和絕對(duì)的集權(quán)，因?yàn)榻^對(duì)的集權(quán)意味著職權(quán)全部集中在一個(gè)人手中，因而不存在下級(jí)管理者，這實(shí)際上等于組織不存在；絕對(duì)的分權(quán)也是不存在的，因?yàn)檫@意味著沒(méi)有管理者，組織也不能夠存在，所以說(shuō)一個(gè)組織的存在意味著某種程度的分權(quán)。

那么，對(duì)于組織集權(quán)和分權(quán)，問(wèn)題的關(guān)鍵就是集權(quán)與分權(quán)必須要適度，只有有了適度的組織權(quán)力分配體系，這個(gè)組織才能在社會(huì)中正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，要想衡量這個(gè)適度性，就要明確組織集權(quán)與分權(quán)的主要影響因素。有些學(xué)者認(rèn)為，決定企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的因素包括所有制、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理制度和人員的結(jié)構(gòu)、決策者的水平以及決策的內(nèi)容等。

請(qǐng)注意，在這里筆者想說(shuō)明的是，這些也許是一些因素，但應(yīng)該僅僅是影響因素而不能稱其為決定性因素，這一點(diǎn)是非常重要的。在此通過(guò)一個(gè)企業(yè)的對(duì)比案例，來(lái)說(shuō)明集權(quán)與分權(quán)并沒(méi)有決定性因素，只存在影響因素。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融會(huì)各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。從支在簡(jiǎn)陽(yáng)市路邊的一個(gè)麻辣燙小攤，發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州、無(wú)錫等全國(guó)15個(gè)城市擁有71家直營(yíng)店、4個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，現(xiàn)擁有員工14，000多人的大公司。海底撈的成功因素有很多種，比如優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、培養(yǎng)忠實(shí)的消費(fèi)者、穩(wěn)健的擴(kuò)張速度等等，但是還有一條就是海底撈的分權(quán)管理。董事長(zhǎng)張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬(wàn)以上；100萬(wàn)以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元的簽字權(quán)；店長(zhǎng)有3萬(wàn)元的簽字權(quán)。這種放心大膽的制度分權(quán)在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見(jiàn)，海底撈最重要的是給予了基層的服務(wù)員分權(quán)：不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。

同為火鍋餐飲企業(yè)的內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司1999年8月誕生于內(nèi)蒙古包頭市，以經(jīng)營(yíng)小肥羊特色火鍋及特許經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，兼營(yíng)小肥羊調(diào)味品及專用肉制品的研發(fā)、加工及銷售業(yè)。2008年6月小肥羊在香港上市，是中國(guó)首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，被譽(yù)為“中華火鍋第一股”。小肥羊在2006年就實(shí)行了“領(lǐng)頭羊計(jì)劃”，這意味著更高程度的“集權(quán)”。這是一種更為集中的管理模式，總公司負(fù)責(zé)所有店面從產(chǎn)品到運(yùn)營(yíng)的每一步。將高峰時(shí)的700多家店，縮編為300余家，服務(wù)質(zhì)量大幅提升，“集權(quán)”管理讓小肥羊在門店經(jīng)營(yíng)上有更多文章可做。從2008年開(kāi)始，將店面分為商務(wù)店、主流店與社區(qū)店三個(gè)階層，在價(jià)格、環(huán)境、菜品上滿足不同定位人群的需求。

小肥羊和海底撈同樣都是餐飲企業(yè)，同樣都是火鍋餐飲企業(yè)，所實(shí)行的管理方式不同，集分權(quán)方式不同，但是都取得了比較好的效果。所以，以上所說(shuō)的因素都只是相對(duì)的影響因素，而不能稱其為決定因素，相同的環(huán)境和所有制并不能推導(dǎo)出相同的集分權(quán)模式，因素并不是絕對(duì)的，而是相對(duì)的。

（二）企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的影響因素。在之前的管理學(xué)理論中，更多的是從組織自身角度進(jìn)行的分析，都是分析組織內(nèi)部的若干因素。比如，哈羅德·孔茨就是從決策的代價(jià)、政策一致性的要求、組織的規(guī)模、管理者和被管理者的素質(zhì)等組織內(nèi)部因素去分析的。但是，對(duì)于企業(yè)的影響因素僅僅從企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行分析是不夠的，還應(yīng)該考慮企業(yè)外部社會(huì)、文化、市場(chǎng)等因素。這些因素有時(shí)候會(huì)有更大的影響。

筆者認(rèn)為，除了以上提到過(guò)的組織規(guī)模、管理者素質(zhì)、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、決策者的水平以及決策內(nèi)容之外，至少還應(yīng)受到以下因素的影響：

第一，組織管理者的意識(shí)和理念。管理學(xué)上有一個(gè)“天花板”的說(shuō)法，認(rèn)為組織的領(lǐng)導(dǎo)決定組織的水平，同樣的，組織是集權(quán)還是分權(quán)管理，最重要的影響因素也應(yīng)該是管理者的意識(shí)，他的管理意識(shí)和管理理念直接決定者組織的權(quán)力分配方式。奉行人本管理的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于分權(quán)，而認(rèn)為物本管理的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于集權(quán)。

第二，地區(qū)與民族文化。不同的地區(qū)和民族對(duì)于組織權(quán)力分配的方式也是有不同傾向的。如果這個(gè)地區(qū)或民族的價(jià)值觀、文化或者宗教信仰差異很大，個(gè)人之見(jiàn)的差異越大，相對(duì)來(lái)說(shuō)就越傾向于分權(quán)管理。

第三，顧客的需求。如果顧客的需求越多樣化、越要求及時(shí)反應(yīng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)不適合使用集權(quán)的方式，因?yàn)榭蛻魧?duì)時(shí)間的敏感，如果需要反饋到高層再進(jìn)行處理的話，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)造成顧客不滿，不利于企業(yè)的良好發(fā)展。

三、結(jié)論

組織的集權(quán)也好，分權(quán)也罷，都是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，不存在任何一個(gè)可以決定組織權(quán)力分配狀況的單一因素，所有的因素都只能說(shuō)是影響因素，而且應(yīng)該盡可能全面的考慮組織內(nèi)外部因素，才能找到適合本企業(yè)的集分權(quán)程度。我們應(yīng)因時(shí)制宜、因人制宜、因事制宜，充分發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)的長(zhǎng)處，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)所有員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

[1] 周三多.管理學(xué)——原理與方法（第五版）[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2008.

[2] 尚云仙.管理學(xué)基礎(chǔ)[M].知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2006.

[3] 朱傳杰.論管理的集權(quán)與分權(quán)[J].經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索，2000.3.

[4] 黃長(zhǎng)江，唐娜.論企業(yè)管理的集權(quán)與分權(quán)[J].現(xiàn)代科學(xué)管理，2004.4.

[5] 潘豐.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)、分權(quán)利弊談[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2002.1.

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