摘 要：公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，科學(xué)的管理模式是提高企業(yè)集團(tuán)控股企業(yè)管理效率、提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵?；诖?，探討一種基于財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)控股企業(yè)管理模式，并從操作層面提出理順集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、規(guī)范子公司經(jīng)營管理行為、確保母公司控制權(quán)的具體做法以及集中式財(cái)務(wù)管理的原則，以期加強(qiáng)對控股企業(yè)的管理，確保資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)母子公司的共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；控股企業(yè)；管理模式

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0065-03

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)作為一個特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，具有經(jīng)營規(guī)模大、范圍廣、區(qū)域?qū)?、層次多、?shí)力強(qiáng)的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)管理對象包括兩個層面，一是總部（母公司），二是控股企業(yè)（子公司）。母公司作為投資控股管理的主體，必須建立一套科學(xué)的管理體制和模式以規(guī)范集團(tuán)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理行為，加強(qiáng)對控股企業(yè)的管理，達(dá)到集團(tuán)整體效率最高，效益最優(yōu)。

一、建立以持股治理方式為主導(dǎo)的母子公司管理體系，理順集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

企業(yè)集團(tuán)對其子公司等成員企業(yè)的管理，從管理上屬于產(chǎn)權(quán)屬性在管理權(quán)上的延伸。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)內(nèi)各成員內(nèi)部之間的關(guān)系。母公司負(fù)責(zé)股權(quán)投資和實(shí)施管理，通過直接、間接投資和獲取管理權(quán)等形式獲得對其他子公司（含全資子公司、控股公司和具實(shí)際掌控權(quán)的公司）的管理控制權(quán)。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的獨(dú)立法人，擁有自有資金和自主經(jīng)營權(quán)。同時，為有效防止產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂，各子公司均不得反向持有母公司股份，并且不得在子公司之間交叉持股。

在控股性的母子公司組織體制中，母公司實(shí)際上是一個控股主體，是集團(tuán)的投資管理和決策權(quán)力機(jī)構(gòu)。母公司以資產(chǎn)為紐帶，通過資本控制、戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理對子公司進(jìn)行資產(chǎn)管理，其對子公司的影響主要通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實(shí)現(xiàn)。子公司執(zhí)行董事會下達(dá)的經(jīng)營管理目標(biāo)，自主承擔(dān)相關(guān)后果。母公司不干預(yù)子公司的具體經(jīng)營活動，但作為全資所有者或控股大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會提出建議，以董事會決議的形式交由子公司具體執(zhí)行。

在整個集團(tuán)的分工上，母公司在經(jīng)營好主營業(yè)務(wù)的同時負(fù)責(zé)進(jìn)行股權(quán)投資規(guī)劃、實(shí)施和管理；子公司的任務(wù)則是在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成自身的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，對一定限額內(nèi)的投資項(xiàng)目（基建和技改）子公司可自行決策和實(shí)施，負(fù)責(zé)除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)之外的人事任免及獎懲，根據(jù)國家有關(guān)政策和集團(tuán)公司的規(guī)定，在本公司的留成利潤中合理提取福利基金。母子公司共同的任務(wù)都是最大限度地使資產(chǎn)盈利和增值。

在決策層次上，母公司除了自身生產(chǎn)經(jīng)營決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會所作出的決策則更傾向于實(shí)務(wù)操作。

在關(guān)聯(lián)交易方面，母、子公司之間的交易必須遵循公正交易原則，母、子公司之間的交易應(yīng)完全等同于與第三方之間的交易。沒有正當(dāng)理由，一般不允許開展有利于母、子公司任何一方，而不利于另一方的交易。

二、建立以財(cái)務(wù)管理為中心的母公司管理體制，確保母公司控制權(quán)

母公司要有效地約束控股子公司，就必須通過股東會和董事會議事形式實(shí)現(xiàn)以下對子公司的控制權(quán)：（1）資本運(yùn)作權(quán)。涉及子公司的設(shè)立、變更、增減股本、合并、歇業(yè)、清盤和破產(chǎn)等，以及子公司的對外收購兼并、投資成立分公司等。（2）重大投資權(quán)。包括授權(quán)限額之外的子公司項(xiàng)目投資、委托理財(cái)、資產(chǎn)租賃或出售，以及融資負(fù)債、對外擔(dān)保和抵押等。（3）重要人事權(quán)。子公司的重要人事權(quán)包括董事、監(jiān)事、子公司高層管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免。（4）發(fā)展戰(zhàn)略權(quán)。母公司規(guī)定子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向；子公司業(yè)務(wù)邊界和戰(zhàn)略計(jì)劃的調(diào)整必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)。（5）營運(yùn)管理權(quán)。母公司不直接干預(yù)子公司的內(nèi)部事務(wù)，但其組織構(gòu)架、重要的規(guī)章制度、財(cái)務(wù)政策、高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營績效制度由母公司統(tǒng)一審定，并對子公司的制度、政策執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管，對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定期考核。

企業(yè)集團(tuán)通過產(chǎn)權(quán)資本關(guān)系建立的持股治理方式為主導(dǎo)的母子公司管理體系中，對子公司進(jìn)行科學(xué)管理和有效監(jiān)控的關(guān)鍵是母公司擁有實(shí)際的控制權(quán)，而實(shí)際控制權(quán)的落實(shí)又需要依靠有效的財(cái)務(wù)管理手段。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來越大，要確保實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，必須建立一套高效的管理體制，完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。母公司以財(cái)務(wù)管理為中心，以資金管理為核心，控制了資金、收入、成本、利潤，等于抓住了各子公司經(jīng)營管理的各個方面，母公司因此可以全面落實(shí)對子公司的控制權(quán)。

三、建立集中式的財(cái)務(wù)管理模式，規(guī)范子公司經(jīng)營管理行為

在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)體制中，管理者違背投資人的意愿和目標(biāo)而追求個人目標(biāo)效用最大化的傾向，進(jìn)一步加大了投資人資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)。投資人為了降低、減少這種風(fēng)險(xiǎn)和損失，實(shí)現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)，必須對管理者實(shí)施有效控制。母公司的財(cái)務(wù)集中控制管理模式正是實(shí)現(xiàn)有效控制的最佳路徑。

財(cái)務(wù)集中管理是在信息集中的前提下，通過統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)工作人員，實(shí)現(xiàn)公司統(tǒng)一管理資產(chǎn)的目的。集中式的財(cái)務(wù)管理模式，主要是指集中管理人員、資金和信息，統(tǒng)一會計(jì)政策、會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理制度，通過分級核算經(jīng)營成果切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控。財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理是實(shí)現(xiàn)母公司財(cái)務(wù)控制權(quán)的根本保證，資金統(tǒng)一管理是確保資產(chǎn)安全、提高資金利用效率的重要手段，信息集中是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部集中監(jiān)控、規(guī)模經(jīng)營和資源共享的基礎(chǔ)，而制度的統(tǒng)一則是規(guī)范子公司經(jīng)營管理行為的關(guān)鍵。統(tǒng)一的制度主要包括資產(chǎn)管理制度、資本金管理制度、全面預(yù)算管理制度、收入確認(rèn)與歸集制度、成本費(fèi)用管理制度、利潤分配管理制度、印鑒管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告分析評價(jià)制度、內(nèi)部審核與外部審計(jì)制度等。在此基礎(chǔ)上實(shí)行子公司的分級核算，母公司根據(jù)各獨(dú)立核算子公司經(jīng)營的特點(diǎn)和性質(zhì)，制定具體的會計(jì)核算辦法，規(guī)范使用會計(jì)科目，使各獨(dú)立核算單位在資金使用、會計(jì)核算中都能準(zhǔn)確、全面、獨(dú)立地反映其資金使用狀況和經(jīng)營成果。

只有通過集中式的財(cái)務(wù)管理，母公司管理層才能在子公司經(jīng)營管理信息方面與子公司管理層相對稱，得以建立對子公司運(yùn)作中的集中管理權(quán)，預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提高經(jīng)濟(jì)效益，同時有助于及時、有效地進(jìn)行業(yè)績考核，實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督。

從操作層面來講，建立“集中管理、統(tǒng)一制度、分級核算”的財(cái)務(wù)管理模式，應(yīng)堅(jiān)持以下幾個原則。

1.對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制是集中式財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度因具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可以使母公司及時了解子公司的經(jīng)營動態(tài)情況，有效防止所屬企業(yè)的董事會、經(jīng)理辦公會、企業(yè)的經(jīng)營班子在重大經(jīng)營活動中的程序違規(guī)、決策失誤，可以及時制止所屬成員企業(yè)不按國家和集團(tuán)的規(guī)定對外投資、對外擔(dān)保行為，防止私設(shè)小金庫和設(shè)賬外賬、在經(jīng)營活動中背著母公司搞體外循環(huán)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而督促子公司認(rèn)真執(zhí)行母公司的各項(xiàng)決議以及統(tǒng)一規(guī)定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，幫助母公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制，確保各子公司的會計(jì)核算信息客觀真實(shí)。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事關(guān)系歸由母公司統(tǒng)一管理，工資、福利待遇由母公司負(fù)責(zé)。母公司建立與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制相配套的各項(xiàng)制度，如對委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度，薪酬水平、業(yè)績考核制度，獎懲制度，培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的順利實(shí)施。

委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該被賦予如下責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐子公司的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督工作，參與派駐子公司重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制、執(zhí)行和監(jiān)控派駐子公司各類預(yù)算和信貸計(jì)劃，負(fù)責(zé)對子公司財(cái)務(wù)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理，負(fù)責(zé)定期向母公司報(bào)告資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況等。為了切實(shí)發(fā)揮委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的作用，委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還具有制止子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向母公司匯報(bào)的權(quán)力。

2.實(shí)行全面預(yù)算管理是集中式財(cái)務(wù)管理的有效途徑。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理。母公司通過對子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)集中控制。

財(cái)務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，堅(jiān)持盈利能力和資產(chǎn)管理能力相統(tǒng)一的原則，按照財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算內(nèi)容，對經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制。各子公司根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，編制相應(yīng)的月度收入和成本費(fèi)用預(yù)算，每月進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況比較，找出差異原因，提出相應(yīng)措施，母公司及時掌握子公司的日常經(jīng)營數(shù)據(jù)，監(jiān)管子公司運(yùn)營情況，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度地減少資金占用，保證及時償還到期銀行貸款。預(yù)算外資金支出必須上報(bào)母公司及公司董事會審批后執(zhí)行。同時，各子公司財(cái)務(wù)部門每月須編制管理報(bào)告，母公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總，重點(diǎn)分析業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用情況、利潤情況、應(yīng)收賬款賬齡情況、固定資產(chǎn)及存貨庫存情況、資金籌集與運(yùn)用情況等等，提出改進(jìn)措施和建議。母子公司整體財(cái)務(wù)分析評價(jià)，是母公司決策管理的重要依據(jù)。

母公司還應(yīng)根據(jù)各子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，結(jié)合年度預(yù)算指標(biāo)完成情況和非財(cái)務(wù)性的關(guān)鍵指標(biāo)對子公司經(jīng)營狀況進(jìn)行評價(jià)和考核，落實(shí)相應(yīng)的獎懲辦法，與各子公司管理人員薪酬體系掛鉤，促進(jìn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.強(qiáng)化對子公司的資金管理是集中式財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。母公司負(fù)責(zé)組織子公司合理籌集和調(diào)配使用資金，確保資金占用和資金成本最低?；I集資金時，母公司應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金。在另一方面，通過現(xiàn)金收支日報(bào)表，加強(qiáng)對各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，同時加強(qiáng)對子公司應(yīng)收帳款管理和對貨款回籠的考核，減少資金不合理占用，提高資金使用效益。另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，指導(dǎo)子公司合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大后，資金管理最好的辦法是實(shí)行集權(quán)式管理。

4.完善內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)制度是集中式財(cái)務(wù)管理的補(bǔ)充和保證。審計(jì)本身并不是一種財(cái)務(wù)集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對子公司財(cái)務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實(shí)施。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作包含以下方式：（1）母公司對子公司進(jìn)行的制度執(zhí)行情況日常檢查及不定期的全面性或抽查性的監(jiān)督審查活動。（2）子公司內(nèi)部日常監(jiān)督，可在財(cái)務(wù)部設(shè)立審計(jì)崗位，進(jìn)行日常監(jiān)督管理。（3）接受企業(yè)外部國家、地方財(cái)稅或?qū)徲?jì)部門的審計(jì)、財(cái)稅大檢查、清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估等。（4）年末母公司統(tǒng)一組織獨(dú)立的會計(jì)師事務(wù)所對各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告年度審計(jì)。（5）對母公司、子公司管理層任職前、任職間、調(diào)崗、離職的審計(jì)檢查。

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，良好的公司治理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，建立一套系統(tǒng)化的切合自身實(shí)際的控股企業(yè)管理模式，是提高治理效率、提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式既是一個理論問題，又是一個操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題，文中集團(tuán)控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式總體上體現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合、結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合、外部管理與內(nèi)部管理相結(jié)合的原則，遵循資本運(yùn)行法則，考慮協(xié)同化集團(tuán)控制，符合公司治理的基本要求和集團(tuán)控股企業(yè)的管理要求。隨著市場競爭的日益加劇、環(huán)境的不斷變化和風(fēng)險(xiǎn)事件的頻繁發(fā)生，建立基于財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)控股企業(yè)管理模式，對于加強(qiáng)對控股企業(yè)的管理，確保資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)母子公司的共同發(fā)展，是一種有效的現(xiàn)實(shí)選擇。

（責(zé)任編輯：袁凌云）</