徐 晉，朱 泳

（1.鹽城工學(xué)院體育與藝術(shù)教育部，江蘇 鹽城 224051；2.遼寧師范大學(xué)體育學(xué)院，遼寧 大連 116029）

我國(guó)體育用品企業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷模式探析

徐 晉1，2，朱 泳1

（1.鹽城工學(xué)院體育與藝術(shù)教育部，江蘇 鹽城 224051；2.遼寧師范大學(xué)體育學(xué)院，遼寧 大連 116029）

當(dāng)前，我國(guó)體育用品企業(yè)的營(yíng)銷發(fā)展面臨著國(guó)內(nèi)外眾多壓力，這一現(xiàn)實(shí)迫使企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變既有觀念，尋求新型營(yíng)銷理念從而擺脫困境。聯(lián)合營(yíng)銷模式是當(dāng)今許多行業(yè)從事市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的新興渠道，基于市場(chǎng)營(yíng)銷的基本流程，我國(guó)體育用品企業(yè)可以轉(zhuǎn)變視角，從產(chǎn)品營(yíng)銷終端到始端開展不同深度的聯(lián)合營(yíng)銷，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

體育用品；聯(lián)合營(yíng)銷；競(jìng)爭(zhēng)；合作

1 聯(lián)合營(yíng)銷概述

2008年北京奧運(yùn)會(huì)期間，阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞和可口可樂三大商業(yè)巨頭啟動(dòng)了名為“中國(guó)贏，我們贏”的大型奧運(yùn)市場(chǎng)合作推廣計(jì)劃，商家與消費(fèi)者一起為中國(guó)運(yùn)動(dòng)員加油助威，只要中國(guó)選手成功奪牌，消費(fèi)者就有機(jī)會(huì)贏取由阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞和可口可樂精心準(zhǔn)備的豐厚奧運(yùn)獎(jiǎng)品。在活動(dòng)的同一條廣告片中，消費(fèi)者同時(shí)看到了3個(gè)品牌的LOGO并行于同一標(biāo)版中，這種創(chuàng)新的營(yíng)銷形式頓時(shí)引起了市場(chǎng)的極大關(guān)注。聯(lián)合營(yíng)銷是指2個(gè)或2個(gè)以上的企業(yè)或品牌分別借助自身資源，在目標(biāo)市場(chǎng)相近的前提下協(xié)同開展的營(yíng)銷傳播、品牌建設(shè)、產(chǎn)品促銷等方面的營(yíng)銷活動(dòng)，以達(dá)到共享營(yíng)銷資源、鞏固營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的一種營(yíng)銷模式。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷傾向于將除自身以外的其他企業(yè)看作是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或營(yíng)銷對(duì)象，其視角多專注于彼此獨(dú)立性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，缺乏對(duì)企業(yè)間合作的應(yīng)有認(rèn)識(shí)。而聯(lián)合營(yíng)銷轉(zhuǎn)變了以往的營(yíng)銷思想，推崇企業(yè)間建立一定的合作機(jī)制，從聯(lián)合中獲取更多的區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

2 我國(guó)體育用品企業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷模式的現(xiàn)實(shí)訴求

2.1 國(guó)外體育用品企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)

自中國(guó)加入WTO，中國(guó)的體育用品市場(chǎng)（以運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)為例）都是由跨國(guó)運(yùn)動(dòng)巨頭耐克和阿迪達(dá)斯領(lǐng)跑，本土品牌頭號(hào)種子李寧緊跟其后，安踏、卡帕、361度等也各分一杯羹。蜂擁而至的洋品牌在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品科技研發(fā)、市場(chǎng)定位等方面相比國(guó)內(nèi)同行企業(yè)都更勝一籌。首先是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有情況，以運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)為例，2010年6月，前10位運(yùn)動(dòng)品牌的市場(chǎng)占有率合計(jì)為80.8%，其中耐克與阿迪達(dá)斯分別在20%以上；第3位是李寧，為11.22%；卡帕位居第4，為9.22%；第5位以后的喬丹、NIKE360、安踏、361°等各品牌的占有額便寥寥無(wú)幾；同年7月，據(jù)有關(guān)部門對(duì)各品牌門店數(shù)量的增長(zhǎng)情況統(tǒng)計(jì)，經(jīng)銷商百麗運(yùn)營(yíng)的耐克和阿迪達(dá)斯門店數(shù)為2 397家，截至12月31日，門店總數(shù)增加至2 817家，增加了420家。同期，國(guó)內(nèi)李寧、Kappa（中國(guó)動(dòng)向）等二線運(yùn)動(dòng)品牌的門店數(shù)從729家增加至819家，卻僅增加90家。在產(chǎn)品科技研發(fā)方面，國(guó)外知名品牌最初就形成了創(chuàng)新產(chǎn)品的傳統(tǒng)，從“鐵模鞋底”“飛騰喬丹”到“Feet You Wear”，這些都不是鏡中花、水中月，不僅外型時(shí)尚絢麗，還飽含了高科技含量的功能性利益。同時(shí)，這些品牌每年約有幾百萬(wàn)美元的產(chǎn)品研發(fā)投入，而我國(guó)同行業(yè)的科研投入可謂“鳳毛麟角”，且很少有企業(yè)設(shè)立專門的研發(fā)機(jī)構(gòu)，因而一味模仿和抄襲他人設(shè)計(jì)的風(fēng)氣在國(guó)內(nèi)行業(yè)中極為盛行，致使無(wú)法體現(xiàn)自身產(chǎn)品的個(gè)性和特色，只能在國(guó)外品牌的陰影和壓制下艱難發(fā)展。市場(chǎng)定位方面，國(guó)外體育用品企業(yè)由過去一直秉持高端消費(fèi)群體市場(chǎng)的理念，逐漸開始向國(guó)內(nèi)體育用品的主要市場(chǎng)——龐大的中低端消費(fèi)群體滲透。早在2009年，阿迪達(dá)斯就聘請(qǐng)波士頓咨詢公司（BCG）對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展做預(yù)測(cè)，它把整個(gè)中國(guó)所有縣級(jí)以上城市和地區(qū)，按可支配收入、社會(huì)消費(fèi)品零售總額及購(gòu)買力等指標(biāo)，分為1～7類城市，結(jié)合阿迪達(dá)斯的終端銷售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，4～7類城市的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品呈現(xiàn)市場(chǎng)份額擴(kuò)大的勢(shì)頭，阿迪達(dá)斯中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展部的李強(qiáng)還表示，中低級(jí)別城市將是我們今后幾年拓展的大方向，這一舉措給原本以二三線城市為主要銷售市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)又施加了強(qiáng)大壓力。以上種種跡象表明，國(guó)外體育用品企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷開發(fā)來(lái)勢(shì)兇猛、實(shí)力強(qiáng)勁，帶給本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也是重?fù)?dān)千斤，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)若欲沖出圍困，形單影只的反擊絕非良策，謀求企業(yè)間的營(yíng)銷聯(lián)合、資源共享顯然成為當(dāng)前跳出窘境的最佳渠道。

2.2 內(nèi)源性訴求——本土體育用品企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)困境

2.2.1 市場(chǎng)占有能力薄弱市場(chǎng)占有能力能夠反映企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力，市場(chǎng)的占有能力越強(qiáng)，表明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)。除上文已提到的國(guó)內(nèi)品牌相對(duì)國(guó)外品牌在市場(chǎng)占有率方面所面臨的窘境，當(dāng)前國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)的終端銷售還呈現(xiàn)出碎片化態(tài)勢(shì)。各個(gè)企業(yè)品牌的銷售

方式不盡相同，主要有品牌專賣店、超市/賣場(chǎng)、運(yùn)動(dòng)用品專營(yíng)店、商城專柜、電視購(gòu)物、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物等，再因中國(guó)區(qū)域廣大、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、市場(chǎng)層次多，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的市場(chǎng)比較分散，任何一家企業(yè)的品牌都很難單靠自身的力量有效占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。同時(shí)，近幾年以福建晉江泉州一帶為中心崛起的一類新興中小型體育用品企業(yè)，由于企業(yè)自身還處于發(fā)展初期，實(shí)力相當(dāng)有限，而創(chuàng)立一定數(shù)量的經(jīng)營(yíng)店鋪不僅需要大量的資金，相應(yīng)的管理制度和激勵(lì)政策也亟待完善，為了抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)實(shí)現(xiàn)較快占有市場(chǎng)份額的目的，它們的銷售路徑大多保守地選擇經(jīng)銷或代理的方式，如新銳體育、勝道體育，依靠獨(dú)立渠道商的力量開拓市場(chǎng)，這反而大大限制了它們市場(chǎng)占有速度。市場(chǎng)占有力的薄弱成為當(dāng)前本土體育用品企業(yè)的共性特征，迫于這一現(xiàn)狀，合作機(jī)制的營(yíng)銷道路成為它們開拓市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。

圖1 產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷流程

2.2.2 品牌塑造能力欠缺隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品品牌以其難以替代的獨(dú)占性、個(gè)性化以及良好的繼承性和延伸性成為商家有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，因而塑造良好的產(chǎn)品品牌成為當(dāng)前企業(yè)為之關(guān)注的重要議題。近年來(lái)，全球體育用品銷售中有85%屬于品牌產(chǎn)品，而我國(guó)大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌尚無(wú)法積極有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。從品牌角度究其根源，首先是由于國(guó)內(nèi)品牌對(duì)廣告產(chǎn)生了過度地依賴，缺乏核心價(jià)值作支撐，不但使品牌差異性小、價(jià)值低，而且直接造成企業(yè)在品牌維護(hù)和建設(shè)上的高廣告費(fèi)投入；其次，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)的品牌推廣手段相差甚微，普遍采用獨(dú)立的明星代言、賽事贊助等方式，品牌塑造能力相對(duì)薄弱。而聯(lián)合營(yíng)銷模式的優(yōu)勢(shì)之一就是通過企業(yè)間的資源整合或品牌聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)的疊加和聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)最大化的市場(chǎng)宣傳和推廣，這不但節(jié)約了彼此的營(yíng)銷成本，同時(shí)借助聯(lián)合后擴(kuò)大的組織規(guī)模，為企業(yè)造勢(shì)產(chǎn)生“1+1＞2”的市場(chǎng)效應(yīng)。因此，聯(lián)合營(yíng)銷對(duì)于國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)的品牌塑造和宣傳不失為一種很好的選擇。

2.2.3 無(wú)益競(jìng)爭(zhēng)泛濫伴隨近幾年我國(guó)體育用品市場(chǎng)的不斷開發(fā)與活躍，又借以?shī)W運(yùn)會(huì)給國(guó)內(nèi)帶來(lái)高漲的運(yùn)動(dòng)浪潮，以廣東、福建、浙江等地區(qū)為中心的中小型體育用品集群性生產(chǎn)基地如雨后春筍般的成長(zhǎng)起來(lái)，但由于企業(yè)規(guī)模小且結(jié)構(gòu)體系尚不成熟，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面仍存在規(guī)模分散、標(biāo)準(zhǔn)化程度低以及品牌效應(yīng)差等特征。為達(dá)成快速盈利的目的，許多企業(yè)不重視市場(chǎng)調(diào)研，選用“跟風(fēng)式”產(chǎn)品生產(chǎn)和營(yíng)銷策略，市場(chǎng)中有利益就蜂擁而至，因而導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)品泛濫，造成了行業(yè)內(nèi)的許多無(wú)益競(jìng)爭(zhēng)。

綜上所述，我國(guó)本土體育用品企業(yè)的發(fā)展在內(nèi)外因素的影響下顯得步履維艱，面對(duì)這些林林總總，企業(yè)需要在產(chǎn)品營(yíng)銷環(huán)節(jié)上轉(zhuǎn)變以往過分強(qiáng)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，化干戈為玉帛，增強(qiáng)市場(chǎng)環(huán)境中的合作與資源共享意識(shí)，借助聯(lián)合營(yíng)銷的方式降低自身運(yùn)營(yíng)成本，提高抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

3 我國(guó)體育用品企業(yè)的聯(lián)合營(yíng)銷模式構(gòu)想

圖2 體育用品企業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷層次圖

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜化和激烈化，使許多企業(yè)意識(shí)到依靠單干已無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，想要贏得市場(chǎng)就必須改變營(yíng)銷戰(zhàn)略，因而越來(lái)越多的企業(yè)走上了聯(lián)合之路?？v觀市場(chǎng)營(yíng)銷的整個(gè)流程，大體分為市場(chǎng)機(jī)會(huì)的辨識(shí)（包含市場(chǎng)調(diào)查、分析、定位和生產(chǎn)決策等）→產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)等）→客戶吸引（市場(chǎng)宣傳、品牌推廣、產(chǎn)品展示等）→訂單執(zhí)行（產(chǎn)品供應(yīng)、產(chǎn)品促銷銷售等）→客戶保留（售后服務(wù)、定期回訪等）幾個(gè)環(huán)節(jié)。體育用品企業(yè)的聯(lián)合營(yíng)銷依據(jù)營(yíng)銷流程，可以在不同的環(huán)節(jié)建立不同深度的聯(lián)合機(jī)制，進(jìn)而劃分為4個(gè)層次，由下向上依次是體育用品終端聯(lián)合促銷、企業(yè)資源整合基礎(chǔ)上的形象傳播、企業(yè)間組織管理整合以及戰(zhàn)略聯(lián)盟。（圖1、圖2）

3.1 體育用品終端聯(lián)合促銷

3.1.1 產(chǎn)品組合或價(jià)格調(diào)節(jié)這一營(yíng)銷策略存在2種形式，一是與合作企業(yè)的產(chǎn)品捆綁式銷售或給予價(jià)格讓利。體育用品企業(yè)可以尋找與之相切合的產(chǎn)品、品牌或服務(wù)進(jìn)行聯(lián)合促銷，如Nike與蘋果公司合作發(fā)售的系列產(chǎn)品：Nike+iPod運(yùn)動(dòng)組件，它可以將Nike運(yùn)動(dòng)鞋與iPod nano進(jìn)行連接，iPod就可以存儲(chǔ)運(yùn)動(dòng)時(shí)間、距離、熱量消耗和步幅等數(shù)據(jù)，使用者也可以通過耳機(jī)了解這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，這套Nike+iPod組合式產(chǎn)品的無(wú)線“對(duì)話”系統(tǒng)，為人們帶來(lái)全新的最佳跑步和鍛煉體驗(yàn)，也從實(shí)質(zhì)上提升了產(chǎn)品組合的使用價(jià)值，贏得了更多消費(fèi)者的青睞。另外，許多關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品如健身課程與運(yùn)動(dòng)器材或保健品、運(yùn)動(dòng)鞋服與運(yùn)動(dòng)飲料或洗浴用品等，可借助產(chǎn)品組合銷售來(lái)降低市場(chǎng)價(jià)格吸引消費(fèi)者購(gòu)買。二是合作組織愿意相互采購(gòu)對(duì)方產(chǎn)品作為獎(jiǎng)品或促銷贈(zèng)品，更或是發(fā)放優(yōu)惠券等方式。如購(gòu)買某品牌的運(yùn)動(dòng)鞋服可獲取某健身機(jī)構(gòu)提供的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)課程優(yōu)惠券等。由于產(chǎn)品間存在共同的運(yùn)動(dòng)理念，目標(biāo)消費(fèi)者相切合，容易產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)合組織間的銷售互推。

3.1.2 產(chǎn)品間廣告的植入產(chǎn)品間廣告的植入主要是企業(yè)將彼此約定的宣傳信息分別植入各自的媒體廣告、印刷品甚至終端產(chǎn)品中。企業(yè)與合作方可以通過廣告策劃，將對(duì)方產(chǎn)品的相關(guān)信息一起納入廣告片或宣傳品中，借助彼此產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)增添新穎的廣告創(chuàng)意，吸引消費(fèi)者的眼球，這也有助于開拓潛在市場(chǎng)，爭(zhēng)取新的消費(fèi)群體。阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞和可口可樂聯(lián)合的大型市場(chǎng)推廣活動(dòng)，就是將3個(gè)品牌的LOGO融入到一條廣告片當(dāng)中，先不談3家企業(yè)合作所降低的廣告成本，單單廣告的視角創(chuàng)新也足以讓人耳目一新。同時(shí)，針對(duì)一些特殊終端產(chǎn)品（如網(wǎng)絡(luò)游戲等網(wǎng)絡(luò)虛擬產(chǎn)品），從中植入體育用品廣告，也是一片亟待開發(fā)的營(yíng)銷領(lǐng)域。類似《FIFA》《街頭籃球》等當(dāng)前深受年輕人追捧的體育網(wǎng)游，企業(yè)可以與游戲開發(fā)商建立合作，依據(jù)游戲產(chǎn)品的受眾特點(diǎn)，選擇性地將相關(guān)產(chǎn)品廣告植入游戲場(chǎng)景，不僅降低了游戲的開發(fā)成本，同時(shí)借助游戲產(chǎn)品受眾面廣、用戶忠誠(chéng)度高等特點(diǎn)，對(duì)體育用品品牌進(jìn)行有效推廣。

3.2 資源整合基礎(chǔ)上的形象傳播

3.2.1 傳媒資源的有效利用塑造良好的企業(yè)品牌形象，需從新的視角審視傳媒資源的利用。傳媒的一個(gè)重要作用就是文化傳播的工具，媒體可以通過各種渠道對(duì)文化進(jìn)行弘揚(yáng)、革新以及創(chuàng)造。體育用品企業(yè)可以有效利用這一資源來(lái)建設(shè)產(chǎn)品的個(gè)性文化，向媒體受眾傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和產(chǎn)品精神，從而達(dá)到塑造企業(yè)品牌形象的目的。同時(shí)，傳媒機(jī)構(gòu)可以接受企業(yè)的贊助等增加運(yùn)營(yíng)資金，更或增添節(jié)目分類等強(qiáng)壯自身。李寧與網(wǎng)易早在2005年就全面啟動(dòng)了“網(wǎng)聚體育力量，創(chuàng)造一切可能”的李寧網(wǎng)易體育頻道戰(zhàn)略合作項(xiàng)目，頻道相繼建立了“網(wǎng)易NBA專區(qū)”和李寧品牌各項(xiàng)活動(dòng)專題網(wǎng)站?；诰W(wǎng)易內(nèi)容頻道的BLOG技術(shù)，用戶擁有了一個(gè)自由互動(dòng)的平臺(tái)，隨時(shí)傳遞和交流對(duì)李寧品牌的感受，發(fā)表對(duì)于“NBA”等熱點(diǎn)話題的觀點(diǎn)和看法。這些全方位的合作，不僅使網(wǎng)易體育頻道的內(nèi)容獲得極大的豐富、網(wǎng)絡(luò)氛圍更具人性化和互動(dòng)性，而且創(chuàng)造出一個(gè)李寧品牌氣息濃厚的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)環(huán)境，吸引更多的網(wǎng)絡(luò)受眾，增加網(wǎng)民對(duì)李寧品牌的認(rèn)知度和好感度。雙方出于互利互惠的基礎(chǔ)進(jìn)行合作，交換彼此資源，加深合作，使雙方的聯(lián)姻取得了顯著的“雙贏”效果。

3.2.2 “以大帶小”的資源借勢(shì)國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)大致分兩類，一類是以李寧為代表的些許領(lǐng)先知名品牌；二是為數(shù)眾多的中小型體育用品企業(yè)。再加上耐克等世界著名品牌，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)于中小型體育用品企業(yè)的壓力不言而喻。中小型企業(yè)若要快速成長(zhǎng)發(fā)展，“以大帶小”的營(yíng)銷合作不失為一條捷徑。由于中小型體育用品企業(yè)存在較強(qiáng)的區(qū)域性（珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈）特點(diǎn)，具備較強(qiáng)的區(qū)域市場(chǎng)定位優(yōu)勢(shì)，基于這一優(yōu)勢(shì)可試圖與非同行業(yè)的知名大型企業(yè)進(jìn)行一定程度的聯(lián)合。大型企業(yè)可以借助中小型體育用品企業(yè)進(jìn)行服務(wù)外包、開拓對(duì)方所在的區(qū)域市場(chǎng)等，相反，借助大型企業(yè)的品牌效應(yīng)等資源，可以有效提升中小體育用品企業(yè)的知名度，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)影響力，為自身企業(yè)的形象加分。聯(lián)合過程中需要注重的原則是企業(yè)間的產(chǎn)品或服務(wù)要存在一定的關(guān)聯(lián)性，會(huì)有助于發(fā)揮聯(lián)合營(yíng)銷的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)。

3.3 企業(yè)間組織管理整合

企業(yè)間組織管理整合相比資源整合要更進(jìn)一步，它是通過在企業(yè)間建立公共組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，基于相互配合、共同勞動(dòng)的基礎(chǔ)上，促使企業(yè)的聯(lián)合更加協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。體育用品企業(yè)與伙伴企業(yè)實(shí)施組織管理整合時(shí)，一種形式是共同出資成立辦事機(jī)構(gòu)，即成立或外包專業(yè)的聯(lián)合營(yíng)銷公司，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷聯(lián)合的相關(guān)事宜作統(tǒng)籌的計(jì)劃與安排，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合成員內(nèi)統(tǒng)一、專業(yè)化的營(yíng)銷，并最終為聯(lián)合的各成員公司服務(wù)；企業(yè)間也可共同搭建網(wǎng)上信息平臺(tái)，整合多方的信息資源，開展聯(lián)合互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)多贏，當(dāng)前國(guó)內(nèi)許多醫(yī)藥行業(yè)聯(lián)盟就是很好的例證。另一種形式是多方企業(yè)創(chuàng)設(shè)合作基金，并輔以管理職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)較為具體的某項(xiàng)產(chǎn)品營(yíng)銷活動(dòng)或年度的營(yíng)銷合作，各企業(yè)間均有專項(xiàng)的資金給予推動(dòng)，進(jìn)而共同開展一個(gè)以上的整合性市場(chǎng)活動(dòng)，這一過程包括活動(dòng)的統(tǒng)一策劃、組織、執(zhí)行，一直延續(xù)到營(yíng)銷流程末端如體育用品的合作銷售、促銷員的培訓(xùn)、終端市場(chǎng)的管理等。組織管理整合將企業(yè)的聯(lián)合機(jī)制升級(jí)到管理層，在整合企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的基礎(chǔ)上增強(qiáng)了聯(lián)合成員之間的緊密性，使聯(lián)合組織整體的市場(chǎng)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)以及抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力都大大提高。

3.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟

2009年，歐派櫥柜、東鵬陶瓷、大自然地板、紅蘋果家居、雷士照明以及美的空調(diào)六大企業(yè)巨頭攜手成立了國(guó)內(nèi)首個(gè)異業(yè)非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟——冠軍聯(lián)盟。聯(lián)盟中的多家企業(yè)都同屬家居行業(yè)，但由于各自側(cè)重的領(lǐng)域不同，因而各成員之間不存在直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，所有的成員企業(yè)通過聯(lián)盟所帶來(lái)的渠道共享、資源互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)形成了單一企業(yè)難以匹敵的龐大營(yíng)銷組織和價(jià)值資源。將視線再轉(zhuǎn)回到我國(guó)體育用品行業(yè)。本土體育用品企業(yè)可以借鑒冠軍聯(lián)盟的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)合多家業(yè)內(nèi)企業(yè)創(chuàng)設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。本文對(duì)體育用品企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的設(shè)想有以下兩點(diǎn)。

3.4.1 第三方組織運(yùn)作體育用品企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣是建立在第三方組織運(yùn)作即企業(yè)間組織管理整合的基礎(chǔ)之上。無(wú)論是第三方的體育用品聯(lián)合營(yíng)銷公司還是具有管理性質(zhì)的公共基金，首先要設(shè)定聯(lián)盟企業(yè)間具有法律意義的契約或協(xié)定，這是促成聯(lián)盟的最首要的前提；其次要統(tǒng)籌、維持聯(lián)盟對(duì)于體育用品市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、定位，產(chǎn)品的合作研發(fā)，市場(chǎng)推廣、宣傳及品牌建設(shè)以及終端促銷等整個(gè)營(yíng)銷過程的各項(xiàng)環(huán)節(jié)。

3.4.2 創(chuàng)設(shè)全新聯(lián)盟品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟基于提煉合作企業(yè)的核心元素，并結(jié)合自身企業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以為聯(lián)盟的共同經(jīng)營(yíng)打造全新聯(lián)盟品牌。此舉的最大目的是迅速提升成員企業(yè)的整個(gè)大行業(yè)中的影響力與知名度，因此聯(lián)盟的成員企業(yè)自身要具備一定的品牌基礎(chǔ)，如安踏、紅雙喜健身等國(guó)內(nèi)較知名的體育用品企業(yè)，爭(zhēng)取做到“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，才能在市場(chǎng)推廣上形成合力，最大化地發(fā)揮聯(lián)盟品牌效應(yīng)。

4 結(jié) 語(yǔ)

伴隨我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展、群眾體育開展的不斷深化，國(guó)民對(duì)體育用品的需求和要求也日益提高，這對(duì)我國(guó)體育用品業(yè)來(lái)說不僅是機(jī)遇，更是巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，面臨世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，國(guó)內(nèi)外業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又給我國(guó)本土體育用品企業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力。如何在這一嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)更大發(fā)展，聯(lián)合營(yíng)銷模式將會(huì)帶來(lái)一個(gè)全新的發(fā)展機(jī)遇，本土體育用品企業(yè)需認(rèn)真評(píng)估，把握機(jī)會(huì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一片天地。

[ 1 ] 劉華.市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)[M].北京：北京工業(yè)大學(xué)出版，2005：1-2.

[ 2 ] 魯培康.聯(lián)合營(yíng)銷的價(jià)值創(chuàng)新與市場(chǎng)趨勢(shì)[ J ].銷售與市場(chǎng)，2011（7）：40-41.

[ 3 ] 高寧.基于品牌相似性的品牌進(jìn)攻與防御策略研究[D].成都：西南交通大學(xué)，2007.

[ 4 ] 段傳敏.聯(lián)合營(yíng)銷：現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)未來(lái)[ J ].銷售與市場(chǎng)，2011（7）：48-51.

[ 5 ] 王靖.塑造企業(yè)形象提升核心競(jìng)爭(zhēng)力[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學(xué)，2004.

[ 6 ] 姚吉慶.冠軍聯(lián)盟的成功實(shí)踐與未來(lái)展望[ J ].銷售與市場(chǎng)，2011（7）：51-56.

G812

A

1674-151X（2012）08-133-03

10.3969/j.issn.1674-151x.2012.08.070

投稿日期：2012-06-13

徐晉（1987 ～），碩士。研究方向：體育人文社會(huì)學(xué)。