● 潘琦華

所謂的“新生代”，是指1980年以后出生，年齡處于20-30歲之間的一代人，人們將進入工作崗位不久的這類新生代群體稱為新生代員工。新生代員工與他們的父輩相比，具有自身的特征：他們大多有獨立的思想意識、富于激情與想象力，善于接受新生事物；從小就接受了競爭的觀念，具有開拓精神，期盼個性的成長與張揚等等。當然，他們也難逃東西方文化的沖突、傳統(tǒng)與現(xiàn)代的洗禮，依賴心理較強，應(yīng)對失敗和挫折的能力較弱，有其自身難以繞過的暗礁。毋庸置疑的是，他們將是未來社會各界的中流砥柱。

當前，通過研究探討新生代員工的未來職業(yè)發(fā)展途徑，從而幫助其盡快成長為國家的棟梁，已成為社會和用人單位迫在眉睫的任務(wù)。這里以YL公司新生代員工為研究對象，基于公司新生代員工的特點及職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，探討建立新生代員工職業(yè)發(fā)展通道體系的可行方案。

一、YL公司新生代員工的特點

YL公司成立于2007年，位于廣東省珠海市，是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，主要研發(fā)、制造和銷售打印耗材，產(chǎn)品主要銷往歐美等國家。

該公司共有員工306人。按工作職務(wù)劃分：其中管理人員22人，技術(shù)人員34人，品管人員23人，輔助部門人員12人，生產(chǎn)線工人216人。按年齡段區(qū)分，其中30歲以下的占比是81%，30-40歲的占比是15%，40-50歲的占比是4%。從圖1可以看出，該公司近90%的員工是80年代以后出生的“新生代”員工，是公司發(fā)展的主力軍。

根據(jù)調(diào)查問卷整理分析得出，YL公司中新生代員工主要存在以下一些特點：

1.受教育程度高。盡管YL公司是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，但公司新生代員工中大專以上學歷人員比例超過90%，員工具有較強的學習能力和崗位適應(yīng)性。

2.外來員工多，流動性大。公司員工中，絕大多數(shù)為外地戶籍員工，本地籍僅18人。他們來珠海工作，看中的是珠海經(jīng)濟特區(qū)的背景、較高的待遇、較多的就業(yè)機會。相對來說，公司新生代員工就業(yè)不穩(wěn)定，流動性大，如果有更好的機會，他們往往會義無反顧地選擇離開。

3.生產(chǎn)一線員工多，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清晰。公司員工中，71%為生產(chǎn)線工人，較低層次的崗位工作和較高的學歷水平之間存在一定的差距。新生代員工的職業(yè)期望普遍較高，他們渴望在工作中有所成就，期望通過自身的職業(yè)表現(xiàn)得到公司的認可并獲得更好的發(fā)展機會和更高的待遇。

4.具有多方面的利益訴求。除報酬外，新生代員工還希望通過工作獲得成就感和歸屬感，獲得上級的認可、重視、支持與關(guān)愛，獲得同事的理解、尊重與協(xié)作，希望有良好的人際關(guān)系，希望在工作過程中不斷得到知識的積累、經(jīng)驗的充實以及技能的提高。

二、新生代員工職業(yè)發(fā)展中存在的主要問題

作為YL公司的主力軍，新生代員工的職業(yè)發(fā)展順利與否，不僅與員工自身的利益息息相關(guān)，更對公司的發(fā)展起著決定性的作用。當前，公司新生代員工中有一部分已經(jīng)逐漸成熟，并成為技術(shù)骨干或者管理人員，他們的職業(yè)發(fā)展路徑清晰、前景較好。但是，還有大部分員工由于個人或者公司方面的原因，職業(yè)發(fā)展過程中存在諸多問題。

1.職業(yè)目標定位不清。職業(yè)目標是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵部分，新生代員工的職業(yè)發(fā)展是否順利，最為重要的就是要進行恰當?shù)哪繕硕ㄎ?。但是，由于公司大部分新生代員工普遍生活經(jīng)歷較順利，物質(zhì)基礎(chǔ)較好，缺乏對社會和企業(yè)的深入了解，導致他們中的許多人對于自己的職業(yè)目標定位過高。許多新生代員工沒有正確客觀的認識自己的個性和能力方面的特點，一味追求管理職位，而忽視技術(shù)和技能型的發(fā)展方向。

2.職業(yè)發(fā)展通道狹窄。公司的人力資源體系中，職業(yè)發(fā)展通道的層次和寬度設(shè)計不合理，難以滿足新生代員工的職業(yè)發(fā)展需求。一是職業(yè)層級較少，職業(yè)縱向發(fā)展通道梯度過高。公司設(shè)置了行政與職能管理類、專業(yè)技術(shù)類和技能作業(yè)類的職業(yè)發(fā)展通道體系，但從層級來看，職位數(shù)量難以滿足員工向上流動的需求。二是管理職位較受重視，而生產(chǎn)崗位和待遇普遍受到忽視。這是由于公司沒有建立合理的管理與生產(chǎn)雙軌運行的人力資源體系，從而導致員工的積極性和發(fā)展都受到限制。三是忽視橫向通道的建立，不同工種和崗位之間缺乏流動，新生代員工難以在崗位的輪換過程中提升工作興趣，尋求適應(yīng)自身個性特點的工作崗位。

3.公司相關(guān)激勵不夠。新生代員工對工作條件、環(huán)境和設(shè)施要求較上一代高，但是公司對工作條件改善重視不足，員工工作環(huán)境相對較差，難以吸引年輕一代員工長期安于工作。除了工作條件外，公司還缺乏一整套對新生代員工的激勵措施，包括在技能培訓、工作崗位、薪酬與福利等方面的待遇及提升機會，新生代員工缺乏對公司的認同感，導致員工的工作積極性受挫，從而無法實現(xiàn)與企業(yè)的共贏，員工流動性較大的一個重要原因。

新生代員工職業(yè)發(fā)展中的問題，是與其特點緊密相關(guān)的，這其中既有其自身的問題，也有企業(yè)的原因。重要的是，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)這樣的特點，設(shè)計和制訂適應(yīng)新生代員工的職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們充分發(fā)揮才智同時，使其得到職業(yè)發(fā)展，同時促進企業(yè)長久的發(fā)展。

三、新生代員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

為適應(yīng)新生代員工的特點，在設(shè)計其職業(yè)發(fā)展通道時，必須首先進行正確的定位，尊重他們的個性，并以多元化的激勵、縱向與橫向發(fā)展相結(jié)合，設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展體系與制度。

1．進行明確的職業(yè)目標定位

職業(yè)目標定位需要在對員工自身和企業(yè)進行分析的基礎(chǔ)上進行，也就是說，職業(yè)目標定位不僅是員工個人的事情，更應(yīng)列入企業(yè)的員工培訓的日程，作為其中的重要環(huán)節(jié)。職業(yè)目標定位需要經(jīng)歷的步驟包括：(1)客觀的進行自我審視與評估，包括對發(fā)展需求、能力、興趣、性格等多方面的分析；(2)對企業(yè)環(huán)境或行業(yè)所處社會環(huán)境及其變化進行分析；(3)選擇職業(yè)發(fā)展路徑；(4)確定各階段發(fā)展目標，包括短期目標、長期目標和生涯目標；(5)獲得公司的建議，將個人的目標與公司發(fā)展目標進行協(xié)調(diào)；(6)目標的調(diào)整與修正。職業(yè)目標的定位根據(jù)時間的長短，可以分為長期目標、中期目標和短期目標，也可以分為周目標、月目標和年目標，分別進行規(guī)劃和確定。

2．尊重新生代員工的個性和興趣選擇

相對老一代員工而言，新生代員工鮮明的個性和時代特征，在人力資源管理的過程中應(yīng)當受到尊重。例如，他們更重視個人的私密空間和時間，希望與領(lǐng)導和同事之間保持適當距離，不喜歡加班，因此企業(yè)管理人員不應(yīng)過多干涉他們的工作以外的生活；他們不喜歡高高在上、等級森嚴的管理，上級領(lǐng)導的親和力就變得非常重要；公司新生代員工多為外地人，他們希望在生活等方面得到公司的關(guān)心和支持。對于公司而言，以上這些都是非常大的挑戰(zhàn)，需要深入而細致的實踐探索和改革。

3．制定合理的崗位體系及配套制度

合理的崗位體系及配套制度是職業(yè)發(fā)展通道發(fā)揮效率的重要保障，目前公司采用的是管理和技術(shù)雙通道的崗位體系，對員工而言，雙通道的設(shè)計比僅有管理崗位的單通道提供了更多的提升機會。設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，需要遵循的原則是：（1）通道層次合理，綜合考慮管理幅度和激勵有效，5至15層的職等與職級的設(shè)計較好；（2）通道寬度恰當，根據(jù)工作性質(zhì)設(shè)計2-5種崗位序列，每名上司管理6-20人的下屬，效率較高；（3）不破壞直線職權(quán)，不同序列的崗位發(fā)展不能引起公司中的指揮與被指揮關(guān)系的變化。在設(shè)置了合理的崗位體系后，還需要制定相應(yīng)的績效考慮、工資、獎懲等配套制度，使崗位體系的激勵作用得到落實。

4．重視建立橫向職業(yè)發(fā)展通道

除了縱向的通道之外，職業(yè)發(fā)展通道還包括橫向的。對于新生代員工而言，橫向通道具有縱向通道所不具備的保持工作熱情、激發(fā)創(chuàng)造性等激勵作用。美國學者庫克(Kuck)通過對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的研究，從創(chuàng)造力的角度論證了員工崗位流動，即建立橫向職業(yè)通道必要性。根據(jù)其研究，由于員工的創(chuàng)造性會隨著工作時間而衰減，為了保持創(chuàng)造性，企業(yè)需要定期輪換員工的工作崗位。員工的橫向流動，有兩個主要方式，一是同類崗位之間的輪換，可以促進培養(yǎng)員工的一專多能；二是生產(chǎn)和管理崗位之間的輪換，可以加深雙方的理解與合作。對于企業(yè)和員工來說，橫向的崗位流動可以使員工與崗位之間進行雙向選擇，加強員工之間、部門之間的溝通，產(chǎn)生員工和企業(yè)“雙贏”的良好效果。

5．建立多元化的激勵機制

激勵的措施是多樣的，可以來自于職位的變動，也可以來自薪酬和福利的提升；可能是工作條件和環(huán)境的改善，也可能是精神激勵。在崗位激勵方面，對于新生代員工，要不吝“給機會”，有合適的職位空缺時，不能搞“論資排輩”，而應(yīng)讓新生代員工和老員工有同樣的競爭機會，以能力高低決定職位的歸屬，使新生代感覺到在企業(yè)內(nèi)能夠最大限度發(fā)揮其才能，在很大程度上來說，人盡其才就是最好的激勵手段。在薪酬福利激勵方面，依據(jù)效率工資理論，要吸引素質(zhì)較高的員工，需要支付比一般工資水平較高的工資。YL公司新生代員工的受教育程度高，其個人成本也較老員工高，因此，需要在薪酬福利方面有所體現(xiàn)，才能對他們產(chǎn)生吸引力。例如公司可針對新生代員工的需求，給予健康體檢、自助旅游、帶薪休假等福利。在精神激勵方面，通過參與激勵讓員工感受到來自上級的信任并獲得成就感；通過授權(quán)激勵來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性；通過榮譽激勵來滿足員工的自尊需要；通過溝通激勵來加強管理者與員工、員工與員工之間的溝通與協(xié)調(diào)；通過企業(yè)文化激勵為新生代員工勤奮敬業(yè)提供強大的精神動力；這些都不失為很好的激勵方式。

6．構(gòu)建新生代員工培訓體系

新生代員工作為YL公司的員工主體，具有自身的需求偏好和特點，公司應(yīng)有針對性地構(gòu)建與之相適應(yīng)的靈活多樣的培訓體系。重點應(yīng)關(guān)注以下四個方面：一是增加培訓的資金和人員投入，鼓勵員工參加各類培訓。新生代員工普遍具有較高的職業(yè)期望，但因其工作時間短和工作經(jīng)驗少，他們的工作能力與較高崗位要求之間存在較大差別。因此，公司應(yīng)特別關(guān)注對新生代員工群體的培訓，按照崗位及層級配套相應(yīng)培訓體系。二是針對新生代員工需求特點以及公司現(xiàn)狀，進行公司層面、工作層面和員工層面的培訓需求分析，確定合理的培訓目標。三是加強培訓過程管理，對培訓師資、內(nèi)容、時間、經(jīng)費、環(huán)境等環(huán)節(jié)進行全面系統(tǒng)的安排和監(jiān)督，確保培訓效果。四是關(guān)注將培訓成果轉(zhuǎn)化為員工的工作實踐和工作能力。公司對員工的培訓，其終極目標就是提升員工的組織認同感和崗位能力，因此，公司需要在培訓體系的構(gòu)建以及具體實施中以培訓成果最大限度地轉(zhuǎn)化為員工實踐工作能力為出發(fā)點，通過管理層和新生代員工的共同努力，使培訓效益最大化。

隨著新生代員工更多的進入職場，企業(yè)需要更多地關(guān)注其需求及社會環(huán)境的變化，建立更合理更有效率的職業(yè)發(fā)展模式，在促進新生代員工職業(yè)發(fā)展的同時，改善管理方式，提高企業(yè)生產(chǎn)的效率與經(jīng)營的收益。

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5．申海波：《員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的原則、要點及其配套改革要求》，載《人才資源開發(fā)》，2007年第10期。

6．李友忠：《關(guān)于企業(yè)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的探討》，載《職業(yè)圈》，2007年第14期。

7．[美]曼昆著，梁小民譯：《經(jīng)濟學原理:下冊》，載《北京大學出版社》，1999年版。