● 石建忠

幸福度又叫幸福感或主觀幸福感（SWB）等，是人的一種主觀感受，心理學(xué)上是指?jìng)€(gè)體依據(jù)自己設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其生活質(zhì)量所做的整體評(píng)價(jià)，亦指?jìng)€(gè)體對(duì)生活的喜愛程度。很多研究均指出，員工的工作幸福感與工作滿意度、組織公民行為、組織績(jī)效和員工工作生活質(zhì)量有著密切的關(guān)系，因而研究員工的主觀幸福感對(duì)提升員工幸福感、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和構(gòu)建和諧社會(huì)、建設(shè)幸福中國(guó)都具有非常重要的意義。本文將以湛江市A企業(yè)為例探討通過(guò)提高員工需求的滿足度的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)以提高員工的幸福度，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合績(jī)效的提高。

一、企業(yè)員工幸福感的現(xiàn)狀調(diào)查

A企業(yè)是一家以產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)為一體的家用電器企業(yè)，該企業(yè)的理念是通過(guò)提升員工的幸福度，讓員工快樂(lè)工作，實(shí)現(xiàn)以“高效”“創(chuàng)新”“綠色”、為核心的 “幸福企業(yè)”的構(gòu)建。

員工幸福度現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果分析如下：

1.員工總體幸福度居于中等偏下的水平，但有兩類員工的幸福度尤為值得關(guān)注：一類是青年員工，一類是處于低層次員工中老年員工。大概有51.5%的員工認(rèn)為自己的幸福度水平一般，30.3%的員工認(rèn)為自己不怎么幸福，有10.5%的員工認(rèn)為自己比較幸福。通過(guò)對(duì)不同學(xué)歷、性別、層次、年齡、員工類型的員工幸福度水平進(jìn)行差異分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)重點(diǎn)應(yīng)該提升青年員工和低層次員工的幸福度問(wèn)題，此外也有少量的其他類型的員工。通過(guò)訪談發(fā)現(xiàn)造成幸福度低的最主要的原因是這兩類員工的壓力比較大，有來(lái)自于經(jīng)濟(jì)的壓力、工作強(qiáng)度太大和工作時(shí)間太長(zhǎng)的壓力、對(duì)工作不能完全勝任的壓力、發(fā)展瓶頸的壓力、自我實(shí)現(xiàn)受限等。

2.由于健康問(wèn)題引發(fā)的問(wèn)題是影響員工幸福度的的另一重要因素，青年員工和處于企業(yè)低層次的員工由于經(jīng)常的加班加點(diǎn)，導(dǎo)致其身心長(zhǎng)時(shí)間的處于疲勞狀態(tài)，這種狀態(tài)致使其不能全身心的投入工作，進(jìn)而導(dǎo)致完成任務(wù)的困難，最為關(guān)鍵的是由于壓力導(dǎo)致的心理健康問(wèn)題，導(dǎo)致其長(zhǎng)時(shí)間的焦慮、甚至有些員工患有抑郁癥等。有55.3%的員工不同程度的處于疲勞狀態(tài)；只有20%的員工認(rèn)為自己精力充沛，工作能夠集中精力。

3.導(dǎo)致員工幸福度不高的第三個(gè)因素是企業(yè)對(duì)于員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性，一方面A企業(yè)雖然花費(fèi)了大量的激勵(lì)成本，員工的主導(dǎo)需求不能夠得到有效的滿足，其激勵(lì)的效果卻不太理想，有些時(shí)候過(guò)度的激勵(lì)甚至?xí)?duì)員工造成傷害。調(diào)查顯示：56%的員工認(rèn)為企業(yè)給予的報(bào)酬并非是其最想要的，比如有的員工最想的是升職，而企業(yè)卻是用一次性的獎(jiǎng)金；有些員工最想要的是物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，而企業(yè)卻是給予參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等等這種現(xiàn)象在企業(yè)非常普遍；還有大約18%的員工認(rèn)為企業(yè)的激勵(lì)強(qiáng)度不夠，未能有效開發(fā)潛能，持有這種觀點(diǎn)的人大部分為技術(shù)人員和中高層管理者；此外還有37%的員工認(rèn)為企業(yè)的激勵(lì)強(qiáng)度過(guò)高，造成員工的壓力太大從而對(duì)員工的身心健康造成損害。

4.企業(yè)內(nèi)部的公平問(wèn)題也是影響幸福感的一個(gè)重要因素，涉及到公平問(wèn)題的主要有同能不同崗、同崗不同酬、也有不同貢獻(xiàn)的員工薪酬卻相同的現(xiàn)象。企業(yè)大約有23%的員工是臨時(shí)工，這些臨時(shí)工所在崗位及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不比同崗位的正式工少，但是他們的薪酬待遇卻少很多，通過(guò)調(diào)查得知在臨時(shí)工中大約87%的人感覺幸福度不高；另外也有一些員工因?yàn)檫M(jìn)入企業(yè)的先后順序不同，雖然從學(xué)歷、資歷、能力相差無(wú)幾，但崗位級(jí)別的差距卻很大；還有就是一些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老整天無(wú)所事事也同樣領(lǐng)取所在崗位級(jí)別的工資和福利，這對(duì)于企業(yè)部分處于相同級(jí)別崗位且貢獻(xiàn)較大的員工來(lái)講顯然非常的不公平，這部分元老級(jí)的員工雖然是少數(shù)，但是負(fù)面影響卻很大。

5.湛江市的物價(jià)相對(duì)于員工收入水平偏高是影響員工幸福度的社會(huì)因素。湛江市雖然地處廣東省西部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，總體工資水平偏低，但是其物價(jià)水平不比內(nèi)地城市低甚至比珠三角地區(qū)部分城市還要高。這些都很大程度上影響了企業(yè)員工的幸福度。

二、基于能力和需求激勵(lì)模型的構(gòu)建與實(shí)施

提高員工幸福度的工程是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是一蹴而就的事情，因此需要企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的努力。所謂的基于員工能力和需求的激勵(lì)就是針對(duì)員工的能力層次和主導(dǎo)需求層次采取相應(yīng)的激勵(lì)方式和手段，最終達(dá)到激勵(lì)內(nèi)容與員工主導(dǎo)需求匹配；激勵(lì)強(qiáng)度與員工能力層次匹配。這樣做的優(yōu)點(diǎn)，一是可以有效降低企業(yè)的激勵(lì)成本；二是提高對(duì)員工的激勵(lì)效果；三是可以有效的防止因?yàn)檫^(guò)度的激勵(lì)而導(dǎo)致的對(duì)員工身心健康的傷害；四是可以最大程度的滿足員工的主導(dǎo)需求，進(jìn)而提高其幸福度。為此，A企業(yè)本著“以人為本”的原則，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的理論和實(shí)踐，本著建設(shè)以 “高效”“創(chuàng)新”“綠色”、為核心的“幸福企業(yè)”為目的構(gòu)建了基于能力和需求激勵(lì)模型。

（一）模型的構(gòu)建

基于員工能力和主導(dǎo)需求的激勵(lì)模型如圖1所示，該模型主要適度的激勵(lì)在保證員工身心健康的基礎(chǔ)上最大限度的滿足員工的主導(dǎo)需求，進(jìn)而提升個(gè)人和企業(yè)績(jī)效。具體操作如下：

1.運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理論，實(shí)現(xiàn)能崗匹配

（1）進(jìn)行企業(yè)各類崗位的工作分析，建立崗位勝任能力模型，明確各崗位工作的性質(zhì)任務(wù)以及工作強(qiáng)度等內(nèi)容，為人員配置提供基礎(chǔ)。

（2）建立健全企業(yè)員工能力測(cè)評(píng)體系，員工能力測(cè)評(píng)不僅是針對(duì)招聘，在崗位的配置和績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)中都要求對(duì)員工的能力有所了解。而且員工的能力具有動(dòng)態(tài)性，在工作過(guò)程中員工的能力是變化的，因此實(shí)時(shí)的對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，更有助于能崗匹配的動(dòng)態(tài)性變化。

2.員工需求層次調(diào)查，對(duì)員工的按照其主導(dǎo)需求層次進(jìn)行分類

A企業(yè)按照 《中國(guó)人力資源開發(fā)》2011年第8期，《國(guó)有企業(yè)員工“幸福工程”構(gòu)建》一文提到的影響員工幸福度的18個(gè)幸福要素并對(duì)其按照三個(gè)層次進(jìn)行分類，即員工生存的需要、員工發(fā)展的需要和員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。然后設(shè)計(jì)問(wèn)卷進(jìn)行調(diào)查，把員工按照其主導(dǎo)需求分為三類即生存型員工、發(fā)展型員工和實(shí)現(xiàn)性員工。見表1。

按照馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)員工滿足了低層次的需求之后，其主導(dǎo)需求就會(huì)向更高層次轉(zhuǎn)變，例如：一個(gè)員工的身體健康、退休醫(yī)療保障齊全、家庭美滿而且薪酬也比較滿意的情況下就會(huì)從生存型員工轉(zhuǎn)變到發(fā)展型員工。

圖1 基于能力和需求激勵(lì)模型

表1 按照主導(dǎo)需求層次的高低對(duì)員工分類

3.員工能力層次測(cè)評(píng)，對(duì)員工按照能力的類型和層次進(jìn)行分類

運(yùn)用現(xiàn)代人員素質(zhì)測(cè)評(píng)體系，結(jié)合各類崗位的勝任能力模型對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，然后把員工按照其能力的級(jí)別進(jìn)行分類，依次為：高、中、低。

4.對(duì)員工同時(shí)按照主導(dǎo)需求層次和能力級(jí)別進(jìn)行分類及制定相應(yīng)的激勵(lì)措施

在對(duì)員工的主導(dǎo)需求層次進(jìn)行了調(diào)查和對(duì)員工的能力類型和級(jí)別進(jìn)行了測(cè)評(píng)之后，我們把員工分為三大類九小種，分別是：主導(dǎo)需求層次和能力級(jí)別匹配的員工（即低低型、中中型、高高型）；主導(dǎo)需求層次高于能力級(jí)別的員工（高中型、高低型、中低型）；主導(dǎo)需求層次低于能力級(jí)別的員工（即低中型、低高型、中高型）。對(duì)于每一種類員工的特征及相應(yīng)的激勵(lì)措施如下：

第一類員工：主導(dǎo)需求層次與能力級(jí)別匹配。共有三個(gè)級(jí)別，分別為低層次需求與低能力匹配（低低型）；中等需求層次與中等能力級(jí)別匹配（中中型）；高層次需求與高能力級(jí)別匹配（高高型）。這一類員工都比較“理性”，他們的主導(dǎo)需求都是通過(guò)自身的努力和能力可以得到滿足。

屬于低低型的員工，其主導(dǎo)需求為處于馬斯洛需求層次理論的最底層的需求即生存的需求和安全的需求，屬于典型的生存型員工，該類員工主要追求的是“經(jīng)濟(jì)性”的報(bào)酬和對(duì)安全的需求。在A企業(yè)中，該類員工大約有20%左右，主要出于生產(chǎn)一線的中老年員工，由于其年齡較大、學(xué)歷層次較低、能力也較低、技能單一、同時(shí)再就業(yè)的可能性也較低，而且來(lái)自家庭的壓力一般都較大，因此沒有離職的意向，他們追求的是更多的經(jīng)濟(jì)性收入和工作、生活以及健康狀況的保障；針對(duì)這類員工A企業(yè)的激勵(lì)措施為：完善員工的“五險(xiǎn)一金”，消除其后顧之憂；通過(guò)培訓(xùn)提高能力開發(fā)潛在需求；實(shí)施任務(wù)管理幫助其提高業(yè)績(jī)；實(shí)施EAP，設(shè)立健康獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；改善工作環(huán)境等。

屬于中中型的員工，其主導(dǎo)需求層次和能力級(jí)別均為中等，是典型的發(fā)展型員工。其需求最主要是個(gè)人職業(yè)的發(fā)展，比如：職位的晉升、能力的提高和技能的拓展等；其能力雖然處于中等，但有被繼續(xù)開發(fā)的潛力和意愿。對(duì)于此類員工，A企業(yè)為了滿足其需求提高幸福度的措施是：建立健全員工職業(yè)生涯管理體系，一方面幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，明確職業(yè)發(fā)展道路和目標(biāo)，另一方面企業(yè)為其提供多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，例如：職位的縱向晉升和橫向發(fā)展、提供培訓(xùn)和進(jìn)修的機(jī)會(huì)、實(shí)施崗位輪換以拓展其技能等；優(yōu)化工作環(huán)境，改善人際關(guān)系；建立通暢的溝通渠道，包括向上溝通、向下溝通和平行溝通渠道。

屬于高高型的員工，其主導(dǎo)需求層次和能力級(jí)別均高，是典型的實(shí)現(xiàn)型員工。該類員工的較低層次的需求和中等層次的需求基本被滿足。該類員工中，有企業(yè)的高管，也有的是專家級(jí)的技術(shù)人員。對(duì)于這類員工來(lái)說(shuō)，受企業(yè)機(jī)制的約束和企業(yè)創(chuàng)新氛圍的影響往往自身的能力得不到充分的發(fā)揮和自我價(jià)值不能夠完全實(shí)現(xiàn)，因而其幸福度不夠高。A企業(yè)針對(duì)這類員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)并實(shí)施了如下的激勵(lì)措施：為高能者搭建充分發(fā)揮才能的平臺(tái)提供挑戰(zhàn)性的工作，比如：為技術(shù)人員提供創(chuàng)新平臺(tái)，包括產(chǎn)品的創(chuàng)新，操作流程的創(chuàng)新；為管理人員提供自主管理的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大其權(quán)利范圍，實(shí)施目標(biāo)管理；暢通上下級(jí)的溝通渠道，及時(shí)聽取并采納其合理化建議、認(rèn)可其工作成績(jī)、提升職務(wù)或職位等。

第二類員工：主導(dǎo)需求層次普遍大于能力層次，包括三種即高中型、高低型、中低型員工。這類員工中以發(fā)展型員工和實(shí)現(xiàn)型員工居多。通俗的說(shuō)就是能力不高但什么都想要，這也許是人的本性，該類員工的需求實(shí)際上不是真正的需求而是欲望。經(jīng)濟(jì)學(xué)講的消費(fèi)者需求是指消費(fèi)者愿意購(gòu)買而且有購(gòu)買能力的商品量，引申到這里需求即為員工想要而且有能力得到的東西，相反，希望得到但又沒有能力得到東西的那是欲望，而且一個(gè)人的欲望是無(wú)限的。針對(duì)這樣員工，A企業(yè)的激勵(lì)措施為：加強(qiáng)員工自我認(rèn)知能力的培訓(xùn)，消除或降低員工不現(xiàn)實(shí)的欲望，提高員工的能力。

第三類員工：主導(dǎo)需求層次普遍小于能力級(jí)別，包括三種即低中型、低高型、中高型員工。這類員工中以生存型員工和發(fā)展型員工居多。產(chǎn)生這種現(xiàn)象有員工自身的原因，也有企業(yè)和社會(huì)環(huán)境的原因，從其個(gè)人來(lái)看，員工的個(gè)性特征、態(tài)度和價(jià)值觀以及自我認(rèn)知和評(píng)價(jià)會(huì)影響其對(duì)自我能力和需求的評(píng)價(jià)；比如：A型性格的員工一般要比B型性格的員工需求層次要高，自我認(rèn)知能力高的員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)比較接近于真實(shí)情況，因而其需求更可能與自身的能力匹配，相反，自我認(rèn)知能力較差的員工對(duì)自己擁有的能力可能會(huì)做出較低的評(píng)價(jià)，因此會(huì)導(dǎo)致其缺乏自信心，影響其更高層次需求的產(chǎn)生。從外界環(huán)境來(lái)看，如果環(huán)境對(duì)員工的刺激不夠或員工對(duì)外界環(huán)境的刺激感受不夠敏銳，也會(huì)影響員工的需求層次，一個(gè)極端的例子就是：一個(gè)與世隔絕的人除了人本能的需求之外可能不會(huì)產(chǎn)生其他需求。對(duì)于這類員工A企業(yè)采取的激勵(lì)措施為：?jiǎn)T工自信心的培育，員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的培養(yǎng)；加強(qiáng)激勵(lì)措施；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。具體的措施如下：開展戶外拓展訓(xùn)練；開展各類競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)（有娛樂(lè)性的也有非娛樂(lè)性的）；提高其績(jī)效目標(biāo)等。

（二）方案的實(shí)施

A企業(yè)本著創(chuàng)建“高效”“創(chuàng)新”“綠色”、為核心的“幸福企業(yè)”的目標(biāo)，分階段和步驟實(shí)施了基于員工主導(dǎo)需求和能力的激勵(lì)機(jī)制。

1.方案實(shí)施前的召開全體員工動(dòng)員大會(huì)。在方案實(shí)施前召開全體員工動(dòng)員大會(huì)，向員工宣講方案實(shí)施的目的和意義。一是為了和員工達(dá)成共識(shí)，以增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，有利于方案的順利實(shí)施；二是對(duì)員工解釋基于員工主導(dǎo)需求和能力的激勵(lì)模型的含義以及其對(duì)員工追求幸福和對(duì)企業(yè)績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所可能帶來(lái)的好處等，這樣達(dá)到信息共享調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，使每一個(gè)員工盡可能主動(dòng)參與到方案的實(shí)施中來(lái)，即保證了方案的順利實(shí)施和良好效果的取得。

2.企業(yè)員工幸福度現(xiàn)狀的調(diào)查。在得到員工的支持和理解的基礎(chǔ)上，對(duì)員工進(jìn)行幸福度的調(diào)查，以分辨不同員工的幸福度高低，以使方案的實(shí)施具有針對(duì)性，一方面可以降低方案實(shí)施的成本；另一方面也可以提高方案的效果。對(duì)幸福度高低的區(qū)分按照幸福度調(diào)查得分，對(duì)于中等程度幸福的員工和較低層次幸福度的員工進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，尤其是幸福度較低的員工。然后，對(duì)幸福度較低的員工進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查以了解其幸福度低的原因，以便采取針對(duì)性的措施。經(jīng)進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致A企業(yè)員工幸福度偏低的原因有很多，但大多集中在以下原因：工作時(shí)間太長(zhǎng)和工作強(qiáng)度太大；員工的身心健康問(wèn)題；員工的自我發(fā)展受阻；員工的主導(dǎo)需求未能有效的得到滿足；企業(yè)內(nèi)部的公平問(wèn)題；當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平偏高和企業(yè)員工的收入偏低等。綜合分析以上原因，除了企業(yè)不可控因素外，員工幸福度偏低的根源是：一是企業(yè)雖然有各種各樣的激勵(lì)機(jī)制，但激勵(lì)機(jī)制彈性差，個(gè)性化程度不高，激勵(lì)的針對(duì)性較差所導(dǎo)致；二是從員工角度來(lái)看，很多員工對(duì)自己的主導(dǎo)需求不能很好的的做出評(píng)價(jià)，往往把個(gè)體的欲望當(dāng)作需求，而同時(shí)在企業(yè)“重賞之下必有勇夫”激勵(lì)思想的指導(dǎo)下，對(duì)員工過(guò)度激勵(lì)的現(xiàn)象普遍存在，這樣既不利于員工的身心健康同時(shí)也損害了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.進(jìn)行工作分析，對(duì)企業(yè)各類崗位進(jìn)行分類和分級(jí)，并構(gòu)建各類崗位的勝任能力模型。A企業(yè)雖然擁有自己的人力資源部，但其人員組成大都來(lái)自于以前的行政部，專業(yè)性較差。因此，A企業(yè)聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)比較權(quán)威的某管理咨詢公司和A企業(yè)人力資源部共同完成該步驟的工作，當(dāng)然也有企業(yè)員工的積極參與。這樣，既保證了工作分析的的質(zhì)量也同時(shí)一定程度上保證了崗位勝任能力模型的準(zhǔn)確性和員工的認(rèn)可度。

4.根據(jù)員工的主導(dǎo)需求層次和能力級(jí)別對(duì)員工進(jìn)行分類。A企業(yè)的人力資源部和管理咨詢公司共同對(duì)員工的能力和主導(dǎo)需求進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)查和分析，根據(jù)員工的主導(dǎo)需求層次和能力級(jí)別對(duì)員工進(jìn)行分類：把不同類型能力的員工分為高、中、低三個(gè)能級(jí)；根據(jù)主導(dǎo)需求層次的高低把員工分為生存型員工（需求層次為低）、發(fā)展型員工（需求層次為中等）、實(shí)現(xiàn)型員工（需求層次為高）三類。然后綜合分析員工的能力層次和需求級(jí)別的基礎(chǔ)上，把員工分為三類：主導(dǎo)需求層次與能力級(jí)別匹配的員工（即低低、中中和高高）；主導(dǎo)需求層次高于能力級(jí)別的員工（即高中、高低和中低）；主導(dǎo)需求層次低于能力級(jí)別的員工（即低中、低高和中高）。

5.制定和實(shí)施不同類型員工的激勵(lì)措施。在工作說(shuō)明書和崗位勝任能力模型明確的前提下，結(jié)合員工的類型讓員工和崗位進(jìn)行雙向選擇，目的是盡可能的達(dá)到人崗匹配。人崗匹配主要有兩個(gè)含義：一是員工的需求與能力匹配；一是員工的能力與崗位匹配。最終的目的是員工的能力、主導(dǎo)需求和崗位三者兩兩匹配，為適度激勵(lì)奠定基礎(chǔ)。在激勵(lì)機(jī)制的制定和實(shí)施過(guò)程中，結(jié)合模型中提到的對(duì)各類員工的激勵(lì)方式，A企業(yè)具體制定的激勵(lì)措施見表2。

為了上述激勵(lì)措施能夠真正的落到實(shí)處，A企業(yè)為此做了大量的工作，包括財(cái)務(wù)上的支持，為激勵(lì)機(jī)制順利實(shí)施搭建平臺(tái)，營(yíng)造良好的工作環(huán)境和人際關(guān)系環(huán)境，完善企業(yè)職業(yè)生涯管理體制，為員工建立多通道的職業(yè)生涯發(fā)展路徑和對(duì)員工能力和認(rèn)知培訓(xùn)的支出和企業(yè)“幸福文化”的構(gòu)建等。

6.實(shí)施效果的跟蹤和方案的調(diào)整。由于在整個(gè)方案的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)面臨的復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境不可避免的會(huì)出現(xiàn)一些預(yù)想不到的問(wèn)題，而這些問(wèn)題在方案的實(shí)施過(guò)程中引入會(huì)隨著方案的實(shí)施而凸現(xiàn)出來(lái)。所以，A企業(yè)在方案實(shí)施的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行了嚴(yán)密的監(jiān)控與跟蹤，當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，及時(shí)的分析偏差及其原因，實(shí)時(shí)的糾正偏差，以保證整個(gè)方案的順利實(shí)施。

7.周期性調(diào)整和動(dòng)態(tài)管理。A企業(yè)考慮到員工的主導(dǎo)需求和能力具有動(dòng)態(tài)性的特征，也考慮到工作性質(zhì)。內(nèi)容等的變化，對(duì)該方案的實(shí)施的過(guò)程制定了周期性的調(diào)整和動(dòng)態(tài)管理的管理機(jī)制。

表2 對(duì)不同類型員工的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施

三、實(shí)施的效果

經(jīng)過(guò)半年多 “基于員工能力和需求層次的激勵(lì)”的實(shí)施，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工都起到了預(yù)期的良好效果。

（一）從員工的角度來(lái)看，員工的滿意度、快樂(lè)感和價(jià)值觀普遍得到提升

A企業(yè)通過(guò)工作分析、勝任特征模型的構(gòu)建以及人與崗位的雙向選擇等的實(shí)施，員工的勝任感普遍增強(qiáng)；通過(guò)能力分類和分級(jí)和員工主導(dǎo)需求層次的調(diào)查以及在此基礎(chǔ)上的激勵(lì)的實(shí)施，員工主導(dǎo)需求基本得到滿足，自信心增強(qiáng)的同時(shí)其滿意度得到了極大的提高；對(duì)員工自我認(rèn)知能力的培訓(xùn)使得員工更加清晰的認(rèn)識(shí)到自己的能力和需求而不是欲望，并且其需求基本能夠通過(guò)自身的努力得以實(shí)現(xiàn)和滿足，再加上A企業(yè)優(yōu)美的工作環(huán)境和良好的人際關(guān)系環(huán)境，大部分員工能夠快樂(lè)的工作，其快樂(lè)感得到普遍增強(qiáng)；通過(guò)提供培訓(xùn)和進(jìn)修的機(jī)會(huì)以及A企業(yè)幫助員工進(jìn)修職業(yè)生涯規(guī)劃和提供多通道的職業(yè)發(fā)展路徑使得員工能力得到開發(fā)的同時(shí)價(jià)值感也普遍增強(qiáng)；尤其是A企業(yè)在實(shí)施了基于能力和主導(dǎo)需求激勵(lì)之后，由于針對(duì)性的激勵(lì)使得每一個(gè)員工能夠根據(jù)自己的實(shí)際能力選擇要完成的任務(wù)，不至于為了完成任務(wù)而使得自己的體力和腦力超極限的發(fā)揮，從而保證了員工的身心健康；還有就是企業(yè)對(duì)能力較強(qiáng)的員工擴(kuò)大了工作自主權(quán)之后，員工能夠自主工作，這對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)性的提高也起到了很大的作用。

幸福是一種體驗(yàn)，是滿足感、快樂(lè)感和價(jià)值感的有機(jī)統(tǒng)一。通過(guò)基于員工能力和主導(dǎo)需求激勵(lì)的實(shí)施，員工的幸福感普遍得到了提升。

（二）從企業(yè)角度看，A企業(yè)各方面績(jī)效也得到了提升

基于能力和主導(dǎo)需求激勵(lì)是一種有針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)的是員工的能力和主導(dǎo)需求，這樣既保證了員工的身心健康，也提升了員工的能力。這本身是企業(yè)的一種績(jī)效。員工能力的提升和身心健康促進(jìn)了企業(yè)人力資源的可持續(xù)開發(fā)和利用為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展奠定了人力資源基礎(chǔ)。

2.基于能力和主導(dǎo)需求激勵(lì)使得員工對(duì)自身需求和欲望的認(rèn)識(shí)更加清晰，大部分員工能夠追求自己需求的滿足而不是“欲望”的滿足。因此A企業(yè)員工不會(huì)為了自身的短期利益而在工作過(guò)程中出現(xiàn)造假現(xiàn)象，這也極大程度上保證了企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。真正意義上為社會(huì)提供“綠色”產(chǎn)品和為社會(huì)營(yíng)造“綠色”環(huán)境做出了自己的貢獻(xiàn)，這本身是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一種體現(xiàn)。也同樣是企業(yè)績(jī)效的一個(gè)重要方面。

總之，基于能力和主導(dǎo)需求激勵(lì)模型的構(gòu)建和實(shí)施確實(shí)對(duì)A企業(yè)產(chǎn)生了很好的效果。本文沒有詳細(xì)給出A企業(yè)工作分析的過(guò)程、勝任能力模型的構(gòu)建過(guò)程以及員工能力分層和分類的過(guò)程，主要是由于這部分內(nèi)容不是本文的重點(diǎn)。另一方面，該模型本身可能還存在一定的缺陷，這也促使筆者繼續(xù)對(duì)A企業(yè)進(jìn)行關(guān)注，實(shí)時(shí)改進(jìn)方案。

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