湯向東

[摘 要]為了使空調(diào)能夠更好地普及，聰明而智慧的廠家們開(kāi)始新一輪的技術(shù)革新，空調(diào)朝著更節(jié)能、更舒適發(fā)展了?？照{(diào)如今已經(jīng)擁有數(shù)億消費(fèi)群，成為普通百姓生活的必需品。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)也經(jīng)歷著生存與發(fā)展的洗禮，企業(yè)除了本身產(chǎn)品質(zhì)量有保證外，銷售渠道對(duì)其發(fā)展也十分重要。為了分析美的公司的空調(diào)銷售渠道，本文著重分析我國(guó)空調(diào)銷售渠道的狀況。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式主要分為批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式、零售商為主導(dǎo)的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)、廠商股份合作制合作模式和區(qū)域總代理制。其中、零售商為主導(dǎo)的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)、廠商股份合作制合作模式和區(qū)域總代理制又分別成為海爾模式、格力模式和志高模式。

[關(guān)鍵詞]空調(diào) 渠道 模式

一、批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式

這種銷售模式主要是批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷，制造商負(fù)責(zé)促銷和共同承擔(dān)售后服務(wù)。一個(gè)地區(qū)內(nèi)往往有幾個(gè)批發(fā)商，公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，同時(shí)制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格，不過(guò)并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守；各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。

這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實(shí)際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺(tái)裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動(dòng)；在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請(qǐng)，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。選擇這種渠道可以降低營(yíng)銷成本、利用批發(fā)商的資金而且充分發(fā)揮渠道的滲透能力。

二、海爾模式——零售商為主導(dǎo)的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)

渠道政策在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務(wù)和支持，而且保證了零售商可以獲得比批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8%~10%之間——這在家電行業(yè)已經(jīng)非常好了。海爾模式中的批發(fā)商不象批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式中那樣可以掌握分銷權(quán)力，海爾公司留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%~4%。而且在海爾公司有分支機(jī)構(gòu)的地方，批發(fā)商的活動(dòng)余地更是非常之小。不過(guò)好在海爾空調(diào)的銷售量很大，而且價(jià)格十分穩(wěn)定，所以最終獲得的利潤(rùn)還是可以得到保證的。

在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還嚴(yán)格規(guī)定了市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定批發(fā)或零售價(jià)格的行為必須加以制止。在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任，而零售商幾乎不用操什么心，只需要提供位置較好的場(chǎng)地作為專柜給海爾公司就行了。

典型的海爾模式的商業(yè)流程：

1.海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。

2.全套店面展示促銷協(xié)助品（POP）；部分甚至全套樣機(jī)。

3.由于一般的零售商無(wú)論資金，場(chǎng)地都無(wú)法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個(gè)零售店。

4.專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是有海爾公司負(fù)責(zé)；海爾公司的市場(chǎng)部門(mén)還要制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施，例如媒體的關(guān)系，現(xiàn)場(chǎng)的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合海爾的工作就行了。

5.實(shí)現(xiàn)銷售以后顧客馬上就會(huì)要求安裝，這時(shí)候海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就發(fā)揮了作用，他們將承擔(dān)起現(xiàn)場(chǎng)的安裝和后來(lái)的售后服務(wù)工作。

6.某些大的零售店每一批銷售款可能要過(guò)幾周才能收到，零售店中的種種財(cái)務(wù)手續(xù)都需要海爾的業(yè)務(wù)人員去辦理，直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。

零售商為主導(dǎo)的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的有利也有弊，它可以提高企業(yè)利潤(rùn)水平；占據(jù)賣場(chǎng)位置，有利于品牌建設(shè)；可以實(shí)現(xiàn)精益管理，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力和由于和零售商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷成本大大降低。但渠道建設(shè)初期需要消耗大量的資源；收效慢；管理難度大。

三、格力模式——廠商股份合作制

格力渠道模式最大的特點(diǎn)就是格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作建立銷售公司，即所謂“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治原則，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤(rùn)”的多方參股的區(qū)域銷售模式，與各地市級(jí)的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力的銷售工作。在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，有時(shí)也上報(bào)格力總部核定后再予以報(bào)銷；分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來(lái)結(jié)算無(wú)需格力公司過(guò)問(wèn)；售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。

渠道優(yōu)點(diǎn)：與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為。渠道缺點(diǎn)：股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理；如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向；渠道內(nèi)的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。

四、志高模式——區(qū)域總代理制

這種模式可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤(rùn)，代理商會(huì)全力以赴的投入到銷售中去，而制造商利用代理商的網(wǎng)絡(luò)可以迅速打開(kāi)局面；制造商一般對(duì)于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金，對(duì)于很多小品牌來(lái)說(shuō)這是非常重要的事情；由于制造商可以省去一大筆用于建設(shè)分公司的費(fèi)用，大大降低了固定成本，而將之轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本。因?yàn)樵谪?cái)務(wù)管理上，變動(dòng)成本的風(fēng)險(xiǎn)是小于固定成本的。

由于在當(dāng)?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導(dǎo)地位，而總代理商也懷疑制造商是否會(huì)讓自己長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng)，因此對(duì)于品牌建設(shè)這種長(zhǎng)期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機(jī)，展臺(tái)等政策性支持，代理商對(duì)下級(jí)經(jīng)銷商卻往往從中克扣。在處理一些問(wèn)題上，短期行為較嚴(yán)重。

代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場(chǎng)上。還有的代理商為了獨(dú)占高額利潤(rùn)，往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長(zhǎng)，以避免制造商采取其他分銷模式，使一些市場(chǎng)得不到它應(yīng)有的挖掘。過(guò)分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問(wèn)題，銷售就會(huì)大受影響。由于失去了市場(chǎng)控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進(jìn)尺，制造商的長(zhǎng)期利益受損。

空調(diào)行業(yè)從起步之初，關(guān)于渠道的爭(zhēng)奪就沒(méi)有停止過(guò)，似乎誰(shuí)先擁有渠道誰(shuí)就成功了一半。素有“渠道為王”說(shuō)法的空調(diào)行業(yè)，經(jīng)歷了品牌的整合后，渠道的洗牌和變革也在不斷進(jìn)行著。從最初的專營(yíng)店、百貨商場(chǎng)、超市連鎖、專賣店再到如今越來(lái)越強(qiáng)大的全國(guó)連鎖，空調(diào)渠道由單一的小打小鬧到更加規(guī)?；褪袌?chǎng)化發(fā)展，與此同時(shí)，以格力、美的等國(guó)內(nèi)大品牌在內(nèi)以及三菱重工等外資品牌為代表的品牌自建銷售公司模式在近幾年也越來(lái)越不容小視。

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