岳占仁

在一個(gè)有20位來自不同企業(yè)的高管人員參加的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程上，主講的培訓(xùn)師做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他把事先從這20家公司的人力資源部門收集來的“人才勝任能力模型”匯總在一起，隱去公司的名字，然后全部張貼在教室的一面墻上，讓20位學(xué)員去指認(rèn)哪一份人才勝任能力模型屬于自己所在的公司，結(jié)果是亂了套，大多數(shù)學(xué)員找不準(zhǔn)自己公司的能力模型。這表明，不同組織的人才勝任能力模型之間的相似遠(yuǎn)多于差異。

RBL咨詢機(jī)構(gòu)從這一啟示出發(fā)，試圖通過調(diào)查研究，對上述相似點(diǎn)加以提煉和概括，綜合出一個(gè)通用的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型?！额I(lǐng)導(dǎo)力密碼》一書就是他們的一個(gè)研究成果，在書中，三位作者為我們指出了在領(lǐng)導(dǎo)力修煉課題上，哪些共同的準(zhǔn)則是所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須掌握的。本期高端訪談，我們邀請作者之一的凱特·斯威特曼為我們解釋領(lǐng)導(dǎo)力修煉的幾個(gè)關(guān)鍵原則。

一份領(lǐng)導(dǎo)力修煉地圖

記者：領(lǐng)導(dǎo)力是經(jīng)典的話題，有人說是管理界的黑色連衣裙。這一研究領(lǐng)域里已經(jīng)有很多的理論、模型、概念、框架、方法。相對于以前的這些研究，《領(lǐng)導(dǎo)力密碼》一書的獨(dú)特貢獻(xiàn)在哪些方面？

凱特·斯威特曼：我們在書中為領(lǐng)導(dǎo)力修煉描繪出一幅地圖，而這是以扎實(shí)的調(diào)查研究為基礎(chǔ)的。我們對一批卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行定性的統(tǒng)計(jì)研究，分析出他們身上有哪些共通的領(lǐng)導(dǎo)力技能。

我們總結(jié)的五項(xiàng)準(zhǔn)則，可以從長期的戰(zhàn)略性和近期的操作性劃分為兩個(gè)層面的要求，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要同時(shí)兼顧長期戰(zhàn)略性和近期操作性的要求。從長期的戰(zhàn)略性來看，首先，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠?yàn)榻M織勾勒愿景 （shape the future），回答“去哪里”的問題，另外還要確保所有的同事都能理解這個(gè)愿景和方向。他們需要根據(jù)現(xiàn)有的資源，檢視自己的想法是不是務(wù)實(shí)的；他們要與其他人合作，在討論中明確從現(xiàn)在到未來的清晰路徑。

其次是要培養(yǎng)足夠的人才資本 （build the next generation）。未來的戰(zhàn)略要取得成功，組織必須具備長期的能力，而人才資本就是其中最重要的部分。企業(yè)要制定明確的人才計(jì)劃，幫助員工看到自己在公司的職業(yè)前景。

從近期的操作性層面看，首先是要推動變革 （make things happen），將“所知”變?yōu)椤八小?。領(lǐng)導(dǎo)力要圍繞如何做事，化戰(zhàn)略為行動。他們要建立改革系統(tǒng)，知道如何促動變革，如何分配職責(zé)，如何委派任務(wù)，制定關(guān)鍵決策，同時(shí)要確保良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在這個(gè)過程中，對于不同的利益相關(guān)方都要信守承諾。

其次，要懂得激勵人心（engage todays talent）。要知曉在當(dāng)下如何去界定、培養(yǎng)和激勵人才，讓這些人才為組織做出最大的貢獻(xiàn)。

最后，這份地圖的核心是領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉 （invest in yourself）。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都善于學(xué)習(xí)，他們通過成功、失敗、任務(wù)、閱讀、課程、他人以及自己的生活等多種渠道學(xué)習(xí)。他們注意修煉充滿魅力的個(gè)人品格，因?yàn)槿绾螞]有信任作為基礎(chǔ)，就無法讓人追隨你。

記者：2008年金融危機(jī)以后，很多研究者和觀察家開始對領(lǐng)導(dǎo)力課題進(jìn)行反思，例如最近哈佛大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者芭芭拉·凱勒曼出版的《領(lǐng)導(dǎo)力的終結(jié)》，認(rèn)為此次金融危機(jī)暴露了很多金融機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)能力上的缺陷，也揭示了領(lǐng)導(dǎo)力研究、培訓(xùn)和咨詢行業(yè)本身亦存在諸多需要改進(jìn)的地方。您對這個(gè)問題怎么看？

凱特·斯威特曼：此次金融危機(jī)的確揭示了很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力上的缺陷，但是說“領(lǐng)導(dǎo)力的終結(jié)”可能也有些夸大其辭了。我們看那些危機(jī)漩渦中的企業(yè)，雷曼兄弟、高盛等等，很顯然都存在領(lǐng)導(dǎo)力上的問題。它們需要更加強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，需要重新明確公司的目的。公司的目的不應(yīng)該是讓幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人變得非常非常富有，不應(yīng)該是去欺騙投資者、合伙人或者其他利益相關(guān)者，而應(yīng)該是提供真正有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，讓自己的員工開心地工作，提供合理的投資回報(bào)率。

記者：你們的書中提到，卓越領(lǐng)導(dǎo)者2/3左右的領(lǐng)導(dǎo)力特征是共通的。那另外1/3左右的差別因素也很值得研究，例如，像中國這樣的新興市場中的組織需要哪些獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力因素，您對此有什么樣的觀察？

凱特·斯威特曼：中國的改革開放，是一個(gè)從計(jì)劃指令經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程，這樣一個(gè)過程要求企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力也要做相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。在這個(gè)方面，我參與過的一個(gè)案例或許可以為你們提供一些啟示。

大西洋貝爾是從美國電話電報(bào)公司（AT&T）脫離出來的。在20世紀(jì)80年代之前，AT&T具有老牌運(yùn)營商的組織文化特征：壟斷，對市場反應(yīng)遲鈍，官僚氣，不重視創(chuàng)新，······直到1984年，AT&T的通信業(yè)務(wù)被拆分為7家公司（被稱為“貝爾寶寶”），相互競爭，最后導(dǎo)致新的收購兼并。1997年，大西洋貝爾兼并另外一家貝爾寶寶NYNEX；2000年，大西洋貝爾又與GTE公司合并，組成Verizon公司。

新成立的Verizon公司面臨的一大課題，就是重新塑造統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力文化。具體來說，Verizon必須把自己的業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)化到公司的領(lǐng)導(dǎo)行為當(dāng)中，能夠激發(fā)它的員工協(xié)同努力，更加關(guān)注顧客，更有效率，更加富有創(chuàng)新精神。整個(gè)公司的文化需要從“服從命令”轉(zhuǎn)向“主動自發(fā)”；公司領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)繼續(xù)單純地依靠組織結(jié)構(gòu)和制度來產(chǎn)生執(zhí)行力，他們需要超越組織結(jié)構(gòu)的局限性。尤其是，Verizon人需要去發(fā)現(xiàn)變革與創(chuàng)新的可能性，去承擔(dān)更多的責(zé)任，還要保持堅(jiān)韌不拔的攻堅(jiān)毅力。

為此，Verizon組織全公司4000多名經(jīng)理和總監(jiān)級以上的管理人員參加了一個(gè)由3個(gè)部分組成的文化變革項(xiàng)目：首先是通過閱讀相關(guān)資料和進(jìn)行自我評估來做好準(zhǔn)備；最后一個(gè)部分是歷時(shí)半年、每周一次的跟進(jìn)夯實(shí)。而中間的核心部分，則是為期三天的“主動獻(xiàn)身領(lǐng)導(dǎo)”（Choosing to Lead）案例研討課程，完全針對管理者日常經(jīng)營管理中遇到的典型情景和管理難題，引導(dǎo)他們克服里那些令人心煩的障礙，最終成功利用組織的資源達(dá)成目標(biāo)。管理者需要參透種種復(fù)雜情況，定義好真正的問題所在，組織團(tuán)隊(duì)的力量來解決問題，并且把問題與整個(gè)公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來，去說服最高管理層進(jìn)行必要的資源支持，還要進(jìn)行跨部門的協(xié)作來找出具有創(chuàng)造性的解決方案。

這樣一個(gè)文化變革項(xiàng)目最后取得了很大的成績，讓Verizon的領(lǐng)導(dǎo)力文化煥然一新。特別是對于那些從指令經(jīng)濟(jì)或者壟斷地位向市場型企業(yè)轉(zhuǎn)型的公司來說，這樣的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。如果這些企業(yè)想要變得更加具有創(chuàng)新活力，它們就必須首先對領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化進(jìn)行變革。

高度互聯(lián)帶來的挑戰(zhàn)

記者：目前，數(shù)字化和高度互聯(lián)的潮流已經(jīng)讓全球范圍的商業(yè)環(huán)境大為改觀。您認(rèn)為這對領(lǐng)導(dǎo)力提出了什么樣的挑戰(zhàn)？

凱特·斯威特曼：的確，由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，21世紀(jì)的企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都身處高度透明化的環(huán)境當(dāng)中。另外，企業(yè)組織內(nèi)部的員工也具備相應(yīng)的工具和渠道去獲得前所未有的知識和信息。這個(gè)時(shí)候，組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力就需要針對變化了的環(huán)境做出相應(yīng)的調(diào)整。

例如，面對信息的快速流動，高度賦能的員工隊(duì)伍，組織需要變得更加扁平化，領(lǐng)導(dǎo)者也需要改變過去那種高高在上發(fā)號施令的模式，轉(zhuǎn)而對員工做充分的信任和授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者工作的重點(diǎn)是幫助員工指明前進(jìn)的方向，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力。

可以說，在21世紀(jì)，每個(gè)知識工作者都是一位志愿者，他們希望做出獨(dú)立的決策，他們希望發(fā)表自己的觀點(diǎn)，他們對平等、權(quán)利更為敏感，他們只肯對自己信任和認(rèn)可的組織奉獻(xiàn)自己的忠誠、熱情和創(chuàng)造力。因此，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須非常開放，樂于經(jīng)常到員工中間走一走，通過面對面的對話、博客或者其他社交媒體向員工分享自己的故事?？傊该骰瘜⒊蔀?1世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素。

編輯和顧問

記者：您的經(jīng)歷很有趣，從管理雜志的編輯做到咨詢公司的顧問。您是怎么實(shí)現(xiàn)這種角色的轉(zhuǎn)型的？

凱特·斯威特曼：實(shí)際上，我先是擔(dān)任顧問，然后做HBR的編輯，然后又做回顧問。工作的性質(zhì)截然不同，我真的不知道自己到底喜歡哪一個(gè)，各有優(yōu)缺點(diǎn)。我喜歡做編輯，那樣就不需要經(jīng)常出差。另外，我可以與作者交流，從中學(xué)習(xí)到很多，很有意思。而作為編輯，我總是在拒絕，從眾多投稿中選擇，從十個(gè)想法中選出最佳的一個(gè)，經(jīng)?？紤]的是這個(gè)觀點(diǎn)為什么不行。這一點(diǎn)與顧問的思維狀態(tài)正好相反，顧問總想著怎么讓事情玩得轉(zhuǎn)，不管面對什么問題，你都得想出解決的辦法。編輯是觀點(diǎn)的買方，顧問是觀點(diǎn)的賣方。我對編輯和寫作還是有很濃厚的興趣，將來還是有可能做回編輯的。

當(dāng)然，我也很喜歡現(xiàn)在的顧問角色，在這個(gè)職位上我可以與那些將一個(gè)觀點(diǎn)付諸實(shí)施的人們溝通和互動，無論是在教室里做培訓(xùn)，還是在會議室里大家一起想出解決方案，看到一個(gè)觀點(diǎn)被證明是有用的，都是很開心的事情。這種狀態(tài)是寫作時(shí)難以企及的。

不過這兩種工作實(shí)際上能夠很好的互相幫助。采訪和寫作有助于你成為一位更好的顧問，而與客戶的充分互動，也能夠幫助你加深對商業(yè)和觀點(diǎn)的理解，從而讓你成為一名更好的編輯。