余薇 孟昊

【摘要】 信息時(shí)代下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了全面化、白熱化程度，實(shí)現(xiàn)信息化環(huán)境下的企業(yè)全面預(yù)算管理創(chuàng)新能有效提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。文章從信息化時(shí)代角度論述了我國(guó)全面預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)，并通過(guò)中外全面預(yù)算管理存在的差異分析，提出了信息時(shí)代下我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理體制的創(chuàng)新措施。

【關(guān)鍵詞】 信息時(shí)代； 全面預(yù)算管理； 創(chuàng)新

我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理起源于20 世紀(jì)60年代，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換，我國(guó)全面預(yù)算管理逐步在中國(guó)電信、中國(guó)平安等一些特大型企業(yè)中應(yīng)用。2010年5月，我國(guó)財(cái)政部在頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》中指出“全面預(yù)算是指企業(yè)對(duì)一定期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。”2011年，國(guó)資委在《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》中指出，在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境下，應(yīng)“推動(dòng)中央企業(yè)不斷改進(jìn)預(yù)算管理，加快實(shí)施全面預(yù)算”。2012年，隨著信息化建設(shè)、應(yīng)用的推廣，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到信息化層面，如何加強(qiáng)預(yù)算管理、內(nèi)部控制成為企業(yè)全年發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃的重點(diǎn)。因此實(shí)現(xiàn)信息化環(huán)境下的企業(yè)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新將有助于企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、減低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

一、信息時(shí)代下我國(guó)全面預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)

目前，我國(guó)大部分企業(yè)都接受并實(shí)施了全面預(yù)算管理，也取得了一定的成效。信息時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境瞬息萬(wàn)變，對(duì)管理過(guò)程和資金運(yùn)用的要求越來(lái)越高，我國(guó)全面預(yù)算管理遭遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。其主要集中在以下幾個(gè)方面：

（一）全面預(yù)算管理編制手段需要更新

目前，我國(guó)許多大中型企業(yè)均已實(shí)現(xiàn)了電算化，通過(guò)計(jì)算機(jī)不僅實(shí)現(xiàn)了電子表格的編制，而且使得財(cái)務(wù)的證、賬、表編制和分析成為可能，節(jié)約了成本，能通過(guò)銷(xiāo)售額、變動(dòng)成本的動(dòng)因和總成本函數(shù)等計(jì)量方式對(duì)企業(yè)預(yù)算進(jìn)行分析和計(jì)劃。但是，大中型企業(yè)區(qū)別于小型企業(yè)的最大特征是部門(mén)多、預(yù)算指標(biāo)關(guān)系復(fù)雜。因此，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)軟件無(wú)法根據(jù)各崗位、各部門(mén)和個(gè)人的具體標(biāo)準(zhǔn)建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)模型，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)不能及時(shí)更新，安全性和協(xié)調(diào)性差，導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下。

（二）全面預(yù)算管理控制、分析的方法需要更新

企業(yè)全面預(yù)算的應(yīng)用一般都與企業(yè)績(jī)效相關(guān)，因此事前計(jì)劃、事中控制和事后分析在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中占有重要地位，但是傳統(tǒng)全面預(yù)算管理控制、分析的方法在實(shí)施過(guò)程中存在諸多困難，需要及時(shí)更新。一是在編制事前計(jì)劃時(shí)需要?jiǎng)佑么罅康娜肆?、物力和?cái)力收集多種多樣的數(shù)據(jù)，輸入財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)、處理；二是企業(yè)在編制傳統(tǒng)全面預(yù)算時(shí)，不能根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和環(huán)境的變化及時(shí)處理、修改和調(diào)整預(yù)算，事中控制和監(jiān)督方法喪失；三是傳統(tǒng)的事后分析，要基于大量的報(bào)表分析和大量計(jì)算，調(diào)整預(yù)算數(shù)和決算數(shù)之間的差額，追尋實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)之間差異的來(lái)源?；A(chǔ)數(shù)據(jù)收集的不足會(huì)影響觀察視角的獨(dú)特性和創(chuàng)新性。

（三）全面預(yù)算管理過(guò)程中激勵(lì)手段需要更新

一般地，管理手段應(yīng)該包括物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)、內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)，但是全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中，最大的難處是沒(méi)有提供合理的激勵(lì)機(jī)制，下級(jí)單位提供的信息不及時(shí)，一線(xiàn)管理人員也沒(méi)有給預(yù)算管理系統(tǒng)提供最準(zhǔn)確的預(yù)算消息，導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真。

（四）ERP和全面預(yù)算管理融合度要不斷更新

當(dāng)前信息時(shí)代是ERP系統(tǒng)成熟運(yùn)作的時(shí)代，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃即Enterprise Resource Planning）是在20世紀(jì)90年代針對(duì)物流、人流、財(cái)流、信息流而開(kāi)發(fā)的集成一體化的企業(yè)管理軟件。我國(guó)現(xiàn)行的全面預(yù)算管理系統(tǒng)主要集中財(cái)務(wù)指標(biāo)，即將ERP總賬和預(yù)算管理系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，重點(diǎn)監(jiān)控財(cái)流，而對(duì)ERP中出現(xiàn)的物流、人流和信息流并未采用預(yù)算管理功能監(jiān)控，其融合度需要不斷更新。

二、國(guó)內(nèi)外全面預(yù)算管理的差異

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代管理理念已經(jīng)逐步從“經(jīng)驗(yàn)管理”轉(zhuǎn)變到“財(cái)務(wù)管理”再過(guò)渡到“全面預(yù)算管理”。著名管理學(xué)者戴維·奧利指出：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一?！眹?guó)外全面預(yù)算管理較早在通用電氣、通用汽車(chē)、杜邦公司等使用，其對(duì)各大企業(yè)有限資源進(jìn)行優(yōu)化配置，并使之成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。目前，全面預(yù)算管理的方式不再是國(guó)內(nèi)外大中型企業(yè)的管理“專(zhuān)利”了，中外全面預(yù)算管理都具有全方位、全范圍預(yù)算體系，并將預(yù)算的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。但是，相對(duì)我國(guó)全面預(yù)算管理體系，國(guó)外全面預(yù)算管理體系成熟、規(guī)范，有值得我國(guó)大中型企業(yè)借鑒的地方。

我國(guó)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)具有盲動(dòng)性、短期性和被動(dòng)性，而國(guó)外預(yù)算目標(biāo)的制定是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的，目標(biāo)單一且多元化；我國(guó)全面預(yù)算組織職能相對(duì)薄弱且沒(méi)有形成專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理組織，而國(guó)外預(yù)算組織結(jié)構(gòu)合理、手段先進(jìn)且形成了整體性；20世紀(jì)90年代美國(guó)公司就開(kāi)發(fā)和使用了ERP系統(tǒng)，而我國(guó)是在20世紀(jì)后期才引進(jìn)ERP管理軟件，且在某些方面受到限制；我國(guó)缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)的具有高技術(shù)知識(shí)和豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人才，而國(guó)外能主動(dòng)培養(yǎng)既懂信息技術(shù)又懂企業(yè)管理的復(fù)合型人才；國(guó)外有長(zhǎng)期的企業(yè)文化積累，能對(duì)預(yù)算管理有較大的影響，而我國(guó)只是引進(jìn)了國(guó)外企業(yè)文化理論與內(nèi)容，沒(méi)有形成統(tǒng)一的凝聚力；國(guó)外企業(yè)能?chē)?yán)格執(zhí)行考評(píng)制度且理性觀念占主導(dǎo)，而我國(guó)的獎(jiǎng)懲制度流于形式，重預(yù)算輕考核、獎(jiǎng)懲，其具體差異見(jiàn)表1。

三、信息時(shí)代下全面預(yù)算管理體制的創(chuàng)新措施

（一）明確信息時(shí)代下企業(yè)全面預(yù)算管理的編制程序

大中型企業(yè)在信息時(shí)代中大量使用預(yù)算編程軟件和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，不僅能節(jié)約人力資源，也將縮短預(yù)算編制的時(shí)間，并能加強(qiáng)監(jiān)督管理。在編制全面預(yù)算管理程序和實(shí)施信息系統(tǒng)前，應(yīng)根據(jù)企業(yè)和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要，對(duì)預(yù)算和信息化實(shí)施小組提出的需要進(jìn)行可行性分析，把核心需要納入預(yù)算管理編制的重點(diǎn)部分，并根據(jù)《預(yù)算法》和上級(jí)主管部門(mén)的要求，采用“兩上兩下”的全面預(yù)算編制程序。

首先，根據(jù)國(guó)家有關(guān)預(yù)算法規(guī)、政策及主管部門(mén)的工作部署，每年9月上旬，由財(cái)務(wù)處向各預(yù)算單位、基層單位以及經(jīng)費(fèi)使用部門(mén)下發(fā)編制下一年度經(jīng)費(fèi)需求計(jì)劃和專(zhuān)項(xiàng)支出計(jì)劃的通知。其次，各預(yù)算管理單位、基層單位以及經(jīng)費(fèi)使用部門(mén)根據(jù)企業(yè)年度預(yù)算編制的要求，結(jié)合本部門(mén)的工作計(jì)劃和發(fā)展需求提出本部門(mén)的預(yù)算建議草案，9月底前報(bào)財(cái)務(wù)處，并等候企業(yè)總預(yù)算管理部門(mén)批復(fù)（此為“一上”）。再次，各預(yù)算管理單位根據(jù)企業(yè)總預(yù)算下達(dá)的預(yù)算控制數(shù)（此為“一下”），對(duì)原預(yù)算草案進(jìn)一步細(xì)化、調(diào)整，經(jīng)分廠(chǎng)的綜合審查、批準(zhǔn)后報(bào)企業(yè)總預(yù)算管理部門(mén)（此為“二上”）。最后，各預(yù)算管理單位根據(jù)企業(yè)總預(yù)算管理部門(mén)的預(yù)算批復(fù)（此為“二下”），按照預(yù)算執(zhí)行格式編制收入預(yù)算表、支出預(yù)算表、責(zé)任部門(mén)經(jīng)費(fèi)分配表等，并提請(qǐng)監(jiān)督、執(zhí)行。

（二）通過(guò)預(yù)算軟件創(chuàng)新全面預(yù)算分析的方法

全面預(yù)算最終目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按時(shí)間、基層責(zé)任部門(mén)，將各項(xiàng)任務(wù)分配到具體責(zé)任主體。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，將財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)系數(shù)（如收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)等）和非財(cái)務(wù)指標(biāo)系數(shù)（如管理效率指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)、社會(huì)影響指標(biāo)等）納入全面預(yù)算分析方法體系。具體步驟如下：首先，基層部門(mén)應(yīng)做好與各個(gè)ERP子系統(tǒng)或信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口的工作，從其他子系統(tǒng)中收集預(yù)算數(shù)據(jù)，如預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)核算信息數(shù)據(jù)。其次，數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和軟件后，通過(guò)本量利關(guān)系來(lái)分析銷(xiāo)售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算，得出預(yù)算利潤(rùn)和目標(biāo)利潤(rùn)之間的差異，并進(jìn)行相應(yīng)的控制。因此，在正確進(jìn)行本量利分析時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)核算各產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本費(fèi)用和固定成本、變動(dòng)成本、混合成本的性態(tài)。再次，通過(guò)敏感性分析確定各單價(jià)、銷(xiāo)售量、變動(dòng)成本、固定成本等諸多因素的變動(dòng)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響程度，并根據(jù)企業(yè)合作伙伴數(shù)據(jù)接口、上下游供應(yīng)商以及信息時(shí)代內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)采取相應(yīng)措施或調(diào)整公司預(yù)算目標(biāo)。

基層責(zé)任部門(mén)在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)及時(shí)地將數(shù)據(jù)錄入到ERP系統(tǒng)或全面預(yù)算管理系統(tǒng)，各預(yù)算管理人員不僅能從其他子系統(tǒng)中獲取大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析而且能根據(jù)基層責(zé)任部門(mén)的要求按照時(shí)間、區(qū)域、部門(mén)、職工編號(hào)和姓名進(jìn)行查詢(xún)；用對(duì)比分析法對(duì)各預(yù)算報(bào)表的預(yù)算數(shù)、執(zhí)行數(shù)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行本期差異、累計(jì)差異額、差異率和累計(jì)差異分析，確定有利差異和不利差異的原因；對(duì)相關(guān)基層部門(mén)問(wèn)責(zé)，提出改進(jìn)、鞏固措施。

（三）結(jié)合績(jī)效管理，創(chuàng)新企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制模式

各企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)擔(dān)任年度預(yù)算編制、合理資源調(diào)度和配置以及各種形式預(yù)算分解到崗等職責(zé)。雖然財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各基層單位的預(yù)算編制要進(jìn)行事前嚴(yán)密的調(diào)查和方案的制定，但是各單位的管理者總是要到執(zhí)行預(yù)算中途才被動(dòng)地審核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此，要?jiǎng)?chuàng)新全面預(yù)算管理和企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制模式，就需要結(jié)合績(jī)效管理，將工作完成情況、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)管理過(guò)程融入全面預(yù)算管理中，主要做到以下三方面：

1.建立適應(yīng)信息時(shí)代需要的全面預(yù)算管理和執(zhí)行委員會(huì)

長(zhǎng)期以來(lái)，績(jī)效管理歸屬于企業(yè)人力資源部門(mén)管理，而全面預(yù)算是由財(cái)務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)部門(mén)。信息時(shí)代，部門(mén)之間協(xié)作化要求越來(lái)越多，管理目標(biāo)、管理方法都在相互滲透、趨于統(tǒng)一，如何將全面預(yù)算管理和績(jī)效管理二者有機(jī)結(jié)合是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的有效內(nèi)部控制模式。因此，建立適應(yīng)信息時(shí)代需要的全面預(yù)算管理和執(zhí)行委員會(huì)，該委員會(huì)成員不僅要包括財(cái)務(wù)人員、人力資源人員，還要包括信息系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)公司人員、咨詢(xún)公司人員或系統(tǒng)維護(hù)員。其職責(zé)包括協(xié)調(diào)各人力資源部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間的績(jī)效管理與預(yù)算管理差異、解決各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞不匹配等問(wèn)題。該委員會(huì)根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平，對(duì)各預(yù)算責(zé)任部門(mén)和人力資源部門(mén)的執(zhí)行情況、績(jī)效激勵(lì)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)的結(jié)果作為各部門(mén)負(fù)責(zé)人年度工作業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。

2.遵循現(xiàn)實(shí)性原則，在信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮績(jī)效方案

遵循現(xiàn)實(shí)性原則，企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)應(yīng)該符合企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，與企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展前景、信息時(shí)代的要求相適應(yīng)，不能過(guò)高也不能過(guò)低，不僅要分析大中型企業(yè)中各基層單位的各項(xiàng)耗費(fèi)、發(fā)展的統(tǒng)計(jì)資料，制定全面預(yù)算，而且編制過(guò)程中要充分考慮績(jī)效指標(biāo)，把績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和體系與全面預(yù)算結(jié)合起來(lái)，在預(yù)算平衡和調(diào)整中，不斷修正績(jī)效考核指標(biāo)值，即使在制定與預(yù)算無(wú)關(guān)的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，也要盡量與已確定的預(yù)算方案、直接關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)保持一致。因此，在信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮設(shè)置控制模塊，下設(shè)申請(qǐng)、審批和調(diào)整三大模塊，以便于能根據(jù)預(yù)算管理數(shù)據(jù)的調(diào)整實(shí)時(shí)變化。

3.在信息化系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)“績(jī)效”和“預(yù)算”雙控制

全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)一般包括財(cái)務(wù)預(yù)算子系統(tǒng)、生產(chǎn)預(yù)算子系統(tǒng)、銷(xiāo)售預(yù)算子系統(tǒng)、存貨預(yù)算子系統(tǒng)、產(chǎn)品成本預(yù)算子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)表子系統(tǒng)等環(huán)節(jié)。各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中都要實(shí)現(xiàn)“績(jī)效”和“預(yù)算”雙控制，不僅通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)反映各基層預(yù)算單位的工作重點(diǎn)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)或價(jià)值與非價(jià)值指標(biāo)，而且要通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)提供的各項(xiàng)數(shù)據(jù)直接、明了地告訴基層預(yù)算單位工作完成比例和報(bào)酬額度，以利于激勵(lì)基層單位工作的主動(dòng)性和積極性。但是績(jī)效考核指標(biāo)體系中激勵(lì)數(shù)額不能高于全面預(yù)算計(jì)劃，即預(yù)算控制績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)控制基層執(zhí)行行為。

（四）利用ERP系統(tǒng)，將預(yù)算分析和評(píng)價(jià)手段融入全面預(yù)算管理體系

從業(yè)務(wù)流程看，ERP系統(tǒng)是一個(gè)將物流、人流、財(cái)流、信息流緊密結(jié)合的閉循環(huán)鏈條，能較好地利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，將各項(xiàng)資源集成一個(gè)系統(tǒng)，為全面預(yù)算管理系統(tǒng)事后分析、評(píng)價(jià)提供技術(shù)支持。為了能較好地融入全面預(yù)算管理體系，應(yīng)實(shí)時(shí)建立多維矩陣：以基層單位、基層車(chē)間、分廠(chǎng)為實(shí)施全面預(yù)算的單位；以日、周、旬、月、季、年為時(shí)間單位，針對(duì)物流、人流、財(cái)流、信息流等因素的差異性，結(jié)合經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的變化和技術(shù)環(huán)境的變化等因素，做出監(jiān)督和調(diào)整。

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