劉琪

自從海爾開啟“人單合一”的互聯(lián)網(wǎng)革命之后，孫根經(jīng)常要跟來拜訪的同行切磋經(jīng)驗，在講到一些傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的技術(shù)話題時，如流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘、用戶脈搏、創(chuàng)意工場等，同行們興致頗高，而一旦觸及支撐這些創(chuàng)新的倒三角管理模式，不少人紛紛搖頭，無奈的說一句“只有海爾可以，我們做不了”。

孫根名片上印的職位是“互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用創(chuàng)新經(jīng)營體長”，該部門是海爾獨創(chuàng)，隸屬于海爾集團的系統(tǒng)與流程創(chuàng)新經(jīng)營體（下簡稱PSI），同行中鮮有類似的建制。

海爾目前擁有著2000多個經(jīng)營體，獨立運作，自負(fù)盈虧，而孫根的經(jīng)營體也許是海爾這個龐大制造機器中最互聯(lián)網(wǎng)化的一環(huán)——它更像是一個紐帶，一端是制造體系下運轉(zhuǎn)的各個業(yè)務(wù)部門，一端是日益碎片化、聚合化與個性化的互聯(lián)網(wǎng)用戶需求，孫根要做的就是將這兩種截然不同的基因揉到一起，融為一體。

“我們?yōu)檎谧龅氖虑楦械脚d奮，但壓力也非常大，因為直接面向用戶的一級經(jīng)營體會不斷提出各種倒逼的要求?！标P(guān)于壓力的來源，孫根看得很清楚：玩法變了，“用互聯(lián)網(wǎng)工具”跟“做互聯(lián)網(wǎng)模式”是兩種完全不同的做法，海爾要做的顯然是后者。

互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用創(chuàng)新經(jīng)營體的轉(zhuǎn)變是從2007年開始的：在此之前，它只是一個網(wǎng)上訂單推進部門，主要負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)平臺如海爾官方網(wǎng)站及海爾商城的搭建，“KPI考核也較為簡單，有時就是催促業(yè)務(wù)部門及時在網(wǎng)站上更新內(nèi)容”；2008年孫根的部門正式并入PSI，并成為了獨立運作的自營體，收益與它所支持的一級業(yè)務(wù)經(jīng)營體掛鉤，壓力也由此而來，一級經(jīng)營體會提出各種需求，例如產(chǎn)品型號經(jīng)營體會要求它拿出產(chǎn)品使用體驗調(diào)研，社區(qū)店經(jīng)營體則關(guān)心能否從線上引來更多的客流，而售后部門則希望能將微博打造成另一塊海爾服務(wù)的金字招牌……

“傳統(tǒng)制造企業(yè)以生產(chǎn)能力為中心的體系正在消解，海爾不再只是一個制造工廠，而在構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)?！睂O根說，從研發(fā)到生產(chǎn)，從營銷到售后，從電商到物流，海爾已進入一場全員性質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)模式革命中，它席卷了全海爾8萬名員工，沒有人可以置身其外。

“用戶脈搏”計劃

黃熠越來越喜歡泡在網(wǎng)上跟用戶聊天的感覺，作為海爾冰箱模塊企劃平臺虛實網(wǎng)互動經(jīng)營體長，他現(xiàn)在總能從PSI搭建的用戶互動平臺上找到靈感。該平臺在海爾內(nèi)部稱為“創(chuàng)新工場”，自去年3月上線，普通用戶、設(shè)計發(fā)燒友、海爾企劃人員等均可以登陸，設(shè)計人員有任何難題都可以發(fā)起討論，以眾包的方式收集用戶建議，而用戶也可以提交自己的創(chuàng)意設(shè)計。

去年5月的時候，黃熠就有了一個大的發(fā)現(xiàn)，在提交創(chuàng)意的用戶中有30%都希望冰箱能夠有智能提醒功能，例如顯示天氣預(yù)報信息、提示冰箱中存放了哪些物品等。黃熠馬上進行了對用戶的跟蹤回訪，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們幾乎都有著相同的行為：提前買足未來一周要用的食物，放入冰箱，但一忙起來就會忘記哪些食品將要過期壞掉。他們所提交的創(chuàng)意需求最終歸于一點，就是希望及時了解冰箱中是否有壞的東西。

黃熠多方尋找資源，終于找到了一種氣味傳感器技術(shù)，它能夠辨別出食品腐爛帶來的異味，這一創(chuàng)意也被提交到了超前設(shè)計部門，黃熠還為此申請了專利。整個過程下來，花了不到半年的時間，而按照以往的設(shè)計周期流程，至少需要一年。

黃熠覺得還可以更快，他現(xiàn)在經(jīng)常會向?qū)O根的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新應(yīng)用經(jīng)營體“索要”更新鮮的用戶信息。久而久之，孫根也摸索出了很多種法子：例如他會在互動平臺上設(shè)計一些小游戲，以虛擬的方式在用戶冰箱中放置物品，或者干脆發(fā)動用戶將自己的冰箱開門，拍照，然后分享到互動平臺或微博，他會進行一些智能化分析，并將報告提交企劃部門。

孫根也經(jīng)常會有一些有趣的發(fā)現(xiàn)，例如在六門冰箱中，用戶在中間兩門偏愛放入母嬰食品或藥品，而海爾以前只是按照溫度高低來進行冰箱門的劃分，類似的發(fā)現(xiàn)會直接影響海爾新款六門冰箱的設(shè)計。

在海爾內(nèi)部也一直流傳著“賣生猛海鮮”的說法，即迅速觸摸新鮮的用戶需求，并更快、更直接地滿足需求，這將是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)競爭力的最好體現(xiàn)。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏也多次闡釋做出這一判斷的原因：企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對稱，在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動權(quán)在企業(yè)，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，企業(yè)要跟上用戶點鼠標(biāo)的速度。

一項“用戶脈搏”計劃也就由此展開，它充分利用了海爾在虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)平臺）和實網(wǎng)（營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)）的優(yōu)勢，覆蓋范圍廣，而又極其敏銳。孫根將這些觸手形容為榕樹的觸手，一根根深入大地，為主軀干提供了新鮮而充沛的給養(yǎng)。

在線上，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新應(yīng)用經(jīng)營體設(shè)計了觸摸用戶脈搏的三層體系平臺：第一層是“融入用戶群的接觸點”，這包括了海爾官網(wǎng)、海爾商城、微博、SNS社區(qū)、子品牌官網(wǎng)、區(qū)域性論壇網(wǎng)站等，充分與用戶進行互動。僅以新浪微博為例，海爾擁有著100個賬號的微博矩陣，粉絲數(shù)超過500多萬；第二層是“互聯(lián)網(wǎng)宏觀觸點”，通過類似百度爬蟲搜索的技術(shù)，針對第一層所沒有觸及到的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，收集有關(guān)海爾的相關(guān)信息，目前每天返回的數(shù)據(jù)約3000多條；第三層是“聚焦真實消費者”，將真實用戶對海爾產(chǎn)品、服務(wù)等各種評論及時抓取，并迅速傳導(dǎo)到一二三級經(jīng)營體，此前這項工作多交由外部調(diào)研公司完成，費時而且準(zhǔn)確率低，但現(xiàn)在已完全可以實時監(jiān)測。

在這個互動平臺上，目前各經(jīng)營體可以針對任意一款產(chǎn)品進行多維度分析，例如用戶對于產(chǎn)品外觀的評價，用戶抱怨的地方可以細(xì)化到類似噪音大小的細(xì)節(jié)。

在線下，你可能想象不到海爾離你有多近，它的自有渠道（海爾社區(qū)店及專賣店）正建立起一套龐大的用戶檔案，精細(xì)到小區(qū)的戶型、鄉(xiāng)村的自來水壓值、每一戶家庭的成員數(shù)量等信息?！罢麄€青島市的1775個小區(qū)，每個小區(qū)里有多少用戶這些我都很清楚，用戶經(jīng)理所做的就是建用戶檔案，拿出來就說明干了，拿不出來，說什么都沒用?！鼻鄭u社區(qū)店經(jīng)營體長趙峰稱，他每天從早到晚想和做的也就是同一件事——如何獲取更多的用戶資源。

產(chǎn)品經(jīng)營體也會參與進來，例如三門冰箱經(jīng)營體發(fā)明了入戶跟蹤的方法，持續(xù)跟蹤用戶使用多年的冰箱存在哪些問題，相關(guān)的競品有何優(yōu)點，用戶希望在哪些細(xì)節(jié)有改進等。

虛實網(wǎng)觸手帶來的這些“生猛海鮮”正帶來獨特價值，它使得海爾的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)常有著驚人的創(chuàng)意，例如帶鎖的冰箱（適合合租人群）、小型洗衣機（給寵物洗衣服）以及帶隔間的冷凍器（能保持冰激凌松軟嫩滑）等。

“笑口”曲線

劉長文在提到海爾“零庫存下的即需即供”時，經(jīng)常會遇到有些專家的質(zhì)疑，很多人覺得“零庫存”與“即需即供”本身就是一對矛盾體，無法放在一起。

此時，他大致會列舉幾個數(shù)字：5天——海爾目前的庫存周轉(zhuǎn)期，負(fù)10天——海爾目前的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)，24小時——海爾將產(chǎn)品送到用戶手中的最長時間，這些都是目前海爾流程再造所達(dá)到的效果。

劉長文現(xiàn)在是海爾流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部1169流程信息經(jīng)營體長，1169是海爾在香港上市公司海爾電器 (HK：01169)的代碼，主營業(yè)務(wù)主要包括海爾自有渠道、日日順（海爾的電器分銷渠道）、海爾物流、海爾電商、海爾服務(wù)、家居等，其背后的信息化與流程優(yōu)化由劉長文的經(jīng)營體負(fù)責(zé)。

在此之前，劉長文在海爾集團輪轉(zhuǎn)過很多崗位，參與過海爾的物流、人力和供應(yīng)鏈的信息化，以及海爾ERP項目的建設(shè)，對海爾產(chǎn)業(yè)鏈的流程運作熟稔于心。

那么，海爾如何把兩種看似相互矛盾的模式融為一體？劉長文認(rèn)為，兩者其實是互為前提、相互正向影響的：企業(yè)如果有較大數(shù)量的庫存，就根本不存在即需即供，而只是把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品推銷給用戶。傳統(tǒng)的做法是壓貨給經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商一旦手里還有庫存，就不會急于促成供應(yīng)鏈快速生成交貨，也就形不成倒逼效應(yīng)；同時如果做不到即需即供，即使實現(xiàn)零庫存也不會滿足用戶的需求。

于是，海爾采取了一種看上去比較極端的方式，如取消DC（配送中心）庫存，對于用戶的訂單，限定在一周以內(nèi)完成生產(chǎn)，并進入發(fā)貨流程。這在海爾內(nèi)部叫做“1-6-1流程”，所有訂單一周一排產(chǎn)，并能夠隨時進行排產(chǎn)的調(diào)整，由此倒逼生產(chǎn)部門必須借助于模塊化與柔性化生產(chǎn)的方式，在盡可能短的周期內(nèi)完成訂單的排產(chǎn)與制造。

看上去這與大規(guī)模定制理論并沒有太大差別，但海爾的突破在于它不只是生產(chǎn)部門在單兵作戰(zhàn)，而是構(gòu)建了一個迅速反應(yīng)的生態(tài)鏈有機體，其大致的運作方式是迅速觸摸和傳遞用戶和市場的需求變化，通過企劃、生產(chǎn)、營銷、物流及售后服務(wù)等多個部門的網(wǎng)狀協(xié)同，快速滿足用戶需求。這不只是制造能力的改良，而是在拼整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)和服務(wù)能力。

同時，運作機制也發(fā)生了巨大改變，用張瑞敏的話來說就是“營銷人員需在產(chǎn)品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉庫，全流程都必須圍著用戶個性化需求轉(zhuǎn)動”。

例如，海爾為企劃部門設(shè)定了一條硬線：沒有與用戶互動的產(chǎn)品創(chuàng)意不能進入生產(chǎn)流程。按照傳統(tǒng)制造的生命周期管理（PLM）模型，起點就是來自研發(fā)工程師的設(shè)計，然后進行生產(chǎn)，這個節(jié)點在海爾被叫做P0階段，但海爾認(rèn)為這不是起點，并由此設(shè)計了一個P-1階段，即觸摸和傳導(dǎo)用戶和市場的需求，并分為市場常規(guī)需求與破壞性創(chuàng)造需求，企劃部門必須預(yù)先進行全面的用戶互動。

海爾企劃與用戶的互動平臺是孫根的經(jīng)營體負(fù)責(zé)落地上線的，他給出了這樣的數(shù)據(jù)：每個產(chǎn)品型號的研發(fā)工程師都會登陸該平臺與用戶互動，目前共收到9000多份用戶提議，其中真正有價值的產(chǎn)品研發(fā)方案有2718條，有2項申請了專利，有73條提案已經(jīng)進入內(nèi)部評審流程，作為海爾未來產(chǎn)品創(chuàng)新的研究方向。孫根未來的設(shè)想是，將更大范圍的海爾員工帶入互動平臺與用戶溝通，從而實現(xiàn)需求的快速反饋。

線下的海爾社區(qū)店及專賣店也進行了銷售模式的轉(zhuǎn)向，以前集團只是把貨塞給他們，但并不太清楚不同地區(qū)的用戶到底需要什么產(chǎn)品?，F(xiàn)在，這些營銷業(yè)務(wù)經(jīng)營體完全自負(fù)盈虧，這逼著他們必須建立本地區(qū)的用戶檔案，然后在此基礎(chǔ)上提交具體的銷量和產(chǎn)品型號需求，這種“包銷定制”的模式，使得海爾在不同地區(qū)可以進行差異化的需求滿足。

售后服務(wù)經(jīng)營體也參與進來，以往他們是以電話回訪的方式進行用戶調(diào)查，但海爾認(rèn)為流程可以再簡化，去掉中間的信息過濾環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，海爾的用戶已經(jīng)可以通過海爾的互聯(lián)網(wǎng)觸手來提及需求，例如你可以發(fā)一條維修或空調(diào)移機的需求微博，并@海爾相關(guān)的微博賬號，稍后你就會接到來自海爾服務(wù)部門的回訪。

海爾集團執(zhí)行副總裁周云杰將海爾 “人單合一”的經(jīng)營模式創(chuàng)新稱為“笑口模型”，這不同于施振榮提出的制造業(yè)微笑曲線，它的中間是建店和銷售，前端是創(chuàng)造用戶資源的能力，后端是營銷渠道、服務(wù)部門與用戶融合的能力。

按照傳統(tǒng)制造的流程路線圖，用戶回款是整個流程的終點，但周云杰稱這恰恰是海爾營銷的起點，通過跟上用戶點擊鼠標(biāo)的速度，迅速滿足用戶需求，這會讓用戶再次不斷點擊鼠標(biāo)，從而使得這些回款用戶最終成為海爾的忠實用戶資源。

“關(guān)系化”協(xié)同

作為海爾電器品牌部運營總監(jiān)，王梅艷現(xiàn)在要想盡辦法聚集并引爆增權(quán)消費者（Empowered Consumer）的需求。今年3月，她在海爾統(tǒng)帥品牌的官網(wǎng)上策劃了一個“統(tǒng)帥冰箱繪愛繪生活”的活動，通過一個簡單的互動設(shè)計游戲，消費者可以上傳自己喜歡的圖片作為冰箱的外觀，下單以后，他們就能夠收到自己獨一無二的統(tǒng)帥冰箱。

幸福的生活照、游戲CS卡通圖、革命斗士切·格瓦拉頭像、蘋果公司Logo、自家的寵物特寫……用戶的個性化需求如同找到了一個傾訴的入口，瞬間涌向海爾?；顒映掷m(xù)了一個月，王梅艷在活動線上前后都做了統(tǒng)帥的品牌知名度媒體調(diào)研，認(rèn)知指數(shù)12%驟升至52%，同時，活動還帶有新浪微博的分享功能，約有5187萬用戶參與轉(zhuǎn)發(fā)、評論。

“消費者已不再是被動的接受者，而是要成為產(chǎn)品設(shè)計的參與者，提供專屬定制的新體驗越來越重要?！蓖趺菲G總結(jié)了統(tǒng)帥的兩大特質(zhì)，一是通過在線個性化定制以滿足消費者需求，二是提供虛實融合的網(wǎng)購體驗，虛實網(wǎng)的融合可以為用戶提供售前、售中及售后的綜合體驗。截止今年7月，統(tǒng)帥銷售額達(dá)到15億元，增長率100%，利潤同比增長102%。

這是一種需要集團協(xié)同作戰(zhàn)才能完成的M2C（Manufacturer to Consumer）電商模式：統(tǒng)帥的定制頁面下單時會轉(zhuǎn)到海爾商城的頁面，提交訂單后，海爾的生產(chǎn)、物流、售后、信息化等部門將圍繞訂單運作，完成服務(wù)的最終交付。值得注意的是，這是一個螺旋上升的過程，每個涉及其中的經(jīng)營體都會提出改進的需求，它們相互之間建立了一種SNS關(guān)系化的網(wǎng)狀協(xié)同模式，以此實現(xiàn)對于用戶需求的快速滿足。

“在海爾的電商大戰(zhàn)略上，我們終于想明白了?！庇泻柹坛莾?nèi)部人士稱，在2010年之前，海爾商城僅僅是一個接單平臺，自己不備貨、不定價，物流也沿用海爾的B2B物流，即由線下專賣店完成配送和安裝服務(wù)，“集團一直在提虛實結(jié)合，但海爾電商當(dāng)時確實沒有找到合適的切入方式”。

海爾商城首先選擇跟統(tǒng)帥部門進行洽談，希望將統(tǒng)帥電器放在海爾商城來賣，并且要走互聯(lián)網(wǎng)定制模式，雙方一拍即合：2010年10月1日，7天的時間賣出了1500臺，這是一個歷史性的突破。隨后的雙11大促中，海爾電商經(jīng)營體又嘗試將定制模式復(fù)制到海爾的天貓旗艦店，完全由海爾電商自己備貨，并實現(xiàn)了80%的訂單都是個性化定制。到了2010年底，海爾電商終于實現(xiàn)了自己備貨、自己定價，并完全切換到了制單模式，而銷售額也不斷攀升。

在電商大戰(zhàn)日益慘烈的時代，海爾商城一直在思索品牌商的電商戰(zhàn)略究竟該如何走，包括張瑞敏及周云杰在內(nèi)的集團高層給出了兩點建議：一是堅持不可比性，實現(xiàn)網(wǎng)上產(chǎn)品的個性化定制，并堅持線上產(chǎn)品專供的策略，以此避免渠道的互搏；二是依托海爾的虛實網(wǎng)融合，提供包括24小時限時達(dá)、送裝一體等綜合服務(wù)體驗。

“24小時限時達(dá)”是一個非常大膽的設(shè)想：顧客在網(wǎng)上下單后，海爾承諾在全國400多個城市，其中包括非常多的二三線城市，將商品從下單到送貨上門的時間限定在24小時內(nèi)，一旦延期，海爾將會免單。物流是其他電商的痛點，但在海爾眼中卻是電商發(fā)力的優(yōu)勢所在：目前，海爾在縣級市場的專賣店門店數(shù)量近7000 家，覆蓋了全國2000多個縣，覆蓋率近100%；海爾日日順物流在全國有83個物流中心，未來將擴張到91個，其中模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化一級自建倉11個，戰(zhàn)略性布局二級倉29個、三級倉51個。

在海爾商城將這一需求提交給日日順物流之時，已嘗試了近一年的互聯(lián)網(wǎng)定制模式，系統(tǒng)一直都比較穩(wěn)定，所有人都覺得沒有太大問題。但24小時限時達(dá)活動開啟時，海爾幾天內(nèi)就收到了幾千臺的電視訂單，都是非標(biāo)準(zhǔn)化的定制產(chǎn)品，在訂單執(zhí)行和物流配送方面還是出現(xiàn)了問題，最終有幾臺電視沒有送到，海爾當(dāng)即免單。

日日順物流隨之行動起來，他們找到了海爾商城及PSI，組建了一個跨界合作團隊，要求對延誤原因進行分析，并作出針對性的流程優(yōu)化。

經(jīng)過PSI的數(shù)據(jù)分析，他們研究了經(jīng)常出現(xiàn)延誤的線路，重新修訂了最佳配送路線；通過GPS實時跟蹤，轉(zhuǎn)配點不再是到貨再找車，而是實時配置送貨車輛，以縮短時間；為了嚴(yán)格考核24小時送達(dá)的指標(biāo)，PSI在商品出倉時就會給消費者發(fā)一條密碼短信，送貨人員必須憑借此密碼才能完成整個流程，這樣避免了個別想蒙混過關(guān)的情況出現(xiàn)。

海爾商城覺得還不夠，又提出了“送裝一體”的需求。原先海爾的物流網(wǎng)與服務(wù)網(wǎng)是分開的，貨送到后，顧客還得打電話預(yù)約安裝。于是，海爾服務(wù)經(jīng)營體也加入進來，實現(xiàn)了送貨與安裝的同步進行，這是京東或蘇寧易購等電商目前所無法提供的增值服務(wù)。

“剛開始，物流與服務(wù)經(jīng)營體還有些不理解，也難以接受這些要求。但海爾電商將大家的利益點整合到了一起，形成了協(xié)同效應(yīng)。”海爾內(nèi)部人士稱，日日順已經(jīng)在做社會化物流擴張，24小時限時達(dá)與送裝一體是海爾物流差異化的優(yōu)勢，而對服務(wù)網(wǎng)點來說，它們本來也要去安裝，一體到位還能賺一筆配送費用。

如此一來，海爾電商幾乎將型號、PSI、物流、服務(wù)等諸多經(jīng)營體都拉入進來，緊密咬合在一起，通過一次次的需求倒逼，踐行海爾追趕用戶點擊鼠標(biāo)速度、創(chuàng)造用戶感動的訴求。

近期，海爾電商正醞釀推出一項新服務(wù)“滿意后付款”，用戶可以在電視、冰箱等都調(diào)試好了以后再付款，如果用戶說不好，海爾會馬上換貨或重新安裝，直到用戶滿意。