許亞寧

［摘要］企業(yè)在實(shí)施BPR過(guò)程中，存在若干誤區(qū)，這些誤區(qū)導(dǎo)致實(shí)施BPR的失敗或?qū)嵤┬Ч幻黠@。本文從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，分析了BPR實(shí)施過(guò)程中存在的誤區(qū)，提出了改進(jìn)完善的對(duì)策建議。

［關(guān)鍵詞］ BPR； 持續(xù)改進(jìn)； 團(tuán)隊(duì)； 對(duì)策

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 031

［中圖分類(lèi)號(hào)］F270.7［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673 - 0194（2012）19- 0050- 02

０引言

隨著社會(huì)信息化時(shí)代的到來(lái)，資源全球化、顧客全球化、供應(yīng)商全球化、競(jìng)爭(zhēng)全球化乃至企業(yè)文化全球化日趨成為現(xiàn)實(shí)，基于專(zhuān)業(yè)分工的管理模式由于部門(mén)間相互割裂、層次重疊、信息不暢及難以協(xié)調(diào)等弊端，越來(lái)越難以適應(yīng)以顧客需求個(gè)性化與多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品壽命周期縮短為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）應(yīng)運(yùn)而生，它是適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)，以顧客為中心、以流程為主導(dǎo)的管理思想，它不再遵循傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)分工原則，而是“徹底改變現(xiàn)有作業(yè)流程，重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)”，以此協(xié)調(diào)構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”的３Ｃ因素。ＢＰＲ一經(jīng)問(wèn)世就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意。有資料表明，有７０％～７５％的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施ＢＰＲ，更有許多企業(yè)通過(guò)ＢＰＲ已取得了驚人的成效。例如Ｆｏｒｄ汽車(chē)公司、ＡＴ＆Ｔ、ＩＢＭ、意大利的FIＡＴ、德國(guó)西門(mén)子公司的Ｎｉｘｄｏｒｆ Ｓｅｒｖｉｃｅ等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、中國(guó)臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功范例。

由于ＢＰＲ是一種管理創(chuàng)新，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少，而且改革的深度與廣度是以往任何管理思想與技術(shù)所無(wú)法比擬的，在對(duì)ＢＰＲ的認(rèn)識(shí)過(guò)程及實(shí)踐上有許多誤區(qū)必須澄清，否則將導(dǎo)致ＢＰＲ項(xiàng)目的失敗。本文對(duì)實(shí)施ＢＰＲ過(guò)程中的種種誤區(qū)進(jìn)行分析，并找出解決的方案，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施ＢＰＲ有所幫助。

１實(shí)施ＢＰＲ的種種誤區(qū)

（１） 許多企業(yè)認(rèn)為，實(shí)施ＢＰＲ，應(yīng)該在原有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)、調(diào)整、修補(bǔ)，否則會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?；煜顺掷m(xù)改進(jìn)與企業(yè)流程再造的概念。

（２） 許多企業(yè)認(rèn)為，任何企業(yè)在任何時(shí)期、任何條件下均可以實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，并且能確保其成功。

（３） 一些企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)ＩＴ在企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造中的作用，認(rèn)為只要大量投資購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)的信息技術(shù)設(shè)備，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造就一定能成功。

（４） 由于企業(yè)流程再造是從“職能主導(dǎo)”模式變?yōu)椤傲鞒讨鲗?dǎo)”模式的超越職能界限的全面改造工程，ＢＰＲ項(xiàng)目實(shí)施小組在組建過(guò)程中，過(guò)分追求組員的全面性，從每一個(gè)可能的部門(mén)中選取代表參加，造成項(xiàng)目小組的臃腫與低效；同時(shí)，由于成員僅對(duì)各自負(fù)責(zé)的區(qū)域比較了解，造成全局觀念淡薄，影響了ＢＰＲ的實(shí)施。

（５） 在企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，許多企業(yè)僅注重戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)，忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（６） 一些企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的核心是業(yè)務(wù)流程，有無(wú)信息技術(shù)的支持不影響實(shí)施效果。

（７） 一些企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為ＢＰＲ只能在整個(gè)企業(yè)的所有流程中再造，不能分步實(shí)施，否則，將不能取得顯著效果。

２對(duì)策建議

針對(duì)ＢＰＲ實(shí)施過(guò)程中存在的上述問(wèn)題，本文提出以下對(duì)策和建議。

（１） 持續(xù)改進(jìn)是在企業(yè)作業(yè)流程情況良好的條件下，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)支持的現(xiàn)有流程改進(jìn)，其目的是消除浪費(fèi)。持續(xù)改進(jìn)與業(yè)務(wù)流程再造之間存在共同之處，譬如，它們都強(qiáng)調(diào)顧客的滿(mǎn)意度，著眼于企業(yè)流程，賦予底層員工做出決策的權(quán)利，而且項(xiàng)目成功后都給企業(yè)帶來(lái)效益，帶來(lái)觀念上的改變。但實(shí)際上，持續(xù)改進(jìn)與業(yè)務(wù)流程再造有著本質(zhì)上的不同。 首先，再造是著眼于全面的、跨職能邊界的整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)，是徹底的變革，其實(shí)施并不是一蹴而就的，需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程；其次，再造不可能像改進(jìn)那樣從底層或中間層開(kāi)始與實(shí)施，而必須通過(guò)最高領(lǐng)導(dǎo)者從上往下進(jìn)行實(shí)施；再次，流程再造應(yīng)避免對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行過(guò)多分析與研究，否則易導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，局限于現(xiàn)有流程，限制再造工作的廣度與深度。當(dāng)然，由于持續(xù)改進(jìn)與業(yè)務(wù)流程再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況在實(shí)施過(guò)程中對(duì)兩者進(jìn)行穿插應(yīng)用。具體可將流程改進(jìn)與再造技術(shù)糅合起來(lái)，對(duì)企業(yè)部分流程進(jìn)行再造后，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)保持過(guò)程的先進(jìn)性，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的再造，形成階梯式的躍升曲線(xiàn)，直至再造結(jié)束。

（２） 并不是每個(gè)企業(yè)都需要實(shí)施ＢＰＲ，也不是在任何時(shí)刻、任何條件下企業(yè)都能實(shí)施ＢＰＲ。實(shí)施ＢＰＲ的企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備一定的規(guī)模，有高層管理人員的積極參與，相應(yīng)的授權(quán)及協(xié)作工作模式，前瞻性的戰(zhàn)略眼光，健全的管理機(jī)制，固定人員專(zhuān)職參與和先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)。沒(méi)有ＥＲＰ系統(tǒng)作為工具和手段，企業(yè)實(shí)施ＢＰＲ是盲目的。ＢＰＲ和ＥＲＰ系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)當(dāng)同時(shí)展開(kāi)，相互支持。與ＥＲＰ系統(tǒng)實(shí)施并行的ＢＰＲ，應(yīng)當(dāng)是小規(guī)模的調(diào)整，主要是將企業(yè)的已有模式和ＥＲＰ系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行結(jié)合，順利推進(jìn)ＥＲＰ系統(tǒng)的應(yīng)用。在ＥＲＰ系統(tǒng)的應(yīng)用達(dá)到一定程度和經(jīng)過(guò)一定時(shí)間以后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況，將根本性、徹底性的ＢＰＲ付諸實(shí)施。企業(yè)并不總是需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施ＢＰＲ雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。如在企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，面臨生存危機(jī)時(shí)進(jìn)行再造，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。同時(shí)，流程重建不能全線(xiàn)出擊，必須首先分析全部業(yè)務(wù)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的流程或核心流程進(jìn)行重建，如企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

（３） 正確認(rèn)識(shí)ＩＴ在業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施中的作用。技術(shù)是推動(dòng)ＢＰＲ成功實(shí)施的因素，是實(shí)現(xiàn)目的的手段，不是目的。因此，將實(shí)施ＢＰＲ等同于將ＩＴ運(yùn)用在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)中的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。但是，如果低估或忽視ＩＴ的作用也將造成再造的失敗。ＩＴ的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來(lái)活力。因此，信息技術(shù)是建立新流程的重要推動(dòng)因素，它在ＢＰＲ中起著關(guān)鍵的作用。應(yīng)在ＢＰＲ中利用ＩＴ建立新系統(tǒng)來(lái)支持新流程，將新技術(shù)融入現(xiàn)有的信息技術(shù)結(jié)構(gòu)中，逐步并最終實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)。

（４） 企業(yè)應(yīng)組建面向流程、橫向協(xié)作的項(xiàng)目小組，并以其為核心團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。企業(yè)組建核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括多方面的人員，如對(duì)現(xiàn)行流程有深入了解、實(shí)際參與工作的員工與技術(shù)人才，對(duì)過(guò)程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶(hù)與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對(duì)企業(yè)流程不是很了解的外部專(zhuān)家，他們往往能跳出原有流程的禁錮，有創(chuàng)造性、開(kāi)放性的思維，能提出建設(shè)性的建議。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不宜過(guò)大，通常在３～１２人之間，并且每個(gè)隊(duì)員都必須具有團(tuán)隊(duì)精神。

（５） 企業(yè)應(yīng)注重將ＢＰＲ項(xiàng)目規(guī)劃中的戰(zhàn)略性和執(zhí)行運(yùn)作中的戰(zhàn)術(shù)性統(tǒng)一起來(lái)。由于對(duì)ＢＰＲ的展開(kāi)步驟、引導(dǎo)各步驟間的聯(lián)系與過(guò)渡、確定各步驟需要的時(shí)間和達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)等沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)有效的科學(xué)研究，在這種實(shí)施ＢＰＲ無(wú)章可循的局面下，依托于清晰的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和高度認(rèn)同的組織文化，明確設(shè)定ＢＰＲ項(xiàng)目的展開(kāi)步驟和各部門(mén)的具體再造任務(wù)，對(duì)于成功實(shí)施ＢＰＲ而言，顯得尤為重要。否則，在實(shí)施過(guò)程中，ＢＰＲ解決方案往往會(huì)被篡改為一系列的戰(zhàn)術(shù)性活動(dòng)進(jìn)行展開(kāi)，如把重點(diǎn)和范圍限制在某個(gè)功能的單一過(guò)程中，將目標(biāo)設(shè)定為單一或局部環(huán)節(jié)上的流程改進(jìn)，而缺少對(duì)流程與流程之間的關(guān)聯(lián)性和整體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的把握，這必然會(huì)導(dǎo)致ＢＰＲ實(shí)施失敗的不良后果。

（６） 正確認(rèn)識(shí)信息技術(shù)與ＢＰＲ的關(guān)系是順利進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的前提。從理論上看，ＩＴ作為一種技術(shù)的確可以獨(dú)立于ＢＰＲ之外，但是，從全球范圍看， 隨著互聯(lián)網(wǎng)（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ）、 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Ｉｎｔｒａｎｅｔ）和電子商務(wù)（Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的日益改變，脫離ＩＴ而完成ＢＰＲ?guī)缀跏遣豢赡艿?。同時(shí)，ＢＰＲ作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了ＢＰＲ“平面流程式”模式的形成。ＩＴ已經(jīng)成為ＢＰＲ不可分割的一個(gè)重要組成部分，合理運(yùn)用信息技術(shù)是ＢＰＲ的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)信息技術(shù)與ＢＰＲ相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，以ＩＴ作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新模型，運(yùn)用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程。另一方面，還要認(rèn)識(shí)到ＢＰＲ對(duì)ＩＴ的決定作用：ＢＰＲ的構(gòu)想反過(guò)來(lái)決定ＩＴ的框架模式，ＩＴ的設(shè)計(jì)必須符合ＢＰＲ的組織結(jié)構(gòu)。

（７） 業(yè)務(wù)流程再造與關(guān)鍵流程突破的結(jié)合。雖然ＢＰＲ強(qiáng)調(diào)再造不是對(duì)流程的修修補(bǔ)補(bǔ)，但并不排斥選擇關(guān)鍵流程（能夠滿(mǎn)足顧客的關(guān)鍵需求、滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)需求）作為改造的突破口，以點(diǎn)帶面。最后取得全部突破的效果。如改進(jìn)產(chǎn)品售后服務(wù)，復(fù)印機(jī)經(jīng)營(yíng)大廠愛(ài)普生（ＥＰＳＯＮ）在日本消費(fèi)者心目中，一度落下“售后服務(wù)不佳”的惡名。１９９４年，愛(ài)普生在日本推出ＭＪ低價(jià)系列機(jī)種，一舉擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，卻因?yàn)榭刂栖浖粫r(shí)出現(xiàn)小毛病，引起大批消費(fèi)者電話(huà)投訴，員工應(yīng)接不暇。于是，“售后服務(wù)不佳”的惡評(píng)不脛而走。為了扭轉(zhuǎn)這一負(fù)面評(píng)價(jià)，愛(ài)普生在１９９６年整頓所有修理服務(wù)部門(mén)，組建新公司——“愛(ài)普生服務(wù)”，打出“當(dāng)天服務(wù)”的承諾，也就是在24小時(shí)之內(nèi)完成修理。剛開(kāi)始，連公司內(nèi)部員工都認(rèn)為做不到。但一套新的運(yùn)作流程，讓愛(ài)普生在半年之內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了９５％的當(dāng)天修好率。新的運(yùn)作流程是：所有送修的復(fù)印機(jī)，在進(jìn)入工廠后，立即貼上條碼，由專(zhuān)人初步檢查每一個(gè)零件，然后配上一份“病歷表”。病歷表依照送修時(shí)間分為兩種顏色，廠內(nèi)員工只要看到“病歷表”上前一天的顏色，便優(yōu)先修理，處理速度加快許多。針對(duì)某一臺(tái)復(fù)印機(jī)，從檢查故障、修理到測(cè)試，都由同一員工負(fù)責(zé)。如果顧客再度發(fā)現(xiàn)故障，還是由原來(lái)負(fù)責(zé)的那名員工修理，加快了維修速度，并與顧客聯(lián)絡(luò)，讓顧客不會(huì)有“機(jī)器不知流落何方，不知道問(wèn)誰(shuí)”的焦慮。從此，ＥＰＳＯＮ成了優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的榜樣。

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