任建國

【摘要】 現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)體制要求專業(yè)化的管理以及高度完善的制度體系為企業(yè)服務(wù)，從而創(chuàng)造更多的價值。其中企業(yè)管理的內(nèi)部控制作為防范風(fēng)險監(jiān)管的基礎(chǔ)性專業(yè)化管理，需要企業(yè)在此項(xiàng)建設(shè)中投入更多的人力、物力，企業(yè)資金管理更是如此。當(dāng)前煤炭企業(yè)集團(tuán)正處于快速擴(kuò)張的發(fā)展階段，為了在激烈的煤炭行業(yè)競爭中獲得一席之地，企業(yè)既要維持好現(xiàn)有礦井的經(jīng)營狀況，又要搶占潛在市場份額，加強(qiáng)外部資源擴(kuò)張。因此如何有效地運(yùn)用資金，防范資金鏈條斷裂的風(fēng)險，已經(jīng)成為財務(wù)管理工作的重要議題。近年來，雖然煤炭企業(yè)的管理和控制理念有所加強(qiáng)，在資金管理方面的內(nèi)部控制也取得了不小的進(jìn)步，但仍然存在許多問題和不足。文章就煤炭企業(yè)資金管理方面的內(nèi)部控制問題進(jìn)行詳細(xì)闡述并加以分析。

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)； 內(nèi)部控制； 資金管理

一、對于企業(yè)內(nèi)部控制的理解

企業(yè)內(nèi)部控制屬于企業(yè)綜合管理的范疇，主要體現(xiàn)在控制風(fēng)險方面起到很明顯的作用。在防范的過程中同時兼有監(jiān)督的職責(zé)，以便在第一時間對風(fēng)險進(jìn)行合理的化解。主要的操作由三方面組成：一是要將整個過程都當(dāng)作被監(jiān)管和防范的對象；二是要抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)的掌控；三是要將規(guī)范化管理深入到企業(yè)運(yùn)營的每個流程階段。內(nèi)部控制作為風(fēng)險管理的一分支脈，成為整體防控中的重要部分。

煤炭企業(yè)作為我國能源工業(yè)和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，其內(nèi)部控制是整個企業(yè)組織體系中不可或缺的重要組成部分。煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制，是具有煤炭企業(yè)操控特點(diǎn)的控制手段。它對于煤炭企業(yè)的制度建設(shè)而言，是滲透于煤炭企業(yè)采、掘、開、供應(yīng)銷售、市場開拓等各個環(huán)節(jié)具體過程的管理細(xì)節(jié)。它是由一系列具體的控制職能和方法、步驟、措施組成，是集國家法律法規(guī)、企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度及各項(xiàng)措施、操控方法、執(zhí)行過程和具體程序?yàn)橐惑w的一個規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學(xué)嚴(yán)密的完整體系，依靠全員、全過程、全面協(xié)調(diào)控制發(fā)生作用，使各項(xiàng)內(nèi)部控制措施真正落到實(shí)處，最終確保煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理以及后勤保障等諸多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)資金管理存在的問題

財務(wù)管理是企業(yè)管理工作的核心，資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)才能幫助企業(yè)在經(jīng)濟(jì)浪潮中游刃有余，但是在正常的企業(yè)資金管理中會受到各種因素的影響，使得資金的運(yùn)轉(zhuǎn)存在一定的問題。這些問題需要在不斷的改革深化中被引起關(guān)注，畢竟這些問題的存在一定會影響企業(yè)的發(fā)展。所以首先來分析資金管理中現(xiàn)存的各種問題。

（一）資金控權(quán)不明

目前國有煤炭企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)之間是一種委托和代理關(guān)系，由于兩者的行為目標(biāo)不完全一致，經(jīng)營者在利益的驅(qū)使下會不惜一切代價，不顧及企業(yè)的整體長遠(yuǎn)發(fā)展，來謀求眼前的利益。在煤炭企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)營者從集團(tuán)總部到最基層往往多達(dá)好幾個層次，這樣誰都可以管，誰都又可以不管，出了問題以后常常是互相推辭責(zé)任，最終不了了之。由于層次過多，跨度太大，所以很容易失控，使大批的資金難以掌控，最后給國有資產(chǎn)造成損失。

（二）資金不夠集中，分散性強(qiáng)

企業(yè)為達(dá)到某些目的，將企業(yè)的資金分散到各個部門、子分公司中或者是向其他方向投資，這樣分散性的管理必然會帶來資金使用的不便利，一旦需要大筆資金時，就會顯得力不從心，無法在第一時間承接資金的需求。這樣就會給企業(yè)帶來效率上的損失，以致喪失發(fā)展的機(jī)遇。同時資金不僅分散，還可能出現(xiàn)分布不均，這樣對企業(yè)每個部分的經(jīng)營情況就無法更好地控制，如出現(xiàn)某一子公司因手中握有大筆的資金，進(jìn)行盲目野蠻式的擴(kuò)張，最終導(dǎo)致負(fù)債累累或者資金鏈斷裂，進(jìn)而將牽連到整個企業(yè)的發(fā)展。

（三）企業(yè)資金活動中存在的多種風(fēng)險

企業(yè)資金活動中可能存在的風(fēng)險無一不是重要風(fēng)險，一旦轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，危害很大。概括來講，企業(yè)資金活動面臨的重要風(fēng)險有以下幾方面：一是由于企業(yè)籌資決策不妥，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，最終導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)；二是由于企業(yè)投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下；三是由于企業(yè)資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，最終導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余；四是由于企業(yè)資金活動管控不嚴(yán)，最終導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。

（四）資金管理的形式化痕跡過重

我們應(yīng)該清晰地考慮到一個問題，無論是各項(xiàng)內(nèi)部控制的管理?xiàng)l例還是監(jiān)督懲罰規(guī)則，都是最終服務(wù)于管理，都要以有效于資金管理為前提條件。所以在實(shí)際的運(yùn)營中，不能走形式化之路，表面上嚴(yán)格要求各項(xiàng)政策執(zhí)行完善，但實(shí)際沒能從根本上解決資金流的控制問題，比如在成本控制方面，生產(chǎn)工人只管施工，不關(guān)心材料節(jié)約；銷售人員只管推銷產(chǎn)品，不過問貨款收回；財務(wù)部門只管記賬、算賬，不監(jiān)督各項(xiàng)資金的使用情況等，這依舊是對資金不能夠充分利用和降低損失的表現(xiàn)。

三、資金管理內(nèi)部控制的措施

針對以上被提出的現(xiàn)實(shí)問題，我們一直在積極尋找可解決的具體方案，希望以下這些措施能夠幫助企業(yè)緩解資金管理內(nèi)部控制中的壓力。

（一）切實(shí)轉(zhuǎn)換機(jī)制，理順體制

建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，這是實(shí)施內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)。按照集團(tuán)公司的功能定位，完善組織結(jié)構(gòu)，形成股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各司其職、各負(fù)其責(zé)、有效制衡的組織結(jié)構(gòu)體系。集團(tuán)總部與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業(yè)之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，集團(tuán)公司擁有對被投資公司重大投資的決策權(quán)、財務(wù)預(yù)算審批權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計委托權(quán)和內(nèi)部審計權(quán)等等。在理順體制的基礎(chǔ)上，要按照“有所為、有所不為”的原則，要求子公司進(jìn)一步加大企業(yè)改制、轉(zhuǎn)制的力度，盡可能減少管理層次，解決法人層次過多、搞經(jīng)營管理的能人過少等問題，真正按照市場的需要轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。

（二）完善資金內(nèi)控制度，確保執(zhí)行到位

完善的規(guī)章制度是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)控“基石”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，完善嚴(yán)格的資金授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗(yàn)等相關(guān)管理制度。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，尤其應(yīng)當(dāng)注意資金內(nèi)控管理制度的執(zhí)行與考核分析情況。再好的管理制度，如果不執(zhí)行或執(zhí)行不到位，也不能為企業(yè)正常經(jīng)營產(chǎn)生正面作用。

（三）規(guī)范資金預(yù)算管理

資金的預(yù)算管理是資金管理的核心內(nèi)容。為嚴(yán)格規(guī)范實(shí)施資金預(yù)算管理，應(yīng)根據(jù)各公司、各部門年度資金預(yù)算，分別將現(xiàn)金流量預(yù)算細(xì)化到每季、每月、每旬，使預(yù)算在不斷的變化中與實(shí)際接近一致，提高預(yù)算的可信度和可操作性。各單位上報資金計劃后，集團(tuán)公司應(yīng)對日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行統(tǒng)籌安排、動態(tài)控制，并對執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，及時反饋。只有抓住資金預(yù)算管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（四）實(shí)行資金集中管理，提高資金效益

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)體系的日益成熟，大型煤炭企業(yè)的資金如果采用集中管理的方式，可以充分發(fā)揮整個集團(tuán)公司的資金合力，通過建立公司內(nèi)部資金池，降低資金成本。如有盈余資金，還可以進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，提高資金使用效益。

（五）探索財務(wù)公司集中管控模式

企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管理以后，資金的風(fēng)險與決策權(quán)限應(yīng)集中到集團(tuán)總部。為加強(qiáng)風(fēng)險管理，應(yīng)探索建立財務(wù)公司集中管控的模式，一方面通過集中管控加強(qiáng)對外支付的審核，做到資金實(shí)時監(jiān)控，降低資金使用風(fēng)險；另一方面本企業(yè)內(nèi)部單位之間的結(jié)算不通過銀行操作，降低了資金成本。

（六）切實(shí)加強(qiáng)籌資、投資和資金營運(yùn)活動的管控

第一，要求公司按照籌資目標(biāo)和規(guī)劃，結(jié)合年度全面預(yù)算，擬訂籌資方案，并對籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證；重大籌資方案還應(yīng)當(dāng)形成可行性研究報告，全面反映風(fēng)險評估等情況。第二，要求公司對籌資方案進(jìn)行嚴(yán)格審批后，按照規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金。同時，嚴(yán)格按照籌資方案已定的用途使用資金，防止資金被挪用。第三，要求公司加強(qiáng)債務(wù)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理，對償還本息和支付股利等作出適當(dāng)安排，防止發(fā)生違約風(fēng)險，導(dǎo)致訴訟損失。第四，要求公司根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃，合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項(xiàng)目。擬訂投資方案時，要重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險；選擇投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)，謹(jǐn)慎從事高風(fēng)險投資。第五，對于采用并購方式進(jìn)行投資的企業(yè)，必須要求其嚴(yán)格控制并購風(fēng)險，重點(diǎn)關(guān)注并購對象的隱性債務(wù)、承諾事項(xiàng)、可持續(xù)發(fā)展能力、員工狀況及其與本企業(yè)治理層及管理層的關(guān)聯(lián)關(guān)系，合理確定支付對價，確保實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。第六，要求公司加強(qiáng)對投資方案的可行性研究，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行決策審批；審批后，與被投資方簽訂投資合同或協(xié)議時，明確出資時間、金額、方式、雙方權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等內(nèi)容。第七，要求公司加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度。第八，要求公司加強(qiáng)資金營運(yùn)全過程的管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、各子分公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金需求，切實(shí)做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，實(shí)現(xiàn)資金營運(yùn)的良性循環(huán)，提升資金營運(yùn)效率。

（七）對風(fēng)險進(jìn)行全面的評估

現(xiàn)階段的公司內(nèi)部環(huán)境越來越具有復(fù)雜性，風(fēng)險在不斷地積累和提高，因此，怎么樣來防范和控制風(fēng)險，已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部控制管理的重頭戲了。根據(jù)煤炭企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的企業(yè)風(fēng)險管理制度。通過利用各種風(fēng)險分析技術(shù)，找出業(yè)務(wù)風(fēng)險點(diǎn)，全面監(jiān)控風(fēng)險點(diǎn)，并采取恰當(dāng)?shù)姆椒ń档透鞣N風(fēng)險。

（八）樹立全員化、全過程、全方位內(nèi)部控制觀念

牢固樹立內(nèi)部控制職工為本的觀念，使煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制真正成為每一個職工的自覺行為，讓每一個職工都能成為內(nèi)部控制的直接參與者和受益者。同時，從基礎(chǔ)環(huán)節(jié)抓起，把每一道工序、每一項(xiàng)工藝都當(dāng)作內(nèi)部控制的平臺和流程，大到煤炭銷售、物資采購，采、掘、開等環(huán)節(jié)，小到普通的辦公用品，全部納入內(nèi)部控制的范圍。

四、結(jié)論

內(nèi)部控制的目標(biāo)是保證企業(yè)管理的科學(xué)合理、資產(chǎn)的安全、財務(wù)報告的真實(shí)完整，以提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制就是一種能夠互相制約、監(jiān)督的方法、措施和程序。目的在于促使公司規(guī)范使用資金，按財務(wù)管理規(guī)劃合理合法地進(jìn)行投資，使企業(yè)價值最大化。因此，在資金使用過程中要有風(fēng)險意識、法律意識，避免企業(yè)資產(chǎn)流失的風(fēng)險。要通過集中管理，加大監(jiān)督管理力度，做到“事先有預(yù)算、事中有控制、事后有分析”，促使資金的良性循環(huán)，最大限度地提高資本運(yùn)營效能。

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