劉寧飛

［摘 要］本文介紹了績效面談的策略和三個步驟。本文談策略參照《孫子兵法?謀攻篇》，三個步驟談提出問題、求同存異和達成共識三個方面。

［關鍵詞］績效；面談策略；三步曲

［中圖分類號］F274［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）26-0018-02

1 面談的策略

“攻心為上為商談，攻城為下為質辯”，此策略出自《孫子兵法?謀攻篇》：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！敝缸钌现叩能娛滦袆邮怯弥\略挫敗敵方的戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)爭行為，其次就是用外交戰(zhàn)勝敵人，再次是用武力擊敗敵軍，最下之策是攻打敵人的城池。攻城，是不得已而為之，是沒有辦法的辦法。在實際運用上，可分為兩個范疇、四個層次。

范疇：“伐謀”和“伐交”屬于“不戰(zhàn)”策略；“伐兵”和“攻城”屬于“慎戰(zhàn)”策略。其一，“上兵伐謀”是指依靠謀略運用，包括利用面談的環(huán)境、心理技術、肢體語言等手段的綜合運作，不待對立雙方矛盾激化即先期解決爭端。其二，“其次伐交”是指當矛盾已經顯現(xiàn)時，動員HR和相關部門的力量，造成壓倒優(yōu)勢，對員工輔之曉以利害，經過緩沖與妥協(xié)，達到不用高壓而達成績效面談的目的。其三，“其次伐兵”是指取得公司相關部門的支持，先在員工工作之外盡可能的幫扶員工，以便把員工在面談時的阻力減少到最小。其四，“其下攻城”是指在上述三項努力無效的情況下，不得已而為之，即公事公辦，用公司制度強壓員工。

“攻心為上為商談”指在面談時始終要與員工以一種商量探討的方式溝通交流，才能有效的達到面談效果；“攻城為下為質辯”指如果始終對員工以一種質問強壓態(tài)勢，就會引起員工反感和抵觸，進而容易升級到與員工爭論辯解，容易出現(xiàn)面談僵局，最終會使面談效果大打折扣。必須承認：在面談中如果雙方都在對抗、較勁，上級處于優(yōu)勢與主動地位的一方，也是不容易實現(xiàn)績效面談目的。所以，績效面談策略的最佳效果公式：

攻心面談=主動=有效；攻城面談=被動=無效！

2 面談三步曲

21 一步曲：提出問題

如何提問題，也是講究技巧的，問題提好了，就可以順利進行下一步曲。

首先是挑選案例：要在員工的日常工作中挑選案例，即員工的個人KPI案例，必須具有代表性，數(shù)量1～3個。案例必須由事實、數(shù)據和結論組成。事實說明是真實發(fā)生過的，是員工自己親身經歷的、數(shù)據代表員工所做出成績和能力、結論代表公司對員工的肯定和評價。這樣的案例在面談就很容易營造和諧平等的面談氛圍。有了這樣的案例使員工感受到有的放矢客觀評價，而不是隨意批評、胡亂貶低了！案例三大模塊組成一張餅，缺任何一塊都不夠分量!缺斤短兩的東西是得不到員工的認可的，員工不認可的案例，在面談中就沒有什么實際的意義。

其次如何提問題。提問題人人都會。但要提的好就不是容易做得到了！HR提問題的水平往往是溝通能力的具體表現(xiàn)。提問題不要采用簡單疑問句，最好的提問是采用復雜疑問句，這是記者采訪時最常用最有效的殺手锏。HR提問題的功夫不到家，在面談經常使用簡單疑問句：你這個月的工作是不是壓力很大·你是不是工作不順心·是不是很累！需要不需要我的幫助·如果使用簡單疑問句得到的員工回答：“是”或“不是”，得到的信息就很少，這種問題是無效的，在浪費大家的時間！換成復雜疑問句：造成你工作壓力的原因是什么·哪些工作中的事讓你不開心·工作中遇到的困難你是如何解決的·你是如何與財務經理溝通的·這種提問方式可以得到很多員工信息！判斷你設計的問題是不是復雜疑問句，用“五何”標準加以衡量就可以了！“五何”標準：何地、何時、何人、為何、如何。什么叫五何·何是雜疑的意思。地點方面可以問——何處何地；時間方面可以問——何時；員工方面可以問——何人；原因方面可以問——為何；結果方面可以問——將會如何。在“五何”標準里任取兩何元素就可以輕松組成復雜疑問句，句子里含有的五何元素越多，面談得到的員工信息就越多。

最后就可以挑選問題了！任何需要解決的問題都可以按輕、重、緩、急來進行歸類排序。以員工當月的績效成績參照，針對當事人急需解決的問題也可按此來做。其挑選標準是既重要又緊急的問題就可以入圍了！針對入圍的問題進行三個方面的簡單評估：收益、成本、比較。面談時提出此問題對公司有何收益、員工又有何收獲、解決此問題，公司、員工付出的成本高不高，針對以上這些都需要白紙黑字列出來，進行一一比較，得出最優(yōu)采用之！

22 二步曲：求同存異

“求同存異”中的“求”字是尋求的意思，“存”字是保存、保留的意思。意思是尋求共同之處，保留不同意見。講的是不因個別分歧而影響主要方面的求得一致。周恩來總理是靈活運用“求同存異”的絕頂高手，他善于運用“求同存異”對紛繁復雜的問題作出精辟的分析和果斷的決定，輕松駕馭和處理很多復雜局勢和危急事件。他創(chuàng)造性地提出了“求同存異”思想，并在實踐中歸納出“求同”和“存異”的具體路徑：

（1）善于運用協(xié)調溝通的手段“求同存異”。很多實例證明，面談時雙方關系的不和諧很大程度上是由于缺乏及時有效的溝通而造成的。周恩來總理非常善于溝通，他每每在溝通中求同存異，在求同存異基礎上繼續(xù)溝通，最終促使問題圓滿解決。1936年他通過與張學良、蔣介石、國民黨內部、蘇聯(lián)及共產國際等多方的有效溝通，促使西安事變和平解決。員工是通過認識上級認識公司，相信上級才相信公司的。

（2）運用團結友善的手段“求同存異”?！皥F結就是力量” ！在面談時，HR都要從團結的愿望出發(fā)，著力分析員工與公司的共同利益，權衡利弊、求同存異。從公司利益的共同點出發(fā)，與員工建立良好的合作關系。

（3）運用以退為進的手段“求同存異”。以退為進，是將公司制度的堅定性與策略的靈活性結合最好途徑。每當面談中出現(xiàn)“紅燈”信號，HR要盡可能以退為進、馬上繞道而行，最終才會功成事遂。光講命令不講妥協(xié)，其結果常常使面談陷于僵局，演變成攻城面談“。善于運用以退為進的方法贏得面談的持續(xù)進展和有利局面的最快通道。

明白了求同存異的來龍去脈，在面談時就可以按以下三步實際操作了：

第一步異中求同：就是在面談交流中指出員工在工作存在的錯誤，對他的錯誤從積極的方面給予肯定和認同，表示在一定范圍內是可以容忍的！第二步揚同抑異：對員工上月工作中完成績效指標給予充分的表揚鼓勵，未完成的績效指標給予指導批評。第三步存異議同： 指出員工在完成績效指標存在的錯誤，客觀、準確、不指責地描述員工錯誤帶來的后果！爾后與員工商議如何改進，如何進行幫扶，雙方同意后確認。

求同存異從三大步游走，六個小步跑步來完成：異（指錯）、同（認同）、同（表揚）、異（批評）、異(容錯)、同（議同）來進行完成。按這個流程來操作使面談時可以最大程度的消除各種分歧，其次解決存在的隔閡，最終使員工在完成績效指標中所犯的大錯誤分化成小錯誤、小錯誤逐一改正了的目的！前可消除分歧、隔閡；后可大錯化小、小錯改了！讓員工扔掉包袱，輕裝跑步去完成新的績效指標！

23 三步曲：達成共識

當在面談各持己見時，HR應該怎么辦呢·是毫無原則地妥協(xié)·還是一味強勢地要求員工絕對要聽從自己嗎·很明顯，這些都不是可取的方式。除了彼此都冷靜思考，多站在員工立場上來看待這個決定，HR還有哪些可以做的呢·

如果這個決定可以延后一些時間，又何必去搶著這一點點做一件意見不一的事情呢·大多數(shù)決定是可以稍微緩一緩的，和員工可以多一些溝通、交流，彼此心平氣和地說出自己內心最真實的想法，再共同尋求最好的解決方式。如果能在溝通之前都將能想到的最好的解決方式有條理地寫在本子上就更好了。無論怎樣，能夠達成共識，其實比所做的決定本身更為重要。在下達績效指標時若沒有與員工達成共識就對其強壓決定，會令員工關系蒙上不和諧的陰影。好比一個丈夫一直想買一輛價格昂貴的寶馬轎車，而他的妻子從來都不同意這件事。你知道這位丈夫上路開了幾天寶馬轎車之后有什么新發(fā)現(xiàn)嗎·在他有了寶馬轎車之后，好幾天都沒能睡個安穩(wěn)覺。因此，取得共識真的遠比所做的決定本身更為重要。如果能耐心等待，多給員工機會，尋求合一，豈不更好嗎·只要能互相理解，其實這對夫婦可以一起坐在寶馬轎車上郊外吹吹風、舉家旅游等等。相信每一對夫妻都會同意，都能夠和睦共處，其實比買什么車、開什么車、去什么地方更重要。同理同心，HR只需要多一些耐心和靜心思考，面談時驚喜就會出現(xiàn)。

在相互理解、相互支持前提下，與員工針對下月績效指標共同商量以便取得一致共識：達成口頭契約或書面協(xié)議。使下月完成績效指標成本在認為更加客觀、公平、容易接受！

有人覺得績效面談很容易，無須掌握什么方法。有人覺得，績效面談太難，實在不應該有這么多方式方法，太影響臨場發(fā)揮。筆者認為是最好先用熟一套簡單有效的績效面談方法，進而學習掌握標準全面的，然后再去談臨場發(fā)揮?？冃嬲勅角鷮嵱闷饋砭褪呛唵斡行В∈率×κ〕杀?，是一把績效面談中好用的“奧卡姆剃刀” 。績效面談三步曲是冰冷的，如果僅僅依照三步曲去完成任務似的過問題去面談，筆者建議還是不要浪費大家時間了，員工也完全可以完成任務似的給你似是而非的回答。要用心去做面談，關心員工，重視員工的感受。就像，所有銷售方法都是一樣的，可是不同的人做出來的感覺也不同。同理，使用績效面談三步曲有沒有用心，員工完全可以感受到?？傊冃嬲勅角欠裼杏?，取決于你，而不是員工。