劉燕

沿著上?？禈驏|路一路向北，很快就能看到一個很特別的過街天橋，它連結(jié)美特斯邦威總部兩個辦公區(qū)。訂貨會展廳就在“邦購”辦公樓所在的東區(qū)，每一季新品推出前半年，周邊加盟商們都會趕來聽會、訂貨。但記者去的時候，這里掛著3~5折的DM，堆積著兩大品牌各個系列的舊款服裝，稀稀落落的顧客正從雜亂的衣服堆里淘貨，有的年輕女孩捏著價簽盤算過3折后的價格，念叨：“幸好之前忍住沒有買！”

同樣的情景也在一位美邦服飾加盟商的店里上演，但3~5折促銷對他來說無異于虧本甩賣?！拔迤哒圻M購，加上運費、裝修道具、租金、人力成本，八五折已經(jīng)算是自負盈虧的臨界點了?！钡珜τ诿腊顏碚f，更關(guān)心的是讓加盟商訂更多貨保證每年銷售增長速度，而不是如何幫他們賣產(chǎn)品。

美邦高庫存壓力仍然在其供應(yīng)連上蔓延。2011年前三季度美邦服飾的庫存金額曾高達29.82億元，凈資產(chǎn)比重超過83%；隨后幾個月的甩貨令其稍減壓力，但據(jù)銀河證券估計2011年全年美邦服飾的庫存金額估計仍然達到25億元～26億元（含貨柜、包裝材料等）。甩貨依舊是其2012年上半年的主要任務(wù)。

熱愛越野的美特斯邦威創(chuàng)始人周成建，春節(jié)前去了一趟澳大利亞沙漠。接近他的人說，“他的壓力太大了，需要放松一下?！泵腊罘椄邘齑鎵毫烤箒碜院畏?？又該如何解決？周成建能想清楚嗎？

終端牛鞭效應(yīng)

盡管美邦的庫存問題從2010年已經(jīng)開始顯露，但業(yè)績?nèi)匀黄粒?011年銷售額達99.4億元，同比增長33%；凈利潤12.12億元，同比增59.89%。以生產(chǎn)為導(dǎo)向的美邦，相當(dāng)于把庫存的壓力轉(zhuǎn)嫁給加盟商。

“從2008年開加盟店以來，銷售還不錯，每年保持200萬元左右，但就是會虧在庫存上。每年訂貨額按銷售額遞增25%，壓貨很重?！?一位不愿透露姓名的加盟商抱怨說。

2008年美邦上市之前，渠道擴張速度非常快，得益于其對加盟商相對合理的政策：不向加盟商施加苛刻的任務(wù)指標，而是按比例與加盟商分成銷售額。而上市之后，這種利益共同體的關(guān)系開始變得割裂。加盟商一方面要遵守每年增長25%的訂貨規(guī)則，一些地區(qū)的加盟商甚至還要面臨與美邦直營店的競爭。

每一季的訂貨會都會讓加盟商們感到恐懼，雖然公司為了幫助加盟商降低風(fēng)險，會在訂貨會上給出同期2年內(nèi)銷售數(shù)據(jù)、上市時間、貨品數(shù)據(jù)、流行趨勢，以及鋪貨量與陳列等方面的信息，但所有分析和反饋都還是要落到指標上。這使得他們也常常出現(xiàn)這樣的念頭—— “指標過高就聯(lián)合起來不訂了”，同時又進退兩難，“開店初期花了幾十萬元購買公司的裝修道具，一旦公司取消加盟資格，光是這部分損失就讓我們非常痛苦了?！?/p>

美邦當(dāng)然也不希望占大頭的加盟店惹來太大麻煩，在2009年秋冬季訂貨時，嘗試性地將硬性指標調(diào)整成自由訂貨。但訂單量下降對銷售增長的影響立刻顯現(xiàn)，優(yōu)待政策自然難以持續(xù)，“公司完全受不了加盟商自主訂貨，2010年夏裝指標給得很重，如果不定就取消合同?！痹趲齑鎵毫χ?，讓加盟商們怨聲載道的還有，以前可以通過特賣消化庫存，但到了2010年卻收到美邦的硬性規(guī)定：撤銷特賣。

盡管美邦試圖用直營店擴張的方式，提高對零售終端的管理能力并優(yōu)化供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性，但在發(fā)展初期的松散型加盟管理模式，使得美邦終端渠道控制乏力，造成貨品無法得到快速流轉(zhuǎn)、市場預(yù)測的判斷能力較差，應(yīng)對風(fēng)險時的反應(yīng)能力自然無法得到提升。美邦內(nèi)部人士稱：“讓加盟商扛了指標，卻沒有從那時候開始考慮如果硬往下推，終端卻表現(xiàn)不好怎么辦，貨品沒有真正被盤活?！?/p>

一位物流公司咨詢?nèi)耸空J為，“門店開得越多，從銷售預(yù)測，到訂單計劃，到生產(chǎn)，容易形成牛鞭效應(yīng)，再加上服裝的翻新速度很快，這一季沒賣掉，就會成為存貨，庫存就越來越高?！?/p>

快時尚供應(yīng)鏈風(fēng)險

美邦依靠“虛擬經(jīng)營”模式起家，只保留品牌和設(shè)計核心環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)外包，這種輕資產(chǎn)基因使得美邦必須提升供應(yīng)鏈管理能力。周成建也的確從一開始就意識到供應(yīng)鏈的重要性，并且不遺余力地投資信息系統(tǒng)。2011年上半年財報中顯示，上市募集資金中將有2億元投資于信息系統(tǒng)升級，截至2011年4月1日，實際投入1.5億元。

據(jù)前邦購事業(yè)部副總裁、在此之前一直負責(zé)美邦的信息化建設(shè)的閔捷介紹，“美邦信息系統(tǒng)主要整合、打通供應(yīng)鏈上從采購、生產(chǎn)到終端幾個環(huán)節(jié)，希望實現(xiàn)一體化管理從而提高供應(yīng)鏈效率、加快貨品流轉(zhuǎn)率?！?/p>

看上去，美邦已經(jīng)是ZARA、H&M這些快時尚品牌在中國最虔誠的學(xué)生。而事實上，周成建也一直希望利用新品牌實現(xiàn)美邦品牌升級，擺脫學(xué)生休閑裝的品牌形象。2008年創(chuàng)立Me&City確定多品牌戰(zhàn)略之后，美邦真正開始走快時尚品牌路線。同時，原有老品牌Meters/bonwe也在不斷推出新的時尚系列。

從2008年起，美邦用3年時間，先后推出米喜迪童裝（Me&City kids）、“新國貨”系列、創(chuàng)意的產(chǎn)品系列MTEE、MJeans和M.Polar系列、線上專供品牌AMPM、線上鞋類專供品牌CHIN祺、Tagline系列、MooMoo童裝系列。與此同時，周成建這些年也一直忙于全國一、二線城市圈地開直營店，而且?guī)缀醵紝嵭写蟮瓴呗?，并且均地處黃金地段。

盡管周成建非常明確開發(fā)直營店對長遠發(fā)展意味著什么，但投入成本劇增、管理難度加大、盈利回報周期拉長等問題無一不是重大考驗。實際上，Me&City到目前為止還未實現(xiàn)盈虧平衡，不但加重美邦的庫存量，過大的成本支出還造成公司在2010年第一季度凈利潤同比下滑達90%。

“加價率相對不高的服裝品牌，只能拼運營成本夠低、周轉(zhuǎn)效率夠快、正價售罄率夠高、存貨夠少，這對供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力的要求很高。如果做不到，輕則利潤少、資金流緊張、發(fā)展緩慢，重則被庫存壓死，快時尚性價比品牌其實就是向供應(yīng)鏈要利潤，而非向消費者要利潤。”NOP創(chuàng)始人劉爽認為。

拿ZARA舉例，其供應(yīng)鏈的本質(zhì)在于以顧客為導(dǎo)向，以自營店為主的終端體系完全能夠?qū)崿F(xiàn)“設(shè)計、市場測試、鋪貨以及貨品周轉(zhuǎn)”的一體化管控。采取“多品種小批量”投入終端進行市場測試，再由終端門店店長根據(jù)市場反應(yīng)進行訂貨的模式，并將貨品在全球門店快速調(diào)撥從而做到零庫存。

而周成建心中的理想狀態(tài)則是，讓供應(yīng)商直接與店鋪對接，店鋪的訂單直接到工廠，工廠的貨品直接分包到店鋪，從而縮短從設(shè)計到物流交付的周轉(zhuǎn)時間。也就是說，美邦供應(yīng)鏈體系是基于以生產(chǎn)為導(dǎo)向、以產(chǎn)定銷的模式，并沒有真正按照市場變化確定銷售目標。

“在直營體系還沒能完全發(fā)力、加盟體系又難以真正打通的情況下，目前的美邦也很難做到像ZARA那樣根據(jù)市場快速反應(yīng)，使貨品在整個終端體系內(nèi)循環(huán)，而銷售速度遠遠慢于生產(chǎn)速度，存貨累積不可避免?！币晃幻腊顑?nèi)部人士表示。

不尋常的前路

從國內(nèi)休閑品牌的No.1，到快時尚再出發(fā)，美邦的冒進使它開始經(jīng)歷17年來最為艱難的時刻。

美邦沒有資本像它的老師們那樣完全直營化，而加盟店管理模式一時難以優(yōu)化；尚不成熟的多品牌戰(zhàn)略，仍然需要一邊糾偏一邊長期投資。而作為這一切轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈模式也到了必須變革的時候。

“近兩年，他承受的壓力還是蠻大的，整個精神狀態(tài)明顯能感覺到現(xiàn)在沒有處于一個收放自如的狀態(tài)?！泵腊顑?nèi)部員工說，“公司的事他都是親力親為，控制欲很強，這使得美邦沒有一個強有力的管理團隊，大小事都是老板一通到底。所謂的分權(quán)和授權(quán)，幾乎都是無效的?！?/p>

此時，競爭對手卻在用合適的節(jié)奏繼續(xù)向前。森馬仍然堅持休閑品牌定位、加盟商模式，并且保持凈利潤高于美邦，2011年實現(xiàn)收入77.6億元，同比增長23.44%，凈利潤12.06億元。ZARA、H&M、優(yōu)衣庫、GAP等都已經(jīng)紛紛開始往二三線城市滲透，加上互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的快速發(fā)展，美邦已是腹背受敵。

好在2010年處于峰值的高庫存問題正在逐漸好轉(zhuǎn)，除了適當(dāng)降低銷售目標，積極利用線上線下多渠道促銷消化，并調(diào)整渠道擴張策略外，在2012年將以中小店型為主并在價格敏感地區(qū)拓展特賣店。

但未來，美邦不尋常的路要怎么走？

周成建從不吝嗇向員工們談及夢想和目標，他對美邦公司的未來曾有一段這樣的論述：“Meters/bonwe的目標是1000億元，Me&City的目標是1000億元，另外還有一個品牌目標也是1000億元。只有圍繞三個1000億元的目標，才有做成一個1000億元的機會?！?/p>

但在美邦內(nèi)部員工看來，這樣的目標并非是完全鼓舞人心的，有內(nèi)部人士質(zhì)疑說，“今年增長40%還是80%到底是誰來決定？是市場說了算還是老板說了算？如果僅僅是按指標找工廠生產(chǎn)，然后直接進賣場，不好賣就降價，這是做批發(fā)不是供應(yīng)鏈?！?/p>

對此，美邦總部信息管理中心副總監(jiān)董風(fēng)云告訴記者，“要從先生產(chǎn)后賣的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式中擺脫出來，實現(xiàn)快時尚適合的模式‘邊買邊賣，一部分時尚款先做一小批出來，在某一些區(qū)域做試銷，如果好賣馬上去整合供應(yīng)鏈上的制衣廠、面料供應(yīng)商去快速響應(yīng)生產(chǎn)出來投入市場，減少存貨風(fēng)險。而基本款、常年款，就可以用訂貨會模式生產(chǎn)。”這一切也需要在供應(yīng)鏈前端組織原材料、制衣廠資源、物流交付資源、渠道資源的組織，最終才能實現(xiàn)模式的優(yōu)化。

但對于品牌重新定位所需的供應(yīng)鏈管理變革，周成建是否能像問責(zé)高管那樣，迅速做出決策，或許答案只有他自己知道。