土豆、優(yōu)酷的合并之所以引起廣泛關(guān)注，除了之前兩家有點(diǎn)類似電視連續(xù)劇般的商戰(zhàn)恩怨，激起大家有點(diǎn)八卦的內(nèi)心情緒外，更為重要的是，兩個(gè)如此相似的企業(yè)竟然執(zhí)手相盟走上婚姻的紅地毯。一個(gè)比較冒昧的比喻，好比一對同性戀要結(jié)婚生子，其娛樂情節(jié)、想象空間、難度之大以及未來的不確定性可想而知。

企業(yè)間的分分合合猶如婚姻的破與圓，已是商業(yè)的常態(tài)。稍微掰著指頭一算，近年比較轟動(dòng)的企業(yè)并購案例不少，如聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)的收購、惠普收購康柏 、分眾收購聚眾，騰訊、百度大大小小的上百次收購，更不用說中國企業(yè)諸如三一重工、中聯(lián)重科等引發(fā)的海外收購潮。每一次企業(yè)并購發(fā)布會(huì)現(xiàn)場香檳噴射、彩帶飄揚(yáng)的喜悅氛圍間，往往伴隨著隱隱不言于表的擔(dān)憂——喜悅是幸福的開始，還是悲傷的另一面？

結(jié)局難以預(yù)料，但歷史可以總結(jié)。麥肯錫的咨詢顧問們基于眾多并購案的分析和研究，于《價(jià)值評估：公司價(jià)值的衡量與管理》一書中總結(jié)了能創(chuàng)造價(jià)值收購的五類典型戰(zhàn)略：1.改善目標(biāo)公司的績效；2.消除行業(yè)中的過剩產(chǎn)能；3.為產(chǎn)品創(chuàng)造進(jìn)入市場的機(jī)會(huì)；4.比內(nèi)部開發(fā)更快或成本更低地獲得技能或技術(shù)；5.盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)。如果某一收購不符合以上一種或多種典型情況，就不太可能創(chuàng)造價(jià)值。而不太成功的并購交易，往往戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，諸如追求國際擴(kuò)展、填補(bǔ)投資組合缺口或者為投資組合建立第三個(gè)支撐點(diǎn)等等。

優(yōu)酷和土豆的合并屬于以上五類戰(zhàn)略的哪幾類戰(zhàn)略，或是還有這五類不能包含的其他戰(zhàn)略，相信兩家公司的股東和管理者、競爭對手以及業(yè)界觀察者，各有各的盤算、各有各的看法，但現(xiàn)在看得明白的與看不明白的同樣明白。

看得明白的是雙方的投資人給自己的賺頭又加上了一層保險(xiǎn)；一山二虎難免一搏或者一虎不再為虎；管理者和員工肯定有一波動(dòng)蕩，中關(guān)村又會(huì)多一批創(chuàng)業(yè)者，獵頭公司的生意來了；視頻網(wǎng)站的競爭格局可能會(huì)有所改變，但是否大到對格局有決定性影響還很難說；對產(chǎn)業(yè)鏈一定會(huì)帶來影響，但是否會(huì)改變影視劇版權(quán)的定價(jià)權(quán)以及廣告的定價(jià)權(quán)依然取決于實(shí)力的較量。

看不明白的是，模仿和同質(zhì)化競爭相當(dāng)嚴(yán)重并將產(chǎn)業(yè)主動(dòng)權(quán)拱手讓給上游影視制作商的中國視頻網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)，是否還有創(chuàng)新的可能？探索新模式、新產(chǎn)品、新服務(wù)的突破可能？這也許是擺在合并后的優(yōu)酷和土豆面前的真正難題，這也是同性戀結(jié)婚有可能生子，修成正果的真正突破點(diǎn)所在。但一大群競爭對手留給優(yōu)酷和土豆的時(shí)間不會(huì)太多，要成正果還得趕緊。