鐘良萍

［摘要］ 醫(yī)院績效工資改革后，可能有一段時(shí)間醫(yī)院的員工是很難適應(yīng)的，出現(xiàn)利益分配的困境是必然的。但是績效工資的改革還處在起步階段，還需要不斷地完善和健全，醫(yī)院要在摸索中找到走出困境的方法和路線，從問題的原因著手，慢慢進(jìn)行調(diào)整，必要的時(shí)候可以借鑒企業(yè)或其他醫(yī)院的成功經(jīng)驗(yàn)，改革績效考核的評估標(biāo)準(zhǔn)，按照醫(yī)院職工的不同工作選用不同的考核評價(jià)體系。

［關(guān)鍵詞］ 醫(yī)院；績效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類號］R197.32［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據(jù)國務(wù)院在２００６年頒布的關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫(yī)院實(shí)行了績效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級工資作為基本工資，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而績效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)、業(yè)績、對醫(yī)院的貢獻(xiàn)等表現(xiàn)情況發(fā)放的，也是衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)量多少的一個(gè)標(biāo)桿，這部分工資拉開了醫(yī)務(wù)人員間的分配差距。但是在實(shí)施績效工資改革制度的過程中，出現(xiàn)了很多意想不到的問題，本文先探討績效工資改革后醫(yī)院出現(xiàn)的利益分配困境，然后針對困境提出改進(jìn)建議，以保證績效工資改革的順利進(jìn)行。

1醫(yī)院績效工資改革后出現(xiàn)的利益分配困境

1.1 醫(yī)患利益關(guān)系難把握

實(shí)施績效工資改革制度有利于醫(yī)院的內(nèi)部管理，也有利于平衡醫(yī)務(wù)人員的工資待遇。但是在實(shí)際的操作過程中卻總是會出現(xiàn)各種問題。有些醫(yī)院為了獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益，維持醫(yī)院的正常運(yùn)行，強(qiáng)迫醫(yī)務(wù)人員做一些不符合醫(yī)德的事情。比如醫(yī)院采購大型醫(yī)療設(shè)備，以患者做檢查的次數(shù)為計(jì)算績效工資的方式，這樣一來，醫(yī)生就很可能會要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績效工資，同時(shí)也提高了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，這就是我們常說的以獲得利益為導(dǎo)向的不合理分配方式。還有些醫(yī)院以醫(yī)生開出的處方費(fèi)用為計(jì)算績效工資的依據(jù)，無形之間也迫使醫(yī)生開出一些高數(shù)額的處方單子，這樣的工資考核標(biāo)準(zhǔn)會使醫(yī)生為了自身利益而對患者不負(fù)責(zé)任，比如即使是小感冒也會讓患者住院或花費(fèi)與其病情極不對稱的高額醫(yī)療費(fèi)用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現(xiàn)象。

1.2 績效工資的評估體系有偏差

醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)不同于一般的行業(yè)，它是一種風(fēng)險(xiǎn)高、對醫(yī)技要求也高的行業(yè)，因此劃分技術(shù)和價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)也與其他行業(yè)有所不同，如何權(quán)衡各方的價(jià)值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績效評估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生部門沒有明確規(guī)定績效考核到底是由誰來負(fù)責(zé)。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數(shù)人的認(rèn)同。調(diào)查顯示，當(dāng)前很多醫(yī)療衛(wèi)生部門在制定績效考核評估體系時(shí)，明顯偏向于領(lǐng)導(dǎo)管理階層，很少考慮到一般醫(yī)務(wù)人員的利益，所以績效工資的發(fā)放有失公平性、合理性、科學(xué)性，也很難體現(xiàn)績效工資激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用。再者，評價(jià)主體力量單薄。當(dāng)前的形勢是績效工資評價(jià)主體單一，基本上由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體或個(gè)人決定，廣大的醫(yī)務(wù)人員基本上沒有發(fā)言權(quán)，更沒有參與權(quán)。

1.3 社會效益與經(jīng)濟(jì)效益難以雙贏

醫(yī)院是一種公益性組織，但大部分醫(yī)院都要自籌經(jīng)費(fèi)，社會效益與經(jīng)濟(jì)效益難以實(shí)現(xiàn)雙贏。調(diào)查顯示，我國９６％的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但中央財(cái)政撥款僅占公立醫(yī)院收入的７％～８％，其他收入都是醫(yī)院依靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)和處方賣藥所得的。當(dāng)前我國的醫(yī)療行業(yè)存在的一種不良現(xiàn)象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現(xiàn)這種狀況的原因就是醫(yī)院的高收費(fèi)和醫(yī)生的大處方。很顯然，醫(yī)院單純追求經(jīng)濟(jì)利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫(yī)院救死扶傷、為人民服務(wù)的宗旨。但是，由于全球化的風(fēng)波席卷我國的醫(yī)療衛(wèi)生市場，醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭也變得激烈，追求較高的經(jīng)濟(jì)利益仍然是不少醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員被迫肩負(fù)起增收的任務(wù)，因?yàn)槎嘣鍪站鸵馕吨嗍杖?。在未頒布新醫(yī)改方案之前，醫(yī)院在經(jīng)營模式方面的改變不會有大動(dòng)作，績效工資改革也很難得到人們的認(rèn)可。最重要的是，績效工資改革不應(yīng)該成為醫(yī)務(wù)人員增加收入的主要?jiǎng)恿Γ駝t“以病人為中心”“為人民服務(wù)”的服務(wù)理念就會變成空話。

1.4 過度重視管理人員的工作業(yè)績

醫(yī)院的管理人員主要負(fù)責(zé)為一線的醫(yī)務(wù)人員提供后勤保障和輔助性服務(wù)。雖然會與科室部門的工作有一些交叉，但因?yàn)楣芾砉ぷ魃婕暗姆矫娌煌?，其具體工作內(nèi)容也比較復(fù)雜。因此要從多個(gè)角度考核評價(jià)醫(yī)院管理人員的工作業(yè)績，但是很難對不同層次的管理科室做出統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫(yī)院把對專業(yè)科室的績效評價(jià)作為工作的重點(diǎn)，很少通報(bào)行政工作的考核評價(jià)情況。很多人誤認(rèn)為行政科室就是消費(fèi)科室，而醫(yī)院對行政職能也很少關(guān)注。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的不同，管理人員工作績效的評價(jià)體系必然與醫(yī)務(wù)人員工作績效的評價(jià)體系不同，其定性考核指標(biāo)多而定量考核指標(biāo)少。行政部門的工作性質(zhì)決定其沒有具體的工作評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對管理人員績效指標(biāo)問題也就會產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)院沒有合理的評價(jià)行政部門的績效標(biāo)準(zhǔn)，也影響了行政部門在醫(yī)院的地位，不能很好地發(fā)揮該部門應(yīng)有的作用。醫(yī)院管理人員的績效評價(jià)因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準(zhǔn)確地考核或評價(jià)其工作價(jià)值。

2解決績效工資改革后出現(xiàn)問題的對策

2.1 加強(qiáng)醫(yī)患之間的溝通與交流

績效管理過程其實(shí)是醫(yī)院員工與醫(yī)院管理者之間的雙向動(dòng)態(tài)交流。比較完備的績效工資管理體系應(yīng)包括設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的工作表現(xiàn)、為醫(yī)療服務(wù)工作提供合理的資源支持與指導(dǎo)、期終績效考核與反饋、合理運(yùn)用績效考核結(jié)果等。在整個(gè)績效考核與管理過程中，應(yīng)分兩個(gè)層面進(jìn)行溝通交流：一是醫(yī)院與科室部門領(lǐng)導(dǎo)溝通并設(shè)定目標(biāo)；二是征求科室內(nèi)部人員對方案初稿的意見，與醫(yī)院職工進(jìn)行溝通，使得最終的目標(biāo)成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯(lián)系紐帶，同時(shí)使這個(gè)目標(biāo)承擔(dān)著醫(yī)院對科室、科室主任對廣大員工的績效期望與員工對醫(yī)院的績效許諾，以便獲得員工的支持。在績效反饋環(huán)節(jié)上，要連續(xù)３天公示績效考核細(xì)節(jié)，確?？冃Э己说墓叫?、公正性，這樣也有利于科室員工認(rèn)識到本科室在考核過程中取得的成績和存在的不足，從而知道下一階段應(yīng)該努力的方向。具體到細(xì)節(jié)上，可以通過定期召開科室會議，講評科室考核情況，討論產(chǎn)生問題的原因和改進(jìn)問題的對策，確保下次考核不再出現(xiàn)類似的問題，以便取得更好的成績。

2.2 完善績效評價(jià)體系

績效考核是醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績效工資的重要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理工作中較難處理的一項(xiàng)，必須有一套可以反映員工工作崗位特點(diǎn)和實(shí)際工作業(yè)績的科學(xué)考核體系。因?yàn)獒t(yī)療服務(wù)工作具有特殊性，所以不能以醫(yī)務(wù)人員治療患者的數(shù)量來確定，也不能以醫(yī)務(wù)人員開出的處方費(fèi)用為衡量標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當(dāng)?shù)膲毫Γ瑥尼t(yī)德、能力、業(yè)績等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫(yī)療費(fèi)用、藥品費(fèi)用等相關(guān)指標(biāo)來綜合考慮工作業(yè)績?？冃Э己吮仨毠_、透明和公平，績效指標(biāo)可以進(jìn)行等級化，根據(jù)工作崗位的不同采用與之相對應(yīng)的考核方法，科學(xué)評估考核結(jié)果，并將考核情況書面通知被考核者。

2.3 堅(jiān)持“以人為本”績效考核原則

實(shí)施績效考核方案，應(yīng)遵循三大原則。其一是突出社會公益，堅(jiān)持以人為本。通過績效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高患者對醫(yī)院的滿意度，也能提高醫(yī)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性和工作效率，在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。其二是重視可操作性。一般來說醫(yī)院要按照新醫(yī)改的精神，結(jié)合醫(yī)院的具體情況，簡化或多樣化考核指標(biāo)，體現(xiàn)績效考核的可操作性。臨床、醫(yī)技、后勤是３個(gè)主要考核工作區(qū)，由于工作性質(zhì)的不同，應(yīng)采用側(cè)重點(diǎn)不同的考核體系，且不同的考核體系都應(yīng)具有可操作性。其三是考核目標(biāo)要科學(xué)合理。根據(jù)科室、崗位等特點(diǎn)，客觀、公正、科學(xué)地制定考核目標(biāo)，減少實(shí)施過程中的難度和不確定性。有關(guān)部門也要協(xié)調(diào)調(diào)查研究，要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、工作的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)的大小、負(fù)荷的強(qiáng)弱、責(zé)任的輕重等來制定，傾向于社會最需要的科室部門，讓這些員工為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院里人人為醫(yī)院以后的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

2.4 正確評價(jià)醫(yī)院的崗位設(shè)置

醫(yī)院績效工資改革制度是與醫(yī)院的崗位設(shè)置緊密相連的，實(shí)行這種制度，首先要將職工與職務(wù)有機(jī)、緊密地聯(lián)系在一起，每個(gè)不同的崗位都有相對應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和任職資格，只有具備較強(qiáng)的工作能力和專業(yè)素質(zhì)的人才能擔(dān)任，這樣，責(zé)、權(quán)、利才能得到真正的落實(shí)。相對于企業(yè)的人事制度改革，醫(yī)院的改革則相對落后，雖然也實(shí)行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評價(jià)制度仍然沒有在大多數(shù)醫(yī)院里得到建立。工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，因?yàn)槿肆Y源管理的每一項(xiàng)工作幾乎都要用到工作分析的相關(guān)數(shù)據(jù)和成果，績效工資改革制度將工作分析這項(xiàng)任務(wù)提前。因此，希望得到上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，聘請專業(yè)人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫(yī)院作為研究對象，以期得到能夠適用于大多數(shù)醫(yī)院的成果。

2.5 全面推行績效工資分配

要想使績效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對績效工資分配制度的認(rèn)識，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)醫(yī)院改革的緊迫感，打破傳統(tǒng)的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機(jī)、活力、潛力的績效工資分配制度和內(nèi)部運(yùn)行體制；其次是在拉開差距的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動(dòng)效應(yīng)”，否則就會偏離改革的初衷和設(shè)想的發(fā)展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人的帶頭作用，加強(qiáng)宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫(yī)務(wù)人員的支持和理解，就要為全面推行績效工資改革創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍；最后是各科室部門要將推行績效工資分配制度作為工作的一個(gè)重要項(xiàng)目，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，借鑒企業(yè)的優(yōu)秀成果，全面推進(jìn)績效工資分配體制的發(fā)展和深入。

2.6 將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績效考核制度中

績效工資改革要逐步將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績效考核制度中，然后在此基礎(chǔ)上計(jì)算績效工資。全成本核算是醫(yī)院內(nèi)部管理的基礎(chǔ)工作，也是深化醫(yī)院分配改革和做好績效工資分配的重要內(nèi)容。醫(yī)院可以在管理過程中借用信息系統(tǒng)，提高成本核算的準(zhǔn)確性，充實(shí)和細(xì)化成本內(nèi)容，在計(jì)算成本時(shí)，還要考慮管理費(fèi)用等。綜合目標(biāo)責(zé)任制的考核是以綜合目標(biāo)為導(dǎo)向的，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理和按績效進(jìn)行工資分配，醫(yī)院在具體的考核時(shí)，應(yīng)以臨床?？?、醫(yī)技科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率、行為等綜合指標(biāo)為參考依據(jù)，按照醫(yī)院管理規(guī)定，不斷提高質(zhì)量考核的分?jǐn)?shù)比例，引導(dǎo)科室部門不斷改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。比如，在行政科室內(nèi)推行以共性目標(biāo)和職能目標(biāo)為內(nèi)容的考核模式。

3結(jié)語

只有建立并不斷完善醫(yī)院績效考核與工資分配體制才能幫助醫(yī)院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫(yī)院醫(yī)療績效考核管理模式還不健全，績效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因?yàn)橛袉栴}、有困難就拒絕改革，相反，醫(yī)院管理者和廣大醫(yī)務(wù)人員要提高自身對績效工資改革制度的認(rèn)識，逐步探索與本醫(yī)院實(shí)際情況相適應(yīng)的績效考核模式，制定合理的、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善相關(guān)的保障措施。相信不久的將來會真正開創(chuàng)醫(yī)務(wù)人員安心工作，患者滿意醫(yī)療服務(wù)的新局面。

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