張帆

2012年上半年，豐田汽車在美國的銷量達到104.6萬輛，同比提升28.7%，超越擁有 “天時地利”優(yōu)勢的“車壇老大”通用汽車。在經(jīng)歷了召回門、地震、洪水等災(zāi)難之后，豐田汽車又一次強勢崛起。而這次，他們同樣將崛起的旗幟牢牢地插在世界汽車銷售大國美國的市場上。

在世界貿(mào)易史冊上，豐田汽車在美國的成功，更像一個神話，但這是一個真實的“神話”。成功也許不能復制，神話也許不會重演，但任何一個意圖將觸角伸向本土以外的汽車企業(yè)，都必須研究豐田汽車是如何成功進入美國的。因為和任何一個試圖進入海外目標市場的企業(yè)一樣，他們遇到過很多挫折和打壓，但豐田汽車做到了，愈打壓、愈強大。

產(chǎn)業(yè)外溢避開貿(mào)易壁壘

貿(mào)易壁壘，是橫亙在所有企業(yè)面前的共同難題。為保護本國產(chǎn)業(yè)，即使在一直宣揚自由貿(mào)易的美國，也經(jīng)常祭出這面大旗打擊外來產(chǎn)品。日本人至今仍然對上世紀八、九十年代日美貿(mào)易磨擦的經(jīng)歷記憶猶新，當年美國人在街頭用鐵錘砸爛日本車的那一幕場景仍讓人心有余悸。

如果看到在美國的街頭，每四輛汽車中就有一輛是日本車的時候，美國人的行動至少在他們本國人看來是可以理解的。從1979年到1992年，有關(guān)汽車貿(mào)易摩擦的談判，幾乎沒有間斷過。來自日本方面強大的貿(mào)易順差，迫使美國不得不屢次采取迫使日元升值等措施對日本企業(yè)和產(chǎn)品進行打壓，可扭轉(zhuǎn)貿(mào)易逆差的初衷卻一再落空。從1985年到1988年這段時間里，日元被迫對美元升值111%；在《廣場協(xié)議》1985年簽署后的10年中，日元幣值每年至少上升5%以上。但日本通過產(chǎn)業(yè)外溢等措施，向周邊一些國家大幅度轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)，充分利用成本優(yōu)勢，有效抵消了日元升值給日本貿(mào)易產(chǎn)生的不利影響，美國對日本的貿(mào)易逆差并沒有縮小。

上世紀90年代初期，美日的汽車貿(mào)易赤字占美國對日本貿(mào)易赤字的3/4。1992年，時任美國總統(tǒng)的老布什甚至親自掛帥為美國汽車充當推銷員，并警告汽車問題已經(jīng)成為具有政治意義的問題，此后，日本決定從當年起，把對美國的轎車出口量由230萬輛降為165萬輛，并以行政命令形式將新定的出口限額分攤給日本各大汽車生產(chǎn)商。就是在這樣的大背景下，豐田汽車卻又從容地避開了這一貿(mào)易壁壘。

當時本田汽車公司做出了這樣的判斷：要想避免貿(mào)易磨擦，又要擴大在美國市場的銷量，就必須進行本地化生產(chǎn)。于是，本田公司率先在俄亥俄州建起了汽車工廠，日產(chǎn)汽車公司基本上也是在相同的時期開始實施其海外項目。

豐田公司對海外市場一直被認為是過分的謹慎，這是他們采取的旁觀態(tài)度。時任豐田社長的豐田英二綽號“鈍?！?，經(jīng)過慎重考慮，終于想出了一個起死回生的方法，那就是與美國汽車行業(yè)的老大通用汽車公司進行合作，在加利福尼亞州費利蒙工廠的共同生產(chǎn)是他們在美國市場邁出的第一步。1983年，雙方舉行合作協(xié)議的簽字儀式，在加利福尼亞州NUMMI工廠，豐田生產(chǎn)模式與美國工人的結(jié)合進入實驗階段。豐田英二的這一決斷，為日美貿(mào)易戰(zhàn)以后的豐田公司美國化奠定了基礎(chǔ)。

1996年以后，豐田在海外特別是北美追求成長戰(zhàn)略，當時的豐田社長是奧田碩。奧田碩率領(lǐng)的豐田迅速開拓美國市場，很快就滲透到了美國社會的各個角落。就在西方汽車三巨頭走向衰落的時候，豐田汽車卻在飛速增長，沒有受到貿(mào)易磨擦的影響，其秘訣正是在于來自當?shù)卣兔癖姷臒崃覛g迎。

豐田在美國的戰(zhàn)略并不是一味考慮成本，把如組裝工廠和發(fā)動機工廠等生產(chǎn)工廠都集中在一個城市，而是讓它們分布于不同的地區(qū)。這樣做的目的，是想通過豐田在美國當?shù)氐纳a(chǎn)活動，來獲得當?shù)刂蓍L、地方議員甚至聯(lián)邦議會議員的好感，從而組織起一個人際網(wǎng)絡(luò)，以此來遏制保護主義政策的抬頭。

他們的這一舉措很快奏效，為了讓豐田把工廠建在當?shù)?，美國各州的州長、政治家等紛紛開始到日本名古屋的豐田本部進行游說。在與豐田淵源頗深的日本愛知縣舉行的世界博覽會上，正是由于豐田的關(guān)系，吸引了眾多美國州長參加。在豐田北美第八工廠的引資獲得成功的密西西比州長帕巴透露，就是在世博會期間與豐田公司的中川勝弘副會長進行了會談。

豐田公司將其政治網(wǎng)絡(luò)稱為“豐田議會”，如此高超的“外交”戰(zhàn)略恐怕連日本政府外務(wù)省也是望塵莫及。豐田公司過去曾被西方汽車巨頭蔑稱為“三河的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，但是今天它已經(jīng)成長為超過三巨頭并在當?shù)卦摹懊绹髽I(yè)”。它以“為美國當?shù)刈鲐暙I”的國際化企業(yè)形象，回避了激烈的日美貿(mào)易戰(zhàn)爭。正因如此，豐田汽車得以在美國穩(wěn)步高速成長。

銷售網(wǎng)絡(luò)延伸質(zhì)價優(yōu)勢

技術(shù)無疑是日本人在美國取得成功的最大的后盾，在2008年豐田汽車遭遇“召回門”之前，無論是大眾化的豐田汽車還是高檔的雷克薩斯汽車，都連續(xù)十年甚至十幾年穩(wěn)居各種全球汽車質(zhì)量排行榜的頭把交椅，對美國經(jīng)濟和汽車產(chǎn)業(yè)構(gòu)成了極大的威脅。在歷次貿(mào)易摩擦中，無論美國提出怎樣的限制性制裁，日本人馬上會配合美國解決相應(yīng)的問題，但隨后便推出新的產(chǎn)品和新的技術(shù)，改造原來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，然后推向美國市場，最終又占得上風。在這一過程中，日本得到了很大的改造和改革的空間，又發(fā)展了新的產(chǎn)業(yè)，促進了產(chǎn)業(yè)的升級和換代。

如今已經(jīng)享譽世界的普銳斯就是這樣進入美國的。?加利福尼亞州在1998年制定了有關(guān)法律，即在本州內(nèi)，汽車廠商銷售的車輛中“尾氣零排量”車必須達到2%。所謂尾氣零排放，只有電動車汽車才能達到，但由于電動汽車的電池技術(shù)還不成熟，而且充電時間長，充電后的走行距離也很有限，因此消費者對電氣汽車是敬而遠之。包括豐田在內(nèi)的汽車廠家陷入了如何達到2%銷量的危機。于是，普銳斯隆重登場了。

普銳斯采取的是電氣馬達與汽油發(fā)動機組合的動力系統(tǒng)。在美國上市初期，豐田公司就把普銳斯開到加利福尼亞州政府尾氣零排放監(jiān)督負責部門加州大氣資源委員會的門前，讓有關(guān)負責人試乘并向其做詳細說明。此行的目的很簡單，在零排放法律難以執(zhí)行的情況下，如果大氣資源委員會能夠認定普銳斯屬于尾氣零排放車的話，既讓法律得以實行，也為豐田開拓了新車市場。這是一個讓美國消費者充分認識混合動力車的絕好機會。據(jù)豐田管理層透露，大氣資源委員會的有關(guān)委員也曾被邀請到日本參觀普銳斯的整個生產(chǎn)過程，并詳細了解普銳斯的開發(fā)情況。與此同時，豐田的殺手锏則是價格——普銳斯的價格遠低于一般意義上的電動車。

當然僅僅擁有質(zhì)價優(yōu)勢仍然不夠。豐田超越通用成為世界第一還有一個重要的原因就是它在全美的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，其中最大的市場是加利福尼亞州。初次到洛杉磯的人都會發(fā)現(xiàn)，道路上日本車很多，而且大部分是豐田車。要想了解豐田車暢銷的理由，到豐田車的銷售店去看一看就能明白一些道理。位于南加州的倫戈豐田店作為豐田的銷售商，擁有世界最高的銷售記錄。一個大銷售店中就有上百位銷售員工，從韓國語到廣東話、上海話、日本語、阿拉伯語等，可以用30種語言對顧客進行講解。從你停車進入大廳就有工作人員上來迎接，有的工作人員還會到停車場來迎接你。在大廳里除了購車的客人以外，還有車檢的，維修的，在這里還可以上網(wǎng)，喝咖啡，服務(wù)無微不至。

當然如果商品本身沒有魅力也是沒有市場的。豐田在美國的成功正在于它技術(shù)上的精益求精和一流的銷售技巧，銷售是技術(shù)的延伸。豐田在全美約有1480家銷售店鋪，遍布了每個角落。以強大的銷售能力為基礎(chǔ)，豐田近10年來在美國市場銷量直線上升，從1990年代中期開始，以每年10萬輛以上的速度增長，有時達到了20萬輛以上。2006年豐田在美國的銷量達到了268萬輛，以全美市場年銷量1600萬輛計算，豐田約占了17%的市場份額。到2007年，豐田超過福特公司，排名美國汽車銷量第二位。

召回可以讓企業(yè)更強大

日美貿(mào)易戰(zhàn)的歷史記錄顯示，日本出口產(chǎn)品在美國市場商品中所占比重超過20%時候，美國國內(nèi)就會出現(xiàn)經(jīng)濟問題，兩國之間就會在該產(chǎn)品領(lǐng)域產(chǎn)生嚴重的貿(mào)易摩擦。而在2008年發(fā)生“召回門”事件之前，僅豐田汽車一家企業(yè)在美國的市場份額就已經(jīng)接近了這一上限。從這一角度而言，豐田汽車作為日本制造的旗手，“順理成章”地成為了新一輪貿(mào)易摩擦中首當其沖的犧牲品?！罢倩亻T”事件是在這個背景下應(yīng)運而生的。但正如本文開篇所言，豐田汽車并沒有因這次事件的打壓而一蹶不振，當時光推進至2012年，他們重新贏得了美國消費者的青睞。原因又何在呢？

從2009年年底到2010年年初，由于汽車腳墊問題，以及油門踏板質(zhì)量問題、剎車問題，豐田汽車先后在美國、中國、俄羅斯、日本等全球主要市場實施汽車召回。召回的汽車總量超過700萬輛，成為史上規(guī)模最大的一次汽車召回。?

召回事件使豐田汽車蒙受巨額經(jīng)濟損失之外，還陷入了質(zhì)量和誠信的雙重危機，嚴重影響了新車銷量。在全球汽車市場開始出現(xiàn)復蘇的2010年和2011年，豐田汽車全球銷量一路下跌，企業(yè)盈利能力也大為下降。

召回門事件發(fā)生之時，有美國消費者投訴豐田汽車在行駛中發(fā)生自動加速，懷疑豐田汽車的電子控制系統(tǒng)存在安全隱患。對此質(zhì)疑豐田汽車堅決予以否定。經(jīng)過長達10個月的調(diào)查，美國交通運輸部部長拉胡德宣布，豐田汽車的電子控制系統(tǒng)沒有問題，豐田汽車是可以安全駕駛的。消費者投訴的自動加速問題，絕大多數(shù)是駕駛者操作失誤造成的，和汽車本身并沒有關(guān)系。?豐田首先用堅持，度過了最困難的時期。

這次危機，也讓豐田獲得了寶貴的反思良機。他們迅速的找到了自身存在的三大問題——一是近年來，豐田醉心于全球擴張、以數(shù)量換質(zhì)量的做法，最終讓其付出了代價。二是為了提高市場競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質(zhì)量難以完全保證。三是豐田應(yīng)對危機能力差，導致事態(tài)不斷惡化。

現(xiàn)任社長豐田章男指出，汽車廠家發(fā)生了問題，重要的是不隱瞞事實，要把顧客安全放在第一，遵照當?shù)胤刹扇∵m當?shù)氖袌鰧Σ?。更重要的是深挖問題成因，防止再次發(fā)生。他提出采取3項措施加強質(zhì)量管理。一是成立由社長直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會”。從汽車的設(shè)計、制造、銷售、售后服務(wù)等工序進行匯總并加以改善。二是加強對顧客車輛進行實地技術(shù)調(diào)查的體制，更直接、更迅速準確地把顧客的聲音傳達到公司的質(zhì)量本部、開發(fā)本部。三是加強質(zhì)量管理方面的人才培養(yǎng)。

而在美國當?shù)氐慕?jīng)銷商則透露，豐田公司對全球的經(jīng)銷商都進行了新的整合，整個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)之間的聯(lián)系變得更加緊密了，流程也比以前更加規(guī)范，效率也大大提高。雖然“剎車門”事件使得豐田在美國消費者心中的形象大大受損，信任度也直線下滑，致使許多豐田的客戶轉(zhuǎn)而投向了美國最大的通用，然而豐田的誠意最終還是扭轉(zhuǎn)了這種不利的局面。如今在美國的經(jīng)銷商又從去年的到處求人買車變?yōu)樗奶幷{(diào)車。

經(jīng)過兩年多大刀闊斧的改革和調(diào)整，豐田汽車的質(zhì)量得到顯著提高，再加上一系列新產(chǎn)品的投放，豐田汽車在汽車產(chǎn)銷和經(jīng)濟效益兩方面都開始重新步入增長。在日本舉行的一項日本本國非金融企業(yè)盈利預期排名中，豐田汽車在歷時五年后再度問鼎榜首。

但是企業(yè)的主動召回行為，在目前中國國內(nèi)企業(yè)中也并不常見，這絕非因為它們的質(zhì)量要超過豐田汽車的產(chǎn)品，更多更深原因是，大多數(shù)國內(nèi)汽車企業(yè)對召喚諱莫如深感到恐懼。但豐田汽車在經(jīng)歷了這場史上最大規(guī)模的召回之后，卻可以大聲的告訴人們，召回可以讓你更強大！