楊 波，張衛(wèi)國

(1.重慶大學經(jīng)濟與工商管理學院，重慶 400044;2.重慶廣播電視大學，重慶 400052)

新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的KCS模式研究

楊 波1，2，張衛(wèi)國1

(1.重慶大學經(jīng)濟與工商管理學院，重慶 400044;2.重慶廣播電視大學，重慶 400052)

新創(chuàng)企業(yè)由于存在“新創(chuàng)立劣勢”很難獲得競爭優(yōu)勢，針對新創(chuàng)企業(yè)特點，通過理論分析和典型案例分析，認為知識、能力和戰(zhàn)略是影響新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個關鍵因素。新創(chuàng)企業(yè)需要沿著知識管理→能力演化→戰(zhàn)略競爭的路徑，內(nèi)外兼修，動靜結(jié)合。通過對市場知識和產(chǎn)品知識的吸收整合、轉(zhuǎn)化應用、創(chuàng)造更新，積累大量經(jīng)驗;將這些知識演化為企業(yè)能力，并不斷提升;在競爭過程中將無形的能力微觀化為具體層面的動態(tài)競爭戰(zhàn)略行動，從而對企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生直接的促進作用。

新創(chuàng)企業(yè);知識;能力;戰(zhàn)略;競爭優(yōu)勢

一、引言

新創(chuàng)企業(yè)為社會提供了大量新增就業(yè)機會，降低了通貨膨脹，加速了產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新發(fā)展，為社會創(chuàng)造了大量新財富，從而成為國家與地方社會經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力量［1］。然而，新創(chuàng)企業(yè)巨大的社會經(jīng)濟價值與其普遍存在的低存活率與低成長性現(xiàn)象形成了巨大反差。政府鼓勵創(chuàng)業(yè)，同時出臺了一系列優(yōu)惠政策促進新創(chuàng)企業(yè)健康成長。但政府的幫扶也只能起到輔助作用，關鍵還是要靠新創(chuàng)企業(yè)自身不斷提升，在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢才能健康成長。因此，研究新創(chuàng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢就顯得尤為重要。新創(chuàng)企業(yè)與有較長歷史、經(jīng)營相對穩(wěn)定、規(guī)模較大的成熟企業(yè)有較大差別。Stinchcombe認為新創(chuàng)企業(yè)存在“新創(chuàng)立劣勢”，即規(guī)模小，資源有限;缺乏經(jīng)驗以及從經(jīng)驗中習得的能力;缺乏穩(wěn)定的外部網(wǎng)絡關系，聲譽不足;難以順利融資;企業(yè)自身合法性低［2］。這些原因使得新創(chuàng)企業(yè)很難與成熟的大企業(yè)抗爭而獲得競爭優(yōu)勢。當然，新創(chuàng)企業(yè)也有其優(yōu)勢，對環(huán)境的洞察能力較強，決策反應速度較快，行動靈活。為此，筆者擬在相關研究文獻的基礎上，對傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢理論進行整合，針對新創(chuàng)企業(yè)的特點找出動態(tài)環(huán)境下新創(chuàng)企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵影響因素，探討新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成模式，并用案例加以分析說明。

二、新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢研究要素

在對新創(chuàng)企業(yè)的研究中，Timmons認為創(chuàng)業(yè)過程是一個高度動態(tài)的過程，商機、資源、創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)過程最重要的驅(qū)動因素，它們決定了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長［3］。夏清華認為機會、資源和學習為新創(chuàng)企業(yè)成長的核心要素，新創(chuàng)企業(yè)成長既是一個動態(tài)學習過程，又是一個戰(zhàn)略競爭行為［4］。林嵩、張幃、姜彥富等［5］提出了機會導向型創(chuàng)業(yè)模型，認為機會和戰(zhàn)略是新創(chuàng)企業(yè)成長的關鍵因素。筆者針對新創(chuàng)企業(yè)的特點，認為知識、能力、戰(zhàn)略是形成新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個核心要素。

知識。資源基礎觀認為資源是企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢的基礎，但眾多新創(chuàng)企業(yè)往往實力有限，不可能像大企業(yè)那樣擁有充足的資源。知識是一種具有流動性的綜合體，既包括結(jié)構化的經(jīng)驗、價值和文本化的信息，又包括專家獨特的見解，是企業(yè)里面可以被用來創(chuàng)造差別優(yōu)勢的東西，是企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的資源之一［6］。Drucker指出，21世紀是知識經(jīng)濟的世紀，有效地掌握與管理知識，將是企業(yè)能否維持創(chuàng)造力與長期發(fā)展的關鍵。企業(yè)從知識的投資中可以獲得巨大的回報，這些回報將逐漸成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢［7］。Wiig、Bassi、Allee 等學者提出，實施知識管理才是企業(yè)的取勝之道。在企業(yè)實踐中，越來越多的企業(yè)認識到，企業(yè)開發(fā)、維護、培育競爭優(yōu)勢的能力，在很大程度上取決于整個公司內(nèi)部創(chuàng)造、擴散和運用知識的能力，因此紛紛開展知識管理，并取得了顯著的績效。Wiklund和Shepherd通過實證研究發(fā)現(xiàn)知識是企業(yè)獲得良好組織績效的重要支撐［8］。所以筆者認為知識是形成新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素。

能力。企業(yè)能力是企業(yè)擁有的關鍵技能和緘默性知識，是一種智力資本［9］。企業(yè)能力作為競爭優(yōu)勢源泉的觀點己經(jīng)受到學術界的廣泛認可，可以使企業(yè)使用與競爭對手相同的要素投入而更有效地進行生產(chǎn)，或者生產(chǎn)出更高質(zhì)量的產(chǎn)品。企業(yè)因其所擁有的內(nèi)部能力的不同而產(chǎn)生企業(yè)間的異質(zhì)性，那些與競爭對手相比具有更優(yōu)異特征的內(nèi)部能力，如果與環(huán)境中的機會相匹配，就能夠形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎［10］。企業(yè)能力理論認為企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)對未來市場、技術等環(huán)境演變的判斷和預見，來自于企業(yè)自身快速應變的能力，也來自于企業(yè)整體的執(zhí)行運作能力和創(chuàng)新能力。新創(chuàng)企業(yè)的優(yōu)勢是環(huán)境洞察能力強，決策反應速度快，行動靈活。因此，在越來越動態(tài)復雜的環(huán)境中，新創(chuàng)企業(yè)應該尤其注重能力的培養(yǎng)，對于缺乏能力的新創(chuàng)企業(yè)，不斷變化的環(huán)境將使得企業(yè)最初的資源很快消耗殆盡，從而過早倒閉［11］。所以，我們認為能力是形成新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素。

戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略管理的目的是為了尋求競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造市場價值。競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于企業(yè)的顧客價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，即用什么方法創(chuàng)造顧客價值。當現(xiàn)有的和潛在的競爭者沒有實施與本企業(yè)同樣的顧客價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的時候，或是競爭者無法模仿企業(yè)的顧客價值戰(zhàn)略的好處的時候，我們就說企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。可見，有了知識和能力作為基礎，還需要正確制定、實施競爭策略，才能創(chuàng)造出更高的顧客價值，獲得競爭優(yōu)勢。波特指出雖然資源對于競爭優(yōu)勢很重要，但重要的不是資源本身，而是企業(yè)如何發(fā)展技能和選擇競爭性的戰(zhàn)略來利用可用的資源［12］。袁界平、吳忠認為戰(zhàn)略管理之所以能夠大為提高創(chuàng)業(yè)的成功率，在于它提供了一整套的理論與具體的方法，可以幫助創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中把握環(huán)境的不確定性和機會［13］。林嵩、張幃、姜彥福認為新創(chuàng)企業(yè)，特別是種子期和初創(chuàng)期的新創(chuàng)企業(yè)需要考慮的首要問題是企業(yè)的生存問題，因此競爭戰(zhàn)略是新創(chuàng)企業(yè)實施重點［14］。所以，我們認為戰(zhàn)略是形成新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心因素。

三、新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的KCS模式

(一)KCS模式的提出

盡管一些學者從不同角度去研究企業(yè)競爭優(yōu)勢，但至今仍缺少一個將理論與實踐聯(lián)系起來的可操作性的運營模式。筆者根據(jù)影響新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素分析，綜合知識管理理論、資源能力理論、競爭戰(zhàn)略理論，提出新創(chuàng)企業(yè)構建持續(xù)競爭優(yōu)勢的的KCS模式(圖1)。即應本著知識管理(knowledge management)→能力演進(capabilities evolution)→戰(zhàn)略競爭(strategic competition)的思路，做到內(nèi)外兼修、動靜結(jié)合。一方面通過內(nèi)部知識管理提升企業(yè)自身能力，另一方面密切關注環(huán)境變化及競爭對手的反應，采用合適的動態(tài)競爭戰(zhàn)略加以應對。當與競爭對手競爭時遇到困難處于劣勢，說明企業(yè)本身知識、能力有缺口，或者是競爭戰(zhàn)略有問題，需要重新通過知識補充、能力提升、調(diào)整戰(zhàn)略來不斷突破創(chuàng)新。要堅持持續(xù)創(chuàng)新，以技術創(chuàng)新形成領先優(yōu)勢，以市場創(chuàng)新拓展生存空間，以戰(zhàn)略創(chuàng)新超越競爭對手，從而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。

圖1 新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的KCS模式

(二)基于知識的企業(yè)能力演進

知識從可見度出發(fā)可以分為顯性知識和隱性知識，隱性知識通過組織學習可以轉(zhuǎn)化為顯性知識。知識管理包括對知識的吸收、利用和創(chuàng)新過程。企業(yè)能力是一個從形成到增強再到提升的逐漸演化的過程，最初薄弱的基礎能力通過不斷提升演進可以形成獨特的、不易模仿、不易替代的核心能力(圖2)。企業(yè)知識的吸收、增長會形成企業(yè)的初步能力;在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷對知識利用，積累大量相關經(jīng)驗和知識，促使企業(yè)能力不斷增強;通過知識創(chuàng)新解決新問題，使能力得到進一步提升。盧啟程認為企業(yè)改變能力的過程就是企業(yè)追尋新知識的過程，改變能力的結(jié)果是企業(yè)建立了一套新的知識結(jié)構［15］。新創(chuàng)企業(yè)與成熟企業(yè)在學習方式上有所不同，更多的是基于行動的短平快的學習(如試錯學習、即興學習、模仿)而不是有計劃的學習。學習獲得的知識能力不是單一形態(tài)的，不同層次及方式的知識能力之間還有相互匹配的結(jié)構性問題，只有得到知識與能力的結(jié)構性支撐，競爭優(yōu)勢才得以實現(xiàn)。由此可見，新創(chuàng)企業(yè)能力的形成和提升過程即是企業(yè)知識管理的動態(tài)過程。知識管理的重點是知識學習，關鍵是能力演化，目標是持續(xù)創(chuàng)新。

圖2 新創(chuàng)企業(yè)基于知識管理的能力演進

(三)戰(zhàn)略競爭中的能力應用

競爭戰(zhàn)略是新創(chuàng)企業(yè)實施重點，但競爭戰(zhàn)略并不是單一的在于實施，新創(chuàng)企業(yè)應當根據(jù)環(huán)境的變化和競爭對手的反應不斷調(diào)整競爭方案，靈活采用適當?shù)膭討B(tài)競爭戰(zhàn)略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略相比較，動態(tài)競爭戰(zhàn)略以重視動態(tài)競爭互動為前提，充分預測環(huán)境的變化和競爭對手的反應，注重內(nèi)外部學習及自身知識、能力的配合。企業(yè)能力將貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理活動的始終，當企業(yè)制定了符合環(huán)境變化趨勢的戰(zhàn)略時，無形的企業(yè)能力將被有形的、具體的戰(zhàn)略過程所替代和放大，使戰(zhàn)略對競爭優(yōu)勢的影響更為顯著。企業(yè)能力與戰(zhàn)略管理的相互作用見圖3。(1)戰(zhàn)略分析與環(huán)境洞察。在動態(tài)環(huán)境中，成功的競爭戰(zhàn)略取決于對市場趨勢的預測和對變化中顧客需求的快速響應。新創(chuàng)企業(yè)由于規(guī)模小、層級少、決策模式相對簡單快速，因此新創(chuàng)企業(yè)在洞察機會后對機會進行評估、決策的速度和靈活性都遠遠超過成熟企業(yè)。(2)戰(zhàn)略制定與資源配置。戰(zhàn)略的制定以資源為支撐，戰(zhàn)略過程本身就是一個動態(tài)資源整合利用和釋放的過程。新創(chuàng)企業(yè)資源有限，通過對有限資源的創(chuàng)造性利用，加強資源間的內(nèi)部協(xié)調(diào)及外部網(wǎng)絡關系的協(xié)調(diào)，增強企業(yè)的外部適應性。(3)戰(zhàn)略實施與組織學習。能力的積累過程是一個組織學習的過程，通過學習外部知識，把握競爭對手動態(tài)，進行深入研究，在戰(zhàn)略實施中不斷根據(jù)外部環(huán)境變化及競爭對手反應調(diào)整戰(zhàn)略，從而使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(4)戰(zhàn)略控制與變革更新。戰(zhàn)略實施過程中通過變革更新能力對戰(zhàn)略進行控制調(diào)整，以保持新創(chuàng)企業(yè)的活力。新創(chuàng)企業(yè)阻礙變革的因素少，等級制度簡單，管理作風弱，各種限制少，這些都有利于變革更新。總之，新創(chuàng)企業(yè)不能把發(fā)展能力作為一個孤立的目標，應通過知識管理演化形成能力作用于戰(zhàn)略管理過程之中;要能夠準確地掃描環(huán)境變化動態(tài)，優(yōu)先發(fā)現(xiàn)或徹底創(chuàng)造顧客價值需求，形成產(chǎn)業(yè)先見，確立更為科學的戰(zhàn)略方向和定位;更好地協(xié)調(diào)企業(yè)資源或能力與外部環(huán)境的匹配，保證企業(yè)較之于競爭者有更強的戰(zhàn)略穩(wěn)定性和動態(tài)反應性，從而保持競爭的主動地位。

圖3 企業(yè)能力在競爭戰(zhàn)略中的應用

四、案例分析:重慶“LDK”公司持續(xù)競爭優(yōu)勢演變

由于新創(chuàng)企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢較難量化表示，因此特應用典型案例分析法對重慶“LDK”公司持續(xù)競爭優(yōu)勢的演變進行分析。重慶“LDK”美食文化有限公司是一家專業(yè)的休閑美食連鎖企業(yè)，成立于2006年初，主要經(jīng)營時尚風味休閑小吃。五年來，公司依托完善的管理體制和配套服務，結(jié)合靈活的門店經(jīng)營特點，以不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品研發(fā)及積極的市場開拓贏得了競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)出勃勃生機，已崛起為重慶本地同行業(yè)頗具知名度的典范。

“LDK”的發(fā)展并非一帆風順，是在不斷克服困難、解決問題中前進的，充分體現(xiàn)了新創(chuàng)企業(yè)知識管理→能力演化→戰(zhàn)略競爭的發(fā)展路徑。創(chuàng)業(yè)者李先生是浙江人，在重慶讀的大學及MBA，靠經(jīng)營網(wǎng)吧賺的第一桶金約30萬。2004年MBA畢業(yè)后，李先生賣掉網(wǎng)吧，開始尋找新的創(chuàng)業(yè)機會。李先生本科學的是電子專業(yè)，本著不熟不做的原則，在開始的1年多時間里，李先生嘗試了2個自己熟悉的電子產(chǎn)品經(jīng)營項目，但都不盡如人意。遭遇失敗的陣痛，李先生沒有灰心，冷靜下來仔細分析重慶人的消費特點，發(fā)現(xiàn)重慶人好吃，餐飲市場巨大，但重慶餐飲市場非常成熟，傳統(tǒng)的中餐、火鍋競爭都十分激烈，對于資金少，又沒有餐飲經(jīng)營經(jīng)驗的李先生來說選擇餐飲無異于飛蛾撲火。李先生避開了競爭激烈的中餐、火鍋，把眼光瞄向了休閑小吃。重慶人時尚、好吃，在逛街休閑的時候也忘不了品嘗風味小吃，特別流行吃串燒小吃，如烤魷魚串、烤肉腸、烤肉串、烤豆腐干等。而當時重慶的串燒小吃大都是流動攤點，有少數(shù)的固定門面也是臟兮兮的，沒有衛(wèi)生保證。李先生認為串燒小吃雖然很不起眼，但投資小、見效快、風險小、產(chǎn)品制作簡單、深受重慶年輕人喜愛。雖說進入門檻低、競爭對手多，但總的來說競爭對手實力都很弱，大都是無序的個體經(jīng)營。李先生心目中的串燒小吃店是位于繁華地段、形象時尚、味道獨特、干凈衛(wèi)生、服務熱情的時尚風味小吃店?？梢姡瑒?chuàng)業(yè)之初對于創(chuàng)業(yè)機會的選擇與把握是非常難的，體現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)者系統(tǒng)的知識和對市場的警覺性。系統(tǒng)的MBA課程的學習幫助李先生能夠發(fā)現(xiàn)自己不熟悉行業(yè)的市場機會。

根據(jù)自己的設想，仔細考察了重慶主城區(qū)市場、學習了相關串燒產(chǎn)品知識，經(jīng)過公司注冊、門店選址、裝修、員工招聘、宣傳策劃等一系列艱苦的工作，2006年1月李先生在重慶的文化區(qū)沙坪壩區(qū)中心區(qū)域三峽廣場開了第一家15平米的小吃店。門面裝修時尚，產(chǎn)品干凈衛(wèi)生，風味獨特，多達5個服務員服務熱情周到快捷。再加上正是冬天，串燒小吃特別好賣，一開業(yè)馬上一炮打響，生意非?；鸨！癓DK”的串燒產(chǎn)品和其他競爭對手并沒有多大區(qū)別，價格還稍微貴一點。李先生采用了市場導向型競爭策略，花大價錢租用了繁華地段的門面，依靠好的位置、時尚的店面形象和熱情周到快捷的服務贏得競爭優(yōu)勢。第一家“LDK”小吃店的順利開設，是李先生綜合管理知識及個人環(huán)境洞察能力、資源配置能力、組織能力的體現(xiàn);火爆的生意也證明了李先生的市場競爭策略是完全正確的。

初戰(zhàn)告捷，李先生并沒有被勝利沖昏頭腦，他清醒地認識到這種小吃店并不具備核心能力，很容易被競爭對手模仿，只有好的門店位置是稀缺資源，不可替代。因此，2006－2007年，“LDK”繼續(xù)采取市場導向戰(zhàn)略，加大了市場營銷和市場開發(fā)的力度，依靠貸款、借款融到一筆資金，迅速在重慶主城6區(qū)商業(yè)中心地段開設了10家分店，搶得了先機?！癓DK”還建立了合法、正規(guī)的生產(chǎn)加工廠，建設了自己的網(wǎng)站，加大了宣傳力度，有了一定的品牌知名度。經(jīng)過兩年的打拼，李先生的管理經(jīng)驗和知識進一步加強，他還經(jīng)常和員工一起探討分析“LDK”的不足及改進措施，吸收和聽取員工的知識經(jīng)驗。李先生個人的知識能力和組織員工的知識能力相互融合，促使“LDK”在經(jīng)營過程中不斷提升自身的市場開發(fā)能力、產(chǎn)品生產(chǎn)能力、組織能力、資源配置能力，使“LDK”始終在競爭中一枝獨秀，保持競爭優(yōu)勢。

“LDK”的成功必然引來競爭對手的模仿競爭。2008年，重慶市場已有兩家類似的店面開始加入競爭。他們的產(chǎn)品及經(jīng)營模式都與“LDK”相似，只是由于“LDK”事先搶占了有利的位置，所以店面發(fā)展沒有“LDK”那么快。面對激烈的競爭，李先生必須采取有效的應對策略。2008－2009年，李先生大力變革更新，采取了四條有力措施。首先加大產(chǎn)品研發(fā)力度，在原來麻辣口味的串燒產(chǎn)品的基礎上，引進吸收了港、臺、滬等地的特色名小吃及飲品，并吸取了西式餐飲的部分精華元素，把產(chǎn)品從四個大類20多個品種一下提高到十個大類50多個品種，因此不論季節(jié)交替，“LDK”總能提供給顧客滿意的不同口味的產(chǎn)品。其次，加大了信息管理的力度，專門花費50萬建設了管理信息系統(tǒng)，把收銀管理、實時監(jiān)控、存貨、進貨、調(diào)貨計劃等統(tǒng)一到一個集成控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了各個門店電子財務、電子供應鏈、實時監(jiān)控一體化管理。第三，不斷組織員工培訓學習，培養(yǎng)有能力有責任心的店長和員工，建立靈活的店長入股機制，激勵有能力的店長投資入股。第四，開展連鎖加盟，吸收外來資金加盟。“LDK”通過不斷的變革更新，自我突破，獲得了持續(xù)競爭優(yōu)勢，得到了迅猛發(fā)展。到2010年，“LDK”已擁有22家門店，一個生產(chǎn)加工中心，200多名員工，年產(chǎn)值2 000多萬元。

“LDK”通過知識管理積累了豐富的知識，正確利用，不斷創(chuàng)新，在市場競爭中演變成強大的市場開拓能力、研發(fā)能力、資源配置能力、組織協(xié)調(diào)能力、變革更新能力，并能根據(jù)市場競爭態(tài)勢制定和執(zhí)行正確的動態(tài)競爭戰(zhàn)略，內(nèi)外兼修，動靜結(jié)合，在激烈的市場競爭中保持了持續(xù)競爭優(yōu)勢。其基于知識管理→能力演化→戰(zhàn)略競爭→競爭優(yōu)勢的演變路徑見圖4。

圖4 “LDK”基于知識管理→能力演進→戰(zhàn)略競爭思路的持續(xù)競爭優(yōu)勢演變歷程

五、結(jié)論

筆者對新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的構建做出了一些探索性的嘗試，得出以下結(jié)論及啟示。

第一，新創(chuàng)企業(yè)由于存在“新創(chuàng)立劣勢”很難獲得競爭優(yōu)勢，知識、能力和戰(zhàn)略是影響新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個關鍵因素，需要結(jié)合起來綜合考慮。整合知識管理理論、資源能力理論、競爭戰(zhàn)略理論，提出新創(chuàng)企業(yè)構建持續(xù)競爭優(yōu)勢的KCS模式，即知識管理→能力演化→戰(zhàn)略競爭?！癓DK”發(fā)展表明，創(chuàng)業(yè)者憑借自身知識和能力發(fā)現(xiàn)市場機會，并通過吸收積累市場和產(chǎn)品知識，進行知識轉(zhuǎn)化創(chuàng)新，演化新能力，創(chuàng)造新價值，不斷突破，從而在戰(zhàn)略競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

第二，新創(chuàng)企業(yè)本質(zhì)上是一個吸收、利用、創(chuàng)新知識的學習系統(tǒng)。知識和能力是無形的、獨特的、不易復制、難以模仿的關鍵資源，新創(chuàng)企業(yè)能力的形成和提升過程即是企業(yè)知識形成和演進的過程。動態(tài)能力能夠幫助企業(yè)增強對外部環(huán)境變化的預測能力，確立更為科學的戰(zhàn)略方向和定位，從而保證新創(chuàng)企業(yè)較之于競爭者有更強的戰(zhàn)略柔性和快速反應性。

第三，新創(chuàng)企業(yè)根據(jù)創(chuàng)業(yè)機會特征分別選擇市場開發(fā)型或產(chǎn)品開發(fā)型競爭戰(zhàn)略。這兩方面的戰(zhàn)略并不是單一的實施，需要根據(jù)外部環(huán)境變化及自身知識、能力的變化靈活運用。在戰(zhàn)略過程中通過將無形的動態(tài)能力微觀化為具體層面的戰(zhàn)略行動，從而對企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生直接的促進作用。

筆者提出了新創(chuàng)企業(yè)構建持續(xù)競爭優(yōu)勢的思路，但知識管理→能力演化→戰(zhàn)略競爭三者之間的內(nèi)在演化關系分析還不夠嚴密，還需進一步從戰(zhàn)略、業(yè)務、價值取向等角度來導入知識管理和能力演化的方式，構建知識轉(zhuǎn)化和能力演化的業(yè)務流程模型體系，有效地將知識管理和能力演化融于企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程以及業(yè)務價值之中，增強其實用性和可操作性。

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A Study on Persistent Competitive Advantages of the New Ventures Based on the KCS Mode

YANG Bo1，2，ZHANAG Wei－guo1
(1.School of Economics and Business Administration，Chongqing University，Chongqing 400044，P.R.China;2.Chongqing Radio and TV University，Chongqing 400052，P.R.China)

Because of the competitive disadvantages，the new ventures can hardly gain any superiority in the market.Aiming at new ventures features through theoretical analysis and case analysis， the knowledge， ability and the strategy are the three key factors to influence the new ventures competitive advantages.The new ventures should base on the study of general process of the knowledge management，capabilities evolution and strategic competition in dynamic environment.Through the market knowledge and products knowledge absorption integration， transformation and application， creating updated accumulation of experience， these knowledge evolution for enterprise's foundation ability and dynamic capabilities will upgrade.In the competition process，devastating intangible microscopic ability into concrete dynamic competition strategic actions has a direct role in promoting competitive advantage for enterprise.

new ventures;knowledge;capacity;strategy;competitive advantages

F270

A

1008－5831(2012)02－0094－06

2011－07－26

重慶市教育委員會科技類項目(KJ091602)

楊波(1974－)，男，江蘇豐縣人，重慶大學經(jīng)濟與工商管理學院博士研究生，重慶廣播電視大學副教授，主要從事創(chuàng)業(yè)管理、戰(zhàn)略管理研究。

(責任編輯 傅旭東)