王建斌

(1.重慶師范大學(xué)政治學(xué)院，重慶 400047;2.中國人民大學(xué)哲學(xué)院，北京 100872)

管理的終結(jié)及后層級制

王建斌1，2

(1.重慶師范大學(xué)政治學(xué)院，重慶 400047;2.中國人民大學(xué)哲學(xué)院，北京 100872)

管理的終結(jié)不是指不再需要管理，而是指非人性化的、機械的層級制為新型的組織體系所替代。層級制現(xiàn)實的困境和內(nèi)在價值的沖突，使得管理的終結(jié)成為可能。然而，扁平化、網(wǎng)絡(luò)型等替代型組織并非完全為現(xiàn)實情境所適應(yīng)，僅僅處于一種理想化的狀態(tài)，使得管理的終結(jié)難以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實?？v觀中國管理界，層級制仍然是主要的組織模式。通過對管理終結(jié)的探討，認為合作制組織是以其可能性和現(xiàn)實性的統(tǒng)一而成為“后層級制”的組織形式。

管理的終結(jié);層級制組織;自我管理;合作組織

“管理的終結(jié)”不是指不再需要管理，而是指非人性化的、機械的層級制組織(hierarch organization)將為一種新型的組織形式所替代。近年來，這一主題在管理學(xué)界引起了熱烈爭議。“核心競爭力”的首創(chuàng)者加里·哈默高呼“要網(wǎng)絡(luò)，不要等級”，在《管理大未來》中他論述道，“戈爾認識到‘官僚制的簡便與秩序’使得層級制‘幾乎成了一個無法抵抗的誘惑’。但是，他拒絕接受抑制創(chuàng)造性和個體自由的組織?？紤]了所有的潛在缺陷之后，他認為網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一個更好的選擇”［1］。盡管哈默并沒有直接提出“管理的終結(jié)”這一概念，但是已經(jīng)意識到層級制組織將為網(wǎng)絡(luò)制組織所替代?！肮芾淼慕K結(jié)”這一概念是肯尼思·克洛克(Kenneth Cloke)和瓊·戈德史密斯(Joan Goldsmith)率先提出的，在其著作《管理的終結(jié)》中，認為層級制即將壽終就寢，管理即將終結(jié)。“這種哲學(xué)上的變化呼喚著一種以人道主義——民主思想為基礎(chǔ)的組織價值觀，并以之來取代非人性化的、機械的官僚價值體系。隨之而來的是一種以合作和理性為基礎(chǔ)的新權(quán)力觀，它將取代以脅迫為基礎(chǔ)的舊模式”［2］。然而，并非所有的學(xué)者都持有“管理的終結(jié)”觀點，斯坦福大學(xué)教授哈羅德·萊維特教授則認為盡管層級制有很多的弊端，但是管理并不會終結(jié)。“盡管我們自己的組織可能是層級組織，但是為了其他有責(zé)任感、有修養(yǎng)的人類，讓我們幫助組織成為更加美麗的工作環(huán)境。管理嚴密的層級組織可能是古老的，但它們未必是壞的”［3］。主張“管理終結(jié)”的學(xué)者和反對者的分歧不在于層級制是否存在弊端，而在于后層級制(“后層級制”這一概念主要體現(xiàn)在“后”字上，根據(jù)后現(xiàn)代主義的基本觀點，“后”意味著“否定”、“摧毀”和“超越”?！昂髮蛹壷啤敝笇⒊霈F(xiàn)一種組織形式，能夠克服層級制的弊端，成為其替代性組織)中能否出現(xiàn)一種組織形式超越層級制。

一、層級制長期存續(xù)及終結(jié)的根源

追溯組織的發(fā)展史，層級制總是伴隨著組織，以其精確、穩(wěn)定、可靠和紀律的嚴明得到亨利·法約爾、馬克斯·韋伯等管理學(xué)者的贊譽，然而，因其抑制創(chuàng)造性和個體自由發(fā)展，難以適應(yīng)變化莫測的環(huán)境等弊端而飽受爭議。在追求效率最大化和人的價值兩個維度之間沖突不斷。

古希臘哲學(xué)家柏拉圖是早期不自覺地主張層級制的哲學(xué)家之一，他認為理想的國家由統(tǒng)治者、軍人和生產(chǎn)者組成，各個等級各司其職、各守其分，才能使整個城邦秩序優(yōu)良、和諧發(fā)展［4］。盡管在柏拉圖那里，組織理論尚未形成，但他已經(jīng)朦朧地意識到層級制是一種理想的組織模式。在西方，層級組織已經(jīng)存續(xù)相當(dāng)長的歷史，從中世紀的教會到近現(xiàn)代以來的國家行政體制。然而，像泰勒(Frederick Winslow Taylor)這樣的管理先驅(qū)也并沒有將組織作為一個系統(tǒng)，更沒有關(guān)注組織中的層級及其效應(yīng)。法約爾開始意識到組織應(yīng)該是層級制的，“等級鏈是指最高權(quán)力機構(gòu)到低層下屬的一系列領(lǐng)導(dǎo)層級”［5］。第一個有意識地關(guān)注層級制組織的應(yīng)該是社會學(xué)家馬克斯·韋伯(Max Weber)，他認為“人們因工作而相處在一起，完全是以等級制度組合——‘組織遵循等級制原則，即:低層級受到高層級的控制和監(jiān)督’”［6］。但不管是否有意識地使用層級制組織，層級制始終在西方管理中起著不可估量的作用。然而，內(nèi)在設(shè)計理念的悖論，也使得層級制組織發(fā)展存在很多弊端，需要新型的組織所替代。

(一)層級制組織長期存續(xù)的根源及優(yōu)勢

人類由無序到有序的發(fā)展，也是組織出現(xiàn)和發(fā)展的過程。層級制由于其高效性而為人類所采用。無論是人類還是組織的發(fā)展，層級可以將員工組織起來，應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境，幫助組織簡化事務(wù)。層級組織是人類目前采用的、最有效率的組織結(jié)構(gòu)。馬克斯·韋伯指出:“從純技術(shù)的角度來說，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率;也是從這個角度來說，官僚體制是對人類實現(xiàn)必要的控制所需采用的最理性的方法。與其他形式相比，官僚體制不論在精確程度、穩(wěn)定性、紀律的嚴格性，還是可靠性方面，都更勝一籌。”［6］韋伯拋開人性問題，在“純技術(shù)的角度”考察層級制，認為層級化、勞動的專業(yè)化分工、成績決定升遷等特征，使其更加高效。當(dāng)代管理學(xué)家哈羅德·J·萊維特(Harold J.Leavitt)也認同韋伯的說法:“層級是非常有力的處理復(fù)雜問題的工具。層級對于組織有意義，就同它對個人處理復(fù)雜的工作時的意義是一樣的，原因也有些相似?！保?］

人的自我意識以及優(yōu)越性可以在層級制體系中得到確認。德國古典哲學(xué)家黑格爾在其著名的“主奴意識”論斷中，充分論述了人性中深層的呼喚，“自我意識只有在一個別的自我意識里才獲得它的滿足”［7］。一個組織中，每個人都處于層級的某一個位置，層級幫助我們在與他人的對比中界定自己。在一個人人平等、毫無差異的組織中，人內(nèi)心中的“優(yōu)越意識”是難以得到滿足的。層級也是激勵員工，使組織效率最大化的重要手段，不同層級的人具有不同地位、收入和評價。任何人要順著層級的階梯向上流動，必須為組織貢獻自我的力量，對高層級地位的追求，激勵著員工不斷為組織奉獻自我。

(二)層級組織存在的問題及現(xiàn)實困境

層級制能夠?qū)崿F(xiàn)組織的高效率，同時滿足人深層級的精神需求。然而，其痼疾較之優(yōu)勢而言如此之多，更令人生厭。為了實現(xiàn)組織的共同目標，層級制組織需要員工絕對地、毫無理由地服從組織，忠于正式的結(jié)構(gòu)，才能有效工作，實現(xiàn)效率的最大化。然而，這種組織結(jié)構(gòu)最終導(dǎo)致個體對組織的依賴，在組織中始終處于被動、缺乏自治和創(chuàng)造性的狀態(tài)。著名的美國行為科學(xué)家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)在其著名的“不成熟—成熟”理論中也闡釋了這一困境，人的發(fā)展是由不成熟逐步發(fā)展到成熟，由依賴、被動發(fā)展為獨立、創(chuàng)造和富有活力。而層級制對個體的要求僅僅是服從，毫無思考、毫無個人見地地執(zhí)行命令，使個體始終處于嬰兒般的不成熟狀態(tài)，毫無創(chuàng)造性、活力?！罢浇M織的基本性質(zhì)卻使人保持在‘不成熟’階段，并妨礙他自我實現(xiàn)”［8］。

層級制有時難免與專制、獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系在一起。同時，信息傳遞的扭曲、失真也在組織中常常發(fā)生。層級體系中，權(quán)力按照所處層級的高低展開分配，各層級權(quán)力、地位不平等。權(quán)力的濫用、壓制、恐嚇經(jīng)常成為控制的手段。信息溝通中，“自上而下”和“自下而上”的縱向傳遞是常用的方式。任何一次由頂層向低層的傳遞都可能被扭曲，從而導(dǎo)致基層員工挖空心思猜測高層的心思。從低層向高層的傳遞中，由于其利益的不同，信息的“截流”是常見的行為。最終導(dǎo)致一種難以解決的困境:最可靠、最真實的信息來自低層級，而最終的決策權(quán)處于高層，其結(jié)果就是決策脫離實際，難以適應(yīng)環(huán)境變化。層級導(dǎo)致信息傳遞的不暢通，組織中充滿了不信任感?？夏崴肌た寺蹇诉@樣描繪道:“如上每一種溝通不暢通勢必造成小范圍員工之間的個人對立、部門與部門之間的敵對、感到自己被拒絕和被排斥、抗拒變革、不信任、未解決的沖突、士氣低落以及其他危害深遠的極具有破壞性的后果?！保?］

結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、責(zé)權(quán)明確、層級分明是層級組織的重要特征。相對于簡單的、穩(wěn)定的、變化不大的組織環(huán)境，組織目標明確而持久，層級制對推進大量的復(fù)雜性工作任務(wù)的完成大有裨益。而今天組織所面臨的環(huán)境瞬息即變，處于不穩(wěn)定、不確定狀態(tài)，組織目標也不僅僅單純以利潤為單一目標，而呈現(xiàn)出多樣化狀態(tài)。固定的、僵死的層級化組織面對復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境時顯得十分笨拙。內(nèi)部分工的、等級的、結(jié)構(gòu)的固定化難以適應(yīng)紛繁復(fù)雜、變化莫測的組織環(huán)境。

人類對層級制組織時常處于愛恨交加狀態(tài)，高效、內(nèi)心被“認可”的欲望，使得人類成為層級制的共謀者，使它一直處于組織結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)地位。然而，專制、獨裁、信息溝通的扭曲等痼疾使得層級組織舉步維艱。層級制組織現(xiàn)實的困境，來源于組織內(nèi)在的理念沖突。

二、層級制內(nèi)在價值的沖突

層級制幾乎與組織發(fā)展的歷史“共在”。但是，由于其內(nèi)在價值的沖突，導(dǎo)致現(xiàn)實中組織和員工處于利益沖突、不信任狀態(tài)。建立在等級基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)以及專制的領(lǐng)導(dǎo)模式與現(xiàn)代社會所提倡的自由、民主和平等等價值觀格格不入。固定、僵化的組織結(jié)構(gòu)面對信息流通較慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境時尚可發(fā)揮其最大效能，而現(xiàn)代社會信息流通較快、環(huán)境瞬息變化，層級組織明顯感覺措手不及、力不從心。

(一)組織利益和個體利益的沖突

“利益問題”始終是人類的基本問題之一，它是人類行為的驅(qū)動力。組織利益和個體利益、不同層級主體之間的利益沖突，始終困擾著層級化組織。擁護層級化的管理者往往以“效率為邏輯”將組織的利益放在首位，將個人僅僅當(dāng)作組織的一個”螺絲釘”；而反對層級化的擁護者“以情感為邏輯”將個體的利益、權(quán)利放在首位。美國管理學(xué)者哈羅德·J·萊維特(Harold J.Leavitt)把這種爭議稱作“人性論”和“系統(tǒng)論”爭議，“人性論者關(guān)注組織中人的因素，關(guān)注于人的需要、態(tài)度和感情。他們反對層級，認為層級是限制的、沒有感情的甚至束縛人的發(fā)展的。系統(tǒng)論者正相反，他們專注于事實、方法和系統(tǒng)。他們推崇層級，認為層級是處理復(fù)雜工作的有效結(jié)構(gòu)”［3］。系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德(Chester Barnard)在其“權(quán)威接受理論”中也明確提到這一點，權(quán)威之所以被接受，根本原因在于“組織利益和個體利益相一致”。然而，組織利益和個體利益，組織各層級之間的利益并不盡然相同，很難在層級化的基礎(chǔ)上達到巴納德所提倡的一致。是強化層級制，使個體利益服從組織利益，還是取消層級制，重視個體利益，始終是層級制組織所面臨的困境之一。

(二)控制、服從和自由、創(chuàng)造的沖突

大型的組織都建立在層級制上，層級往往伴隨著專制，高層級的管理者對下屬具有職位上的控制權(quán)，低層級的員工缺少自由、民主、平等的感受。自由是人類追求的理想，每個人渴望自由。但是，自由意味著“自我決斷”，使人缺少了依賴，處于恐慌之中。正因為如此，艾里克·弗羅姆(Erich Fromm)曾經(jīng)認為“人人都在逃避自由”。在層級組織中，下層員工可以服從上級的安排，這種對上級的依賴關(guān)系，使得員工渴望自由同時也難以產(chǎn)生創(chuàng)造力。同時，由于各個員工所處的層級不同，地位、身份各不相同。高層級的管理者擁有更多的話語權(quán)、決策權(quán)，而低層級的員工則較少，處于被動的服從狀態(tài)。人人都渴望平等、民主，然而，在缺少層級的、人人平等的組織中，人的成就感和被認同感卻無法得到滿足，“為了獲取認可而斗爭”的人，發(fā)現(xiàn)自己處于毫無優(yōu)越感的處境。從人的自我意識滿足的角度看，層級制組織給人以地位的認可，哈羅德·J·萊維特舉例論證道:“在層級組織中，員工可以爬升變?yōu)椴块T經(jīng)理，下士可以升為中士，教區(qū)的神父會升為主教。層級組織是能夠給予我們成就感的地方?！保?］正是這種成就感，喚醒了員工內(nèi)心中的優(yōu)越意識。

(三)制度化和人際關(guān)系之間的沖突

層級制在其運作上主要以“效率為邏輯”，在人性的假設(shè)上，將人看做是“經(jīng)濟人”，認為自利的動機是人與生俱來的本性，人們正是懷著這樣的動機從事經(jīng)濟活動。在組織的設(shè)計上，強調(diào)權(quán)力分配、職位分工、嚴格按照規(guī)則和制度執(zhí)行等;在管理理念上，制度化、非人格化是其顯著特征，完全忽視了組織中人與人之間的情感紐帶。梅奧在美國西方電氣公司進行的霍桑實驗表明，“一方面有正式組織及其規(guī)則、秩序和工資制度的存在，另一方面又有非正式組織及作為其基礎(chǔ)的各種情緒和人際互動的存在，這給管理帶來了問題”［10］。梅奧在正式組織之外，發(fā)現(xiàn)了“非正式組織”，它們之間具有不同的特征。非人格化面對正式組織時十分有效，當(dāng)面對建立在“情感為邏輯”的非正式組織時顯得蒼白無力，這顯然也是層級組織內(nèi)在困境之一。

(四)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和變化莫測環(huán)境的沖突

權(quán)變管理理論認為，當(dāng)組織的外部環(huán)境發(fā)生變化時，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)的調(diào)整。層級制以其“層級化、非人格性、執(zhí)行既定的規(guī)則、勞動的專業(yè)化分工”等為特征，建立在相對固定的結(jié)構(gòu)上，這種結(jié)構(gòu)面對相對穩(wěn)定和確定、目標明確而持久、技術(shù)相對統(tǒng)一的外部環(huán)境時十分有效;而當(dāng)面對環(huán)境相當(dāng)不穩(wěn)定和不確定、目標多樣化并不斷變化、技術(shù)復(fù)雜和易變的非常規(guī)性活動時，層級制缺乏靈活性。隨著社會的發(fā)展，信息化、網(wǎng)絡(luò)化已成社會大勢，相對穩(wěn)定、確定總是暫時的，而變化不定則是恒常的，究竟是將組織建立在穩(wěn)定結(jié)構(gòu)之上呢，還是廢除固定結(jié)構(gòu)，形成不斷變化的網(wǎng)絡(luò)體系，在組織設(shè)計中必須作出平衡。

層級化組織的內(nèi)在價值理念充滿了沖突，以上沖突僅僅是其中的一部分。其他諸如控制與自我管理、溝通的“單行道”與信息的多元化等沖突也相當(dāng)突出。當(dāng)沖突達到了一定的程度時，其內(nèi)在的矛盾必然激化，需要一種新型的組織體系以適應(yīng)外在不斷變化的環(huán)境。

三、“網(wǎng)絡(luò)組織”替代層級制的困境

層級制組織在現(xiàn)實中的弊端和內(nèi)在價值上的沖突，使得管理終結(jié)成為一種可能。然而，這種可能要轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，關(guān)鍵在于能否找到一種更好的組織形式作為層級制組織的替代。包括肯尼思·克洛克在內(nèi)的很多學(xué)者作了很多有益的探索，但是理想與現(xiàn)實之間存在著很大的差距。

(一)層級制理想的替代組織形式

對層級組織的診斷方案有許多種，扁平化組織、零層級管理、網(wǎng)絡(luò)組織等等。不管哪一種替代方案，都具有一些共同的特征，即消除或者減少層級，改變原有的固定結(jié)構(gòu)，促進組織內(nèi)外部的溝通，減少對員工的控制，改變專制的領(lǐng)導(dǎo)模式等，這樣的組織是否可以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實呢?肯尼思·克洛克對新型組織的設(shè)想或許是一個典型的代表，他認為未來的組織將是“雇員需要他們的工作是自我管理的、以價值為基礎(chǔ)的、有人性化維度的;由網(wǎng)狀的聯(lián)合會、團隊、網(wǎng)、聯(lián)盟和協(xié)會組成;由無所不在的、以關(guān)系為導(dǎo)向的、民主選舉的、相互聯(lián)系的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)。他們要求的工作過程是:精簡性和合作性的，交流是公開、誠實和值得信任的，鼓勵真正的反饋、學(xué)習(xí)和沖突解決的自我矯正體系，戰(zhàn)略整合的，改變它們變革的方式”［2］?？夏崴肌た寺蹇斯串嫷奈磥淼?、與層級組織相對應(yīng)的組織圖景，可以概括為:建立在正直的共同價值基礎(chǔ)上，以創(chuàng)造性的自我管理團隊和節(jié)點構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，實行精簡、分開與合作的過程，無處不在的協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)和復(fù)雜的自我矯正系統(tǒng)。

肯尼思·克洛克提出的組織理論核心是“自我管理團隊”和節(jié)點連接而成的網(wǎng)絡(luò)組織。網(wǎng)絡(luò)組織建立在現(xiàn)代信息技術(shù)之上，打破組織內(nèi)外的限制，促進了組織的溝通。美國著名未來學(xué)家約翰﹒奈斯比特(John Naisbitt)曾經(jīng)講過:“網(wǎng)絡(luò)就是人們彼此交談，分享思想、信息和資源?！彼貏e強調(diào)，網(wǎng)絡(luò)組織是個動詞，不是名詞。重要的不是最終的產(chǎn)品——網(wǎng)絡(luò)，而是達到目標的過程，也就是人與人、人群與人群互相聯(lián)系的溝通途徑［11］。相對層級制組織的靜態(tài)、線性、平面、金字塔式的結(jié)構(gòu)和信息溝通障礙而言，網(wǎng)絡(luò)組織是動態(tài)的、立體的、平等的、信息暢通的、不斷隨著環(huán)境變化而演化的有機體，能夠更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。

在新型組織中，用自我管理的團隊和節(jié)點代替官僚制管理體制和固定化的部門。相對于層級組織以職能為導(dǎo)向進行分工，結(jié)構(gòu)相對固定而言，網(wǎng)絡(luò)組織以任務(wù)為導(dǎo)向，每個職員都屬于一個團隊，同時，為了特定目標都可以創(chuàng)造需要的節(jié)點，“一旦完成一個目標，原節(jié)點會演變成為一個新形式或者消失，允許雇員與其他的節(jié)點連接”［2］。節(jié)點是為了完成特定目標而形成的指揮樞紐，也是整個網(wǎng)絡(luò)連接的紐帶。職員可以根據(jù)任務(wù)的需要而創(chuàng)造節(jié)點，一旦任務(wù)完成，節(jié)點將消失，職員回歸團隊或者與其他節(jié)點相聯(lián)系。

自我管理團隊建立在情感關(guān)系和人們之間的個人聯(lián)系之上，這里不需要服從，通過對話、協(xié)商實現(xiàn)共識和共同的方向?！皥F隊不像孩子遵循代理父母的命令一樣，惟領(lǐng)導(dǎo)意志是從。每個成員都接受責(zé)任，行動起來像成年人”［2］。自我管理團隊建立在所有團隊成員的自我控制之上，摒棄了層級制組織依靠層級地位的高低，采取專制式的外在控制行動。各個成員真正實現(xiàn)了平等，并且通過“自我管理”實現(xiàn)了真正的自由。自我管理團隊中的成員，不像層級組織內(nèi)部的成員一樣，充滿了競爭，他們在不斷交流中相互合作，認真傾聽其他成員的話語，隨時矯正自己的錯誤。

在網(wǎng)絡(luò)組織中，領(lǐng)導(dǎo)不是固定不變的，而是根據(jù)情境發(fā)展而無處不在的協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)?！邦I(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者一起并肩前進，而不是凌駕于他們之上”［2］。每一個成員都是自我管理團隊中的負責(zé)人的成員，同時也是能夠協(xié)助主持大局的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)是在民主的基礎(chǔ)上，通過選舉而產(chǎn)生的。網(wǎng)絡(luò)組織的領(lǐng)導(dǎo)符合民主的價值觀，采取民主的管理方式，正像瑪麗帕克·福列特所講的一樣，這樣的一種領(lǐng)導(dǎo)力是一種“共享的權(quán)力”、“平等的權(quán)力”［12］。

肯尼思·克洛克將層級制組織所帶來的“非人性的、機械的、低效的權(quán)威式的管理”拋棄，勾畫出了一幅替代組織的美麗藍圖，網(wǎng)絡(luò)化可以隨時適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，自我管理實現(xiàn)了員工真正的自由，共同的價值觀念抹平了利益的沖突，協(xié)同式的領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)了員工的平等。然而，這樣一種組織模式是否可以實現(xiàn)呢?

(二)理想替代組織形式的現(xiàn)實困境

人性的假設(shè)是管理認識活動和實踐活動的前提［13］。相對于科學(xué)管理建立在“經(jīng)濟人”假設(shè)基礎(chǔ)上，人本管理建立在“社會人”假設(shè)基礎(chǔ)上。而建立在自我管理團隊之上的網(wǎng)絡(luò)型組織，基本的人性假設(shè)就是人是一個“擁有知識的自覺奉獻者”，他們有共同的價值、信念，擁有組織需要的各種知識，并且根據(jù)組織的需要隨時勇于承擔(dān)各種責(zé)任，在組織中隨時充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，“每個人行動起來都像成年人”，就像德魯克所聲稱的“知識型員工”。而在現(xiàn)實生活中，不同的行業(yè)、不同的組織其人員的構(gòu)成不同，并且在知識、能力上參差不齊，“知識型員工”仍只占很小的比重，他們承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力都相當(dāng)有限，并且難以隨時根據(jù)需要充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。

自我管理團隊基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織建立在信息技術(shù)之上，打破了層級制組織的溝通模式，由原來的“自上而下”、“自下而上”的組織溝通，轉(zhuǎn)變?yōu)榭v橫連接、錯綜復(fù)雜的溝通網(wǎng)絡(luò)體系。由于信息量大、溝通渠道復(fù)雜，需要的不僅是支撐信息溝通的物質(zhì)基礎(chǔ)，更需要處理信息的能力。事實上，很多組織在物質(zhì)基礎(chǔ)上、人員素質(zhì)上仍然顯得十分薄弱。所有的團隊成員具有共同的價值、共同的信念，放棄個人的個性是自我管理團隊網(wǎng)絡(luò)組織的基礎(chǔ)，在一個價值多元的社會中，要形成理念的共識實非易事。

任何組織模式都受到一定的社會歷史條件的制約，其經(jīng)濟、政治和文化的發(fā)展程度都會影響它的演變。同一組織模式在不同的歷史時期、發(fā)展階段乃至在不同的國家、地區(qū)其效率也各不相同。建立在自我管理團隊上的網(wǎng)絡(luò)型組織在經(jīng)濟比較發(fā)達、具有民主氛圍、員工素質(zhì)比較高的組織環(huán)境中是高效的。然而，相對于經(jīng)濟比較落后、信息傳遞比較慢、人員素質(zhì)相對低的組織環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)型組織可能會導(dǎo)致組織的癱瘓、停滯。相反，層級組織則具有很高的動員能力和高效性。離開社會歷史條件談組織的未來，猶如癡人做夢，不具有任何意義。

四、后層級制的嘗試:合作制組織

縱觀今日各國管理，無論企業(yè)界、行政機關(guān)還是學(xué)校等組織中，層級制仍然是組織的主要模式。創(chuàng)造性不足、集權(quán)化管理模式、個人在組織中“工具化”傾向嚴重，不禁讓人想起馬克斯·韋伯所認為的層級制中人的困境:“一想到有一天這個世界除了滿是那些致力于微不足道的工作、一心想奮斗成為大人物的小人物，其他一無所有，就讓人不寒而栗……這種對于官僚集權(quán)的情緒……足以讓一個人絕望?！保?4］如何破解層級組織悖論始終是一個難題，各種解決方案為未來豎起了一盞盞啟明燈，然而，如果層級組織的替代性方案不具有合理性、現(xiàn)實性，與社會歷史條件難以適應(yīng)，它終究難以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，宣布管理即將終結(jié)仍為時過早。

后層級制這一概念，主要體現(xiàn)在“后”字上。后層級制意味著對層級制的“否定”、“摧毀”和“超越”。那么有沒有一種組織能夠超越層級制，達到替代層級制的作用呢?近年來，國內(nèi)學(xué)者對適應(yīng)中國國情的、層級制的替代性組織作了很多有益的探索，合作制組織以其可能性和現(xiàn)實性的統(tǒng)一而獨占鰲頭。合作制組織從結(jié)構(gòu)上講屬于網(wǎng)絡(luò)型，即使還保存了層級制，也僅僅作為一種補充形式而存在。但它不同于扁平化組織，也不同于一般意義上的網(wǎng)絡(luò)型組織(扁平化組織相對于層級制組織而言，仍然屬于線式結(jié)構(gòu);而網(wǎng)絡(luò)型組織則屬于面式結(jié)構(gòu)，合作制組織是網(wǎng)絡(luò)組織的形式之一)。它是一個無邊界的合作網(wǎng)絡(luò)體系，網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點僅相對于一個個具體的任務(wù)而言，當(dāng)某一具體的任務(wù)完成，節(jié)點隨時進行調(diào)整。合作制組織網(wǎng)絡(luò)型的開放特征可以使其避免層級制的封閉性，適應(yīng)瞬息即變的內(nèi)外環(huán)境。同時，由于其網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)性質(zhì)，避免了等級，實現(xiàn)了組織成員真正的人格平等。在這些方面，合作制組織似乎與以上所提及的肯尼思·克洛克的設(shè)想并無多大的區(qū)別，事實上，它們是有著很大的區(qū)別的，正是這種區(qū)別克服了“建立在自我管理團隊基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織”的理想性。

肯尼思·克洛克在設(shè)想層級制的替代組織時，強調(diào)組織員工的“同質(zhì)性”，要求他們擁有共同的價值、信念，而合作制組織則強調(diào)組織成員的“異質(zhì)性”。“我們要求重視組織成員的異質(zhì)互補，是因為組織成員的這種異質(zhì)性是他們開展合作的前提，正是這種異質(zhì)性給予他們的合作以合理的支持”［15］?！巴|(zhì)性”是一種理想狀態(tài)，而“異質(zhì)性”才是現(xiàn)實條件。盡管“同質(zhì)性”在組織協(xié)調(diào)方面起著很大的作用，但是同時也削弱了組織成員的創(chuàng)造力和組織整體的活力。

合作制組織不否認權(quán)威，而肯尼思·克洛克認為根據(jù)情景人人都可以成為權(quán)威。“合作制組織中也存在著權(quán)威，但是，卻不是穩(wěn)定地與職位或人聯(lián)系在一起的，而是一種不斷在組織成員間轉(zhuǎn)換的權(quán)威，組織面對的任務(wù)是不確定的，執(zhí)行任務(wù)的路徑和方式也不斷調(diào)整，在面對每一項任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)的每一個階段中，所需要的知識和技能都會有所不同，因而，權(quán)威就會不斷地轉(zhuǎn)移到最能領(lǐng)導(dǎo)組織選擇任務(wù)、迎接任務(wù)或執(zhí)行任務(wù)的組織成員那里去”［15］。在肯尼思·克洛克的設(shè)想中，組織員工無論在能力上，還是奉獻精神上，都屬于理想化狀態(tài)，認為他們都是擁有知識的自我奉獻者，人人都是權(quán)威。事實上，人人都是權(quán)威意味著人人都不是權(quán)威。相反，合作性組織建立在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，認為每個員工存在著能力、素質(zhì)的差異，只有那些能更好地選擇、迎接和執(zhí)行任務(wù)的成員才能充當(dāng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)。網(wǎng)絡(luò)組織的運轉(zhuǎn)必須建立在一定的能夠領(lǐng)導(dǎo)組織運行的權(quán)威上，而不是每個人隨時都可能充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。否則，組織將癱瘓。

合作制組織屬于一種網(wǎng)絡(luò)型組織，不同于肯尼思·克洛克所認為的建立在共同的信仰、共同的價值觀念之上，但是員工之間的信任是其運行的基礎(chǔ)。正如弗朗西斯·福山所言“在低信任的社會里，采取網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的組織可能極容易在莫衷一是的情況下癱瘓或毫無動作，這種網(wǎng)絡(luò)的每個成員在面對集體的需要時，心理盤算的是如何利用網(wǎng)絡(luò)來謀求自己的利益，同時也會懷疑其他成員和自己有一樣的打算”［16］。合作制組織能成為層級制現(xiàn)實的替代性組織，不在于組織成員個體的力量，而在于一種結(jié)構(gòu)性力量，或者說直接根源于人際之間。合作制組織得以很好運轉(zhuǎn)的前提是其合作的基礎(chǔ)，而信任則是合作的內(nèi)在價值。因此，能否很好地培養(yǎng)員工之間的信任，是合作制組織運轉(zhuǎn)的必要條件。

肯尼思·克洛克所提出的“建立在自我管理團隊基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織”一定程度上是層級制替代組織的“理想版”，而合作制組織則具有一定的現(xiàn)實基礎(chǔ)。筆者認為，合作制組織將成為未來社會一種基本的組織形式，在信息化時代起著重要的作用，無論這種組織形式多么的稚嫩，它將在實踐中不斷完善而取代層級制度，正如肯尼思·克洛克所言“管理即將終結(jié)”，后層級制的組織形式將是合作制組織。

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The End of Management and Post-Hierarch Organization

WANG Jian－bin1，2
(1.School of Politics，Chongqing Normal University ，Chongqing 400047，P.R.China;2.School of Philosophy，Renmin University of China，Beijing 100872，P.R.China)

The end of management is not that we don't need management，but that inhuman and mechanical hierarch organization will be replaced by new organizational system.The actual difficulties and ideal conflicts make the end of management becomes possible.However， the substitute organization including the flat and network organization is not suitable for environment，making the end of management is difficult to become reality.Reviewing the management of China， hierarch organization is still the main mode.Through discussion of the end of management，this article will provide the foundation for the reform of organizational system in China.

hierarch organization;efficiency;self－management;cooperative organization

B152

A

1008－5831(2012)02－0152－06

2011－12－29

重慶師范大學(xué)青年基金項目“向終結(jié)而在:海德格爾死亡觀探析”(10XWQ34);國家社會科學(xué)基金項目“管理哲學(xué)的一般問題研究”(08BZX008)

王建斌(1978－)，男，山西中陽人，中國人民大學(xué)哲學(xué)院博士研究生，重慶師范大學(xué)政治學(xué)院講師，主要從事西方管理哲學(xué)研究。

(責(zé)任編輯 彭建國)