設計思維的理念曾經(jīng)被希望擺脫困境的商業(yè)管理者寄予厚望，可它似乎并沒有在商業(yè)實踐中被廣泛應用。設計思維會成為曇花一現(xiàn)的管理時尚嗎？
　　
　　設計思維（Design Thinking）成為商業(yè)界一個熱門的話題是在2008年全球金融危機之后。在遭受到經(jīng)營業(yè)績急轉直下的沉重打擊之后，很多商業(yè)管理者面臨著前所未有的信任和合法性危機。他們對于傳統(tǒng)的管理理論能夠幫助自己擺脫困境不再抱太高的期望，于是近乎絕望地尋找新的管理特效藥，他們希望借助新的理念來理解眼下正在發(fā)生的一切，并且應對未來的不確定性。這時候，設計思維出現(xiàn)了。
　　設計思維的理念獲得了一些人的追捧。然而，從此后的情況來看，至少到目前為止，設計思維所產(chǎn)生的影響力，與此前一些一經(jīng)出現(xiàn)便廣受歡迎的管理理念（如“流程再造”）相比還有所不如。我們似乎還沒有明確地看到設計思維在商業(yè)實踐領域的大規(guī)模應用，相反，對設計思維提出批評的聲音卻時有耳聞。那么，設計思維，這個被一些人寄予厚望的管理新思維，它會成為又一個曇花一現(xiàn)的管理時尚嗎？
　　
　　設計思維之辯
　　
　　對于設計思維的批評，主要集中在兩個方面。首先，一些批評者認為，設計思維所倡導的一些理念和做法具有跨學科性質，并非為設計思維所獨有，所以，他們認為設計思維這一概念并不具備存在的必然性。比如說，設計思維所倡導的深入客戶的日常生活進行觀察和調研，這一做法也是社會學者所常有的行為；還有設計思維提倡要不斷對過去的行為進行反思和總結，以求做出更好的創(chuàng)新設計，這難道不是歷史學者習慣的思維方式嗎？設計思維的批評者提出，蘋果公司CEO喬布斯（他是設計思維派人士極為推崇的商界領袖）素來喜愛書法，而且這一點對于他在商業(yè)上的成功頗有助力，那么，我們是不是也要提出“書法思維”的理念呢？
　　其次，有人提出，設計思維這一理念的提出實際上只是一些設計公司的營銷手段。設計思維理念的倡導者大致有兩方面的人士：一是學院派，其代表人物是加拿大多倫多大學羅特曼管理學院院長羅杰.馬?。≧oger Martin）；另外就是一些設計公司（包括產(chǎn)品設計、用戶體驗設計和戰(zhàn)略創(chuàng)新設計等），其中影響最大的是IDEO。由于這兩方面人士針對設計思維理念時有唱和，于是就更加深了一些人的質疑，設計思維的出現(xiàn)和倡導，是不是學院派和設計公司精心演繹的一場合謀呢？
　　說設計思維具有跨學科的性質，這確實是事實。但設計思維的批評者并非覺得設計思維所倡導的理念一無用處，他們的真實想法其實是，設計思維的理念有其價值，但并非是什么全新的東西，一些思想在其他學科早已存在，所以不必對這一概念本身大加追捧。這種看法有其道理。不過，我們也要看到，設計思維的一些理念早已存在于不同學科（如設計、社會學等）是一回事，但商業(yè)管理者在自己的工作中是否有意識、有技巧地應用了這些理念則是另一回事，而后者才是設計思維所極力強調的重點。從這個意義上來講，提倡在商業(yè)創(chuàng)新時應用設計思維是有必要的。事實上，商業(yè)管理者在面對如尋找增長機會、解決復雜的問題以及形成差異化等常見的挑戰(zhàn)時，都可以借助設計思維來尋找問題的答案?！案鶕?jù)我的經(jīng)驗，60%的商業(yè)問題都可以通過設計思維來解決。”一名有20多年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗的專業(yè)人士說。
　　由于設計思維更多的是一種思維方式的調整，而較少涉及到組織結構和人員的變動，所以，我們不可能看到設計思維的應用會像流程再造那樣，在組織內部引起大的震動。如果僅以此為理由而認為設計思維沒有為商業(yè)管理者所廣泛采用，這種推論恐怕不能成立。也許，設計思維正在很多管理者的心里掀起一場“無聲的革命”。
　　
　　“發(fā)現(xiàn)”設計思維
　　
　　設計思維強調，商業(yè)管理者要像一名設計師那樣去思考。那么，設計師們到底是怎樣在思考呢？在一些人看來，設計師的思維是不可捉摸的，他們天賦異稟，思維天馬行空，然后依靠瞬間的靈感一錘定音。這種思維方式無跡可尋，因而很難模仿和學習。這其實是一種普遍的誤解，優(yōu)秀的設計師雖然確實都有藝術感覺過人的一面，但他們的思維和工作方式其實是有共性的。從這些共性中可以看出一種近似于規(guī)律或流程類的東西。通常，一名優(yōu)秀的設計師的思維或工作可以分為以下四個階段：
　　1.提問
　　如果有機會與一位設計師待在一起，我們很快就會發(fā)現(xiàn)，他們喜歡提很多問題。通常這是設計過程的開始，并且會對之后的任何事情都產(chǎn)生重大影響。而且，一些知名的設計師尤其喜歡問“愚蠢的問題”——通常是一些對某個行業(yè)的既定現(xiàn)實和基本假設進行挑戰(zhàn)的問題。設計師的這種執(zhí)著的傾向在一個玩笑里體現(xiàn)得最為充分。有人問設計師應該如何改變一個燈泡的外觀設計，設計師會回答：我們真的需要燈泡嗎？
　　在商業(yè)環(huán)境中，問一些最基本的問題會讓人覺得提問者有些天真，而且還會將其他人置于防御狀態(tài)。比如說，設計師問管理者：“你們?yōu)槭裁匆@樣做？”管理者會說：“我們這樣做已經(jīng)20多年了?！钡牵撕笠徊街匦滤伎家幌履硞€老問題或者某個既定的做法，商業(yè)管理者可以重新認識所面臨的挑戰(zhàn)——它可以引導新的思考方向。在眼下不確定性大量存在的市場環(huán)境中，質疑和反思基本問題的能力前所未有的重要。比如，管理者可以經(jīng)常有意識地捫心自問：我們所在的市場是什么樣的？客戶對我們真正的期待是什么？
　　2.關注
　　企業(yè)通常都會強調自己很關注客戶需求。但要想真正做到這一點并不容易。商業(yè)管理者必須要像設計師所做的那樣，從公司瑣事中脫身，將自己投身于目標客戶的日常生活之中。優(yōu)秀的設計師總是在現(xiàn)場密切觀察和注意著目標人群的行為，這通常是挖掘出客戶未被滿足或者是未被表達出來的需求的最好方法。在這方面，被廣泛采用的像焦點小組（FG）和問卷調查那樣的方法其實用處并不太大。
　　3.關聯(lián)
　　設計師都很善于聯(lián)系和綜合，即將現(xiàn)有的元素或想法以一種新的方式結合在一起，從而組合成一個全新的東西。對于創(chuàng)新來講，這是一種有效的捷徑，因為這意味著不必從零開始。通過實施某種聰明的排列組合，蘋果公司制造出了它最成功的雜交產(chǎn)品，耐克聰明地將它的跑鞋與iPod結合起來，生產(chǎn)出了開創(chuàng)性的Nike Plus 產(chǎn)品線。提出這些偉大的組合并不容易。設計師必須進行橫向思維，積極嘗試將一些看似不搭界的東西聯(lián)結在一起。
　　4.執(zhí)行
　　在有了原始的創(chuàng)意之后，設計師會迅速賦予這種想法以某種形式。無論是一張餐巾紙上的草圖、在海綿橡膠上刻出的一個原型，還是一個數(shù)字化的模型，設計師們在短時間內創(chuàng)造出的這些尚嫌粗糙的模型，都是創(chuàng)新的關鍵組成部分——因為當你為想法賦予一種形式時，你其實已經(jīng)在開始讓它成真。
　　但是，在創(chuàng)新過程的初期，在模型還比較幼稚和不完美的時候就將它做出來，這樣做實際上增加了短期失敗的可能性。不過，設計師比大多數(shù)人都更能夠適應這種風險。他們知道，創(chuàng)新經(jīng)常是一個反復的過程——小的失敗實際上是有用的，因為它讓設計師知道什么可行，什么還需要修改。在動態(tài)的變化過程中，設計師們在失敗中前行的能力是一種尤為可貴的品質。現(xiàn)在，一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，商業(yè)環(huán)境正在逼迫著它們不得不快節(jié)奏地一邊嘗試一邊學習。
　　
　　培養(yǎng)形象思維
　　
　　實際上，在很多商業(yè)管理者的思維中可以找到設計思維的影子，雖然他們很可能并沒有意識到這一點。他們能夠像設計師那樣去思考，也并不一定是緣于有目的的訓練，而是已經(jīng)形成了這種既定的思維模式——雖然他們的職業(yè)是商業(yè)管理者，而不是設計師。這也是設計思維讓人感覺并沒有在商業(yè)組織內大范圍應用的一個原因，因為一些人本來就一直是這樣在考慮問題，而沒有覺得它作為一種新的管理理念有什么新奇之處。
　　
　　問題是，那些習慣了依靠數(shù)據(jù)和邏輯進行分析思維的商業(yè)管理者，他們怎樣才能在思維中吸取設計思維的有益元素呢？像一位設計師那樣去思考，并不是說商業(yè)管理者遇到每一個問題都一定要按照前文所說的四個步驟去思考。而是說，商業(yè)管理者要有意識地培養(yǎng)設計師所特有的形象思維和直覺思維的能力，如果不具備這種能力，即使你嚴格地按照以上四步驟去思考，也不一定能獲得滿意的結果。有兩種主要的工具可以幫助商業(yè)管理者培養(yǎng)這種能力。
　　1.講故事法
　　講故事法強調的是，在一切與商業(yè)有關的表達中，要盡量多用直觀的、有視覺效果的、有感染力的敘事方式，而不是抽象的概念。比如說，現(xiàn)在有很多金融類公司都喜歡將自己界定為一家“金融服務公司”，其實這并不是一種好的表達方式。假如有人要去存款，他會去一家銀行；假如要去買保險，他會聯(lián)絡一家保險公司；假如要去買股票，他會去一家證券公司。“我要去金融服務公司獲取金融服務?！笨峙聸]有人會以這樣的方式說話。
　　有很多商業(yè)管理者都喜歡使用抽象的概念，他們覺得這種表達嚴謹而莊重，但殊不知這種表達方式有使企業(yè)形象模糊的風險。幾年前，星巴克管理層請外面的顧問幫忙為公司界定一個“寬泛、大膽又冒險的目標”，以指引公司前行。星巴克抽調了很多人參與到這個項目之中。最后，這個目標被表述為“成為世界上最著名、最受尊敬的企業(yè)之一，培養(yǎng)并激勵人類精神”。這樣的表述顯然更適合于一個國家，而不是一家賣咖啡的企業(yè)。當創(chuàng)始人舒爾茨重新掌管這家已經(jīng)走入迷途的公司時，他隨即宣稱“星巴克將回歸咖啡豆時代”——這句話馬上成為《今日美國》的文章標題。
　　以生動的敘事方式來介紹公司和產(chǎn)品，總是更能讓用戶印象深刻。一些流傳著眾多故事的產(chǎn)品，經(jīng)歷了歲月的流逝而更添魅力，Zippo打火機就是一個最好的例子。如果一家公司還是在以枯燥干巴的產(chǎn)品介紹書和新聞稿來樹立形象，那么，就該好好考慮改變一下表達方式了。
　　2.快速原型法
　　通過不斷地制作模型來獲得一種創(chuàng)新的產(chǎn)品設計，這并不難于理解?？蓡栴}是，如果面臨的問題是構建一種新的服務或商務模式，快速原型法還能有所助力嗎？其實，快速原型法的精髓是在知道正確答案之前快速行動，通過冒險甚至犯錯來學習和改進，直到找到正確的解決方案。它與所要解決的問題是設計一種新產(chǎn)品，還是構建一種新的服務或商業(yè)模式無關。也就是說，不管你面臨的是哪一類型的問題，都可以采用快速原型法。
　　IDEO的總經(jīng)理湯姆.凱利在其所著的《創(chuàng)新的藝術》中詳細講述了貝佐斯在創(chuàng)業(yè)之時運用這種方法構建亞馬遜的業(yè)務模式的過程。1994年春天，貝佐斯預料到互聯(lián)網(wǎng)市場會以每年2300個百分點的速度迅猛擴展，他感受到了其中蘊含的巨大商機，同時他也深感時不我待，一心想著要趕快做些什么。在很多重要的東西都還沒考慮清楚之前，他匆忙辭去了華爾街豐厚的工作，草擬了他能夠在線銷售的產(chǎn)品清單——從音樂到服裝的所有東西。他買了一輛帶篷的貨車，讓司機開著貨車從紐約一路向西，直到第二天他才告訴司機，他決定前往西雅圖創(chuàng)業(yè)。而此時，貝佐斯回到德克薩斯州的家里苦思著商務計劃，他還繞道北加利福尼亞會見了未來的公司發(fā)展部副總裁，又在電話中給他的公司取了一個少見的名字Cadabra，并雇傭了一名西雅圖的律師。此時，他仍然不知道自己將去何方，也不知道如何為他的規(guī)劃籌集資金，但是他不能浪費
　　時間。
　　沒有計劃，無處安頓他想象中的公司，甚至還沒有為公司取好名字，但貝佐斯已經(jīng)在向他的目標飛奔了。來到西雅圖后，他在郊外租了一處寓所，把公司安頓在一個車庫里，他仍然惜時如金，腦中緊張地盤算著各種問題，確定他的網(wǎng)站該做什么，還需要雇傭些什么人——他不停地“修修補補”。等到一切就緒時，書商們就開始爭相擠進亞馬遜網(wǎng)站了。
　　貝佐斯的故事可以說是如何運用快速的原型制作獲得商業(yè)成功的絕好案例?！爱斈銓θ绾翁幚韱栴}無計可施時，一旦你做起來，你將會驚訝于某些問題的解決方案竟如此簡單?！睖?凱利說。