團(tuán)購(gòu)正在進(jìn)入建立門檻的競(jìng)爭(zhēng)新階段，對(duì)于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪將更激烈，并將延伸至人才、資金和技術(shù)領(lǐng)域。
　　
　　用拒絕Google收購(gòu)的方式，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站鼻祖GroupOn為甚囂塵上的流言畫下一個(gè)句點(diǎn)。作為2010年最炙手可熱的商業(yè)模式之一，GroupOn如同一塊正中湖心的巨石，在互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)行業(yè)泛起陣陣漣漪。
　　最近，Groupon將以與騰訊成立合資公司的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這一消息已得到騰訊內(nèi)部人士的確認(rèn)。Groupon成立于2008年，是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的創(chuàng)立者，也是目前全球最大的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。它擁有3000名員工，業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到全球230個(gè)城市。Groupon在美國(guó)之外開展業(yè)務(wù)的方式一般是收購(gòu)當(dāng)?shù)刈畲蟮膱F(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，并重新命名為 Groupon加當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)名。與騰訊開設(shè)合資公司，標(biāo)志著它采用一種完全不同的方式進(jìn)入中國(guó)大陸。
　　經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已擺脫不被認(rèn)可的窘境，成為時(shí)下風(fēng)險(xiǎn)投資爭(zhēng)相涌入的“金礦”。手握融資的“第一梯隊(duì)”，開始在全國(guó)范圍內(nèi)布局領(lǐng)地，用規(guī)?；?jīng)營(yíng)拼搶市場(chǎng)份額。短期來(lái)看，獲得用戶與攻城略地固然有利于生存，但GroupOn2.0的上線卻清晰地表明：唯有數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)和對(duì)用戶數(shù)據(jù)的挖掘，才能讓團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站走得更遠(yuǎn)。
　　
　　 “燒錢”帶來(lái)了什么
　　
　　作為第一家嘗試線下推廣方式的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，拉手網(wǎng)從2010年11月開始在北京和上海地鐵投放廣告，從中不難看出它的資金充裕度和野心。繼2010年6月7日獲得500萬(wàn)美元風(fēng)投之后，12月2日拉手網(wǎng)獲得了5000萬(wàn)美元的第二筆投資。換言之，拉手網(wǎng)一家獲得的融資，是國(guó)內(nèi)其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的融資總和。充足的資金，為拉手網(wǎng)嘗試各種線上推廣和線下推廣方式，在更廣泛的用戶中建立品牌效應(yīng)創(chuàng)造了條件。拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波說(shuō)：“團(tuán)購(gòu)屬于B2B2C，我們雖然覆蓋了大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)用戶，但很多本地商家是不上網(wǎng)的，我們的線下廣告是想喚起他們的注意?！?br/>　　風(fēng)險(xiǎn)投資帶來(lái)了哪些影響？從推廣層面來(lái)看，以拉手網(wǎng)為代表的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，似乎正在重復(fù)凡客誠(chéng)品的推廣經(jīng)驗(yàn)?；蛟S在外界來(lái)看，凡客誠(chéng)品是突然崛起的，但它在互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)卻是個(gè)有名的“大廣告主”。凡客誠(chéng)品吸取了前輩PPG 的教訓(xùn)，初期主要采取搜索引擎營(yíng)銷、網(wǎng)站聯(lián)盟等線上推廣方式，并十分強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)率；在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資之后，凡客誠(chéng)品轉(zhuǎn)入線下推廣。在“凡客體”出現(xiàn)之前，它就采取過(guò)五花八門的線下推廣方式。例如，它嘗試過(guò)戶外廣告，也曾在《讀者》雜志上投放中縫廣告。為驗(yàn)證不同渠道的推廣效果，凡客誠(chéng)品為每個(gè)線下渠道申請(qǐng)一個(gè)單獨(dú)的“400電話號(hào)碼”作為區(qū)分，以此提高推廣的投資回報(bào)率。
　　與凡客誠(chéng)品相比，國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在推廣方式上有不少創(chuàng)新。以線上推廣為主、線下推廣為輔，是大多數(shù)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的通行做法。線上推廣的方式分為兩類：一類是像美團(tuán)網(wǎng)那樣，主要借助MSN、QQ、微博、豆瓣、人人等“社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行口碑傳播。另一類則是像拉手網(wǎng)那樣，走互聯(lián)網(wǎng)廣告策劃的推廣路線。例如，拉手網(wǎng)曾經(jīng)與《非誠(chéng)勿擾》節(jié)目合作推出過(guò)“團(tuán)購(gòu)男人”；在進(jìn)入江蘇南京之后，推出一項(xiàng)用戶抽獎(jiǎng)的活動(dòng)，獎(jiǎng)品是寶馬汽車；拉手網(wǎng)還曾在上海推出過(guò)團(tuán)購(gòu)“零元豪宅”活動(dòng)。這些有“話題性”的活動(dòng)策劃，雖然契合了網(wǎng)絡(luò)傳播規(guī)律，但效果卻十分可疑。
　　
　　對(duì)此，美國(guó)LifeStreet公司SEM分析師高戈說(shuō)：“它能帶來(lái)多少有效用戶？最終轉(zhuǎn)化效果如何？用這種方式帶來(lái)的用戶是否還會(huì)再次選擇這家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站？”
　　衡量線上推廣方式的效果，提高推廣的“投資回報(bào)率”，這是國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站無(wú)暇顧及的。在高戈看來(lái)，線上推廣效果是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。以美國(guó)一家二線團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的監(jiān)測(cè)方式為例，如果這家網(wǎng)站的目標(biāo)是在4個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收平衡，就需要跟蹤線上每個(gè)渠道投放的廣告。從Facebook、Google、雅虎流入網(wǎng)站的每一個(gè)點(diǎn)擊，都會(huì)經(jīng)過(guò)詳細(xì)的測(cè)試和分析。以測(cè)試路徑技術(shù)為基礎(chǔ)，做大量數(shù)據(jù)處理的工作。比如，上線4個(gè)月來(lái)，分別從哪些渠道吸引了用戶？哪種方式吸引的用戶，實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值，預(yù)期內(nèi)會(huì)實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值？以用戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值為依據(jù)，作為下一輪廣告投放的基礎(chǔ)。在營(yíng)銷上，盡量做到有的放矢，不亂花錢。
　　在推廣方式之外，融資直接推動(dòng)了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的規(guī)?；?。從2010年３月起，拉手網(wǎng)以自建和收購(gòu)的方式，在全國(guó)范圍內(nèi)跑馬圈地。暫且把業(yè)界質(zhì)疑的聲音放在一旁，截至2011年1月，拉手網(wǎng)號(hào)稱已進(jìn)入全國(guó)200個(gè)城市。并且，除杭州之外，拉手網(wǎng)在每個(gè)城市的市場(chǎng)份額都做到了第一。拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波 承認(rèn)，快速擴(kuò)張與融資支持有直接關(guān)系。他說(shuō)：“我有3個(gè)月的潛伏期。第一筆融資一到，就立刻啟動(dòng)了人力進(jìn)入更多的城市?！弊鳛閲?guó)內(nèi)第一家上線的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，美團(tuán)網(wǎng)也緊隨其后。美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興也表示，目前已進(jìn)入32個(gè)城市，到2011年3月美團(tuán)網(wǎng)將會(huì)鋪完全國(guó)100個(gè)城市。
　　由于線下鋪點(diǎn)所需的人力，是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的主要成本，有觀點(diǎn)稱，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已進(jìn)入“燒錢時(shí)代”。SEM分析師高戈判斷說(shuō)：“燒錢在短期內(nèi)對(duì)于獲取用戶有用，但團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站不可能以燒錢的模式延續(xù)。燒錢也不會(huì)提升跟進(jìn)者的進(jìn)入門檻，但它能讓擁有資金或先發(fā)優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)站迅速擴(kuò)大規(guī)模，使得后來(lái)者很難從體量上超越它?！?br/>　　
　　模仿之外的“微創(chuàng)新”
　　
　　從團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的屬性來(lái)看，它是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)推廣平臺(tái)：為商家實(shí)現(xiàn)“線上銷售”，為消費(fèi)者提供有折扣的“線下消費(fèi)”。在GroupOn出現(xiàn)之前，雅虎、Google、Facebook都發(fā)現(xiàn)了“本地化”的商業(yè)機(jī)會(huì)。它們當(dāng)時(shí)設(shè)想的是，用技術(shù)把用戶資源變現(xiàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)收集到的用戶信息太過(guò)分散，并且關(guān)聯(lián)性很差。GroupOn直接跨越了技術(shù)手段的障礙，用人力手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。以人力的方式開發(fā)線下資源，一批批商家選出來(lái)，一個(gè)個(gè)用戶買進(jìn)來(lái)。最后，與商家以利潤(rùn)分成的方式，獲取收入。
　　這一商業(yè)模式，決定了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站能迅速實(shí)現(xiàn)收入。以GroupOn為例，運(yùn)營(yíng)前期的主要成本，在于開發(fā)線下資源的人力成本。但每進(jìn)入一個(gè)新城市，都需要人力去獲取商家、對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行過(guò)濾、包裝商家產(chǎn)品上線。在此期間，能否在合適的時(shí)機(jī)獲得風(fēng)險(xiǎn)投資，從而得到資金助力顯得十分重要。自上線第7個(gè)月開始盈利，GroupOn把大部分的資源用于擴(kuò)張，至今已進(jìn)入全球230個(gè)城市。當(dāng)用戶流量和商家認(rèn)可度持續(xù)上升之后，GroupOn開始把更多精力投入包裝產(chǎn)品上線以及設(shè)立客服呼叫中心上。
　　拉手網(wǎng)遵循的正是這種發(fā)展軌跡。按照百度指數(shù)的對(duì)比，2010年6月份以來(lái)，拉手網(wǎng)的用戶關(guān)注度和擴(kuò)張速度，均排名第一。與緊隨其后的糯米網(wǎng)、美團(tuán)網(wǎng)，成為國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的第一梯隊(duì)。目前，它有1200名員工，其中銷售人員高達(dá)900名。為了做好客戶服務(wù)，吳波表示，即將在江西成立一個(gè)由300人組成的新客服中心。他并不同意媒體把自己描述成“營(yíng)銷狂人”，通過(guò)跑馬圈地來(lái)獲得收益。他認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站提供的服務(wù)才是根本。“成為第一”，則是將核心團(tuán)隊(duì)不服輸?shù)腄NA，復(fù)制到各個(gè)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。
　　在模仿的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也在悄然地“微創(chuàng)新”。首先，是“實(shí)物型”與“服務(wù)型”團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站日益涇渭分明。第一梯隊(duì)，都不約而同地主推“服務(wù)型”團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目。原因很簡(jiǎn)單，提供“服務(wù)型”項(xiàng)目的商家，每天都要支付固定成本，但卻很難達(dá)到飽和，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)。受到淡季、供過(guò)于求或者地理位置不夠顯著的限制，它們需要團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的幫助拉動(dòng)消費(fèi)。并且，與產(chǎn)品相比，服務(wù)項(xiàng)目往往屬于最高批次交易利潤(rùn)的產(chǎn)品（Margin Per Deal），利潤(rùn)空間更大。
　　
　　其次，是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)分析，從本地化的服務(wù)中篩選商家和適合團(tuán)購(gòu)的項(xiàng)目。高戈在《團(tuán)購(gòu)2010》一文中寫道:“團(tuán)購(gòu)真是競(jìng)爭(zhēng)分析的天堂，因?yàn)樵贈(zèng)]有一種業(yè)務(wù)的信息如此公開，交易量、交易金額、毛利率都可以在網(wǎng)上隨便獲取。后臺(tái)工程師可以用兩個(gè)小時(shí)就寫出一個(gè)爬蟲軟件來(lái)監(jiān)控所有需要關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交易信息，所需要的只是數(shù)據(jù)積累的時(shí)間?！崩志W(wǎng)和美團(tuán)網(wǎng)比重最大的兩個(gè)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目，依次是餐飲服務(wù)和休閑娛樂(lè)。拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波甚至透露，根據(jù)自身和同行的失敗經(jīng)驗(yàn)，在反復(fù)試錯(cuò)的過(guò)程中形成一套篩選方法。他稱之為“五十條軍規(guī)”，隨著時(shí)間的推移這些規(guī)定已增長(zhǎng)到八十條。那些有可能損害用戶體驗(yàn)的項(xiàng)目堅(jiān)決不上，比如情人節(jié)玫瑰花、新年的年夜飯、受限于年底物流的春節(jié)禮品等。
　　最后，是對(duì)用戶和商家需求的重新定位。美團(tuán)網(wǎng)的最新定位是“本地化精品消費(fèi)指南”。王興解釋說(shuō)，為用戶提供高品質(zhì)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目，為商家提供高質(zhì)量顧客。走出“提供最低折扣”的價(jià)格戰(zhàn)的誤區(qū)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站重新認(rèn)知準(zhǔn)確滿足商家與用戶雙方需求的定位。比如，考慮到本地商家的剩余接待能力，美團(tuán)網(wǎng)巧妙地用“賣光了”，來(lái)限定包括電影票在內(nèi)的諸多服務(wù)的銷售數(shù)量；或者只提供小額折扣，避開大量只為貪便宜而來(lái)的人群。從2010年12月開始，美團(tuán)還從“每天一團(tuán)”改版為“每天多團(tuán)”，為用戶提供多元化的選擇。從改版效果來(lái)看，成交總量上升了，避免了用戶數(shù)增多但服務(wù)有限造成的資源浪費(fèi)。
　　在這一點(diǎn)上，GroupOn“每天一團(tuán)”正是它利潤(rùn)的瓶頸。但伴隨GroupOn2.0的上線，標(biāo)志著它已經(jīng)實(shí)現(xiàn)等待商家和用戶主動(dòng)找上門的“正循環(huán)”。它不再需要把精力過(guò)多地放在鋪點(diǎn)和拓展領(lǐng)地上了，它可以把它資金和人力更多地投放到數(shù)據(jù)挖掘上來(lái)。在用戶數(shù)據(jù)的深度挖掘之上，每天針對(duì)不同用戶推多款項(xiàng)目，或每天針對(duì)不同用戶推一款項(xiàng)目，都能讓它的利潤(rùn)迅速翻倍。邁過(guò)了這個(gè)門檻，團(tuán)購(gòu)就變成了一個(gè)技術(shù)上的問(wèn)題。前期鋪點(diǎn)投入的人力成本和時(shí)間成本，變成橫亙?cè)诤髞?lái)者追趕道路上的一道鴻溝，把位居第二的LivingSocial遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
　　如此便不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站仍處于生死存亡的階段。粗放式的規(guī)?；瘮U(kuò)張，沒(méi)有足夠的數(shù)據(jù)資源可供挖掘，甚至沒(méi)有建立用戶資源庫(kù)，如果只是為了轉(zhuǎn)化為實(shí)際的用戶基數(shù)，就會(huì)始終陷入苦苦掙扎獲取下一個(gè)用戶、下一個(gè)商家的怪圈。
　　
　　21Cbr: 評(píng)價(jià)一下國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的未來(lái)？
　　美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興：2011年團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站至少會(huì)有10倍的增長(zhǎng)，第一梯隊(duì)與其他進(jìn)入者差距會(huì)進(jìn)一步拉大，其他后面的事情我倒不太關(guān)心。
　　拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波：2010年12月份國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的銷售量已經(jīng)達(dá)到10個(gè)億了，我個(gè)人覺(jué)得團(tuán)購(gòu)中國(guó)市場(chǎng)在兩三年之內(nèi)會(huì)超過(guò)美國(guó)，團(tuán)購(gòu)會(huì)帶動(dòng)中國(guó)的服務(wù)業(yè)。
　　SEM分析師高戈：團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在國(guó)內(nèi)目前還是一個(gè)生存的問(wèn)題，活下來(lái)是第一位的。用戶基數(shù)大了的話，才有將來(lái)生存的可能性，這是整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的特點(diǎn)。恐怕還是得分成兩個(gè)方向，一個(gè)是像美團(tuán)這樣以服務(wù)性項(xiàng)目為主打和以實(shí)務(wù)型項(xiàng)目為主打。在第一梯隊(duì)之外，大部分團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站會(huì)被邊緣化?？赡軙?huì)有一些地方性團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站存活下來(lái)，但它們做大的可能性基本不存在了。