如果要在組織內(nèi)部發(fā)起變革，最有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式是運(yùn)用現(xiàn)有的文化來改變關(guān)鍵的行為。一點(diǎn)一點(diǎn)，當(dāng)新的行為模式用優(yōu)異的經(jīng)營成果證明其價值時，現(xiàn)有的文化就自然演變成了管理者中意的新的文化。
　　
　　1987年，格雷當(dāng)選為美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)總司令員。當(dāng)時，許多有見識的觀察家都認(rèn)為美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的虛擬“戰(zhàn)士精神”已經(jīng)完全被破壞，無法補(bǔ)救了。因?yàn)樵诔r和越南戰(zhàn)爭期間，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的常規(guī)軍人數(shù)從75000名增加到200000多名，軍隊(duì)中的價值觀念和紀(jì)律被損壞了。格雷本可以很輕松地將他遇到的問題歸咎于糟糕的組織文化，并且開展一次正式全面的改造活動。但是他并沒有這么做，相反，他開始弘揚(yáng)和尋找海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中古老的文化，比如互相尊重的美德。此外，他還經(jīng)常摘取徽章，悄悄走進(jìn)士兵餐廳，這樣他便可以體驗(yàn)和普通士兵一樣的待遇。直到今天，格雷的戰(zhàn)場畫像仍然被擺放在五角大樓內(nèi)，他是唯一一個獲此殊榮的總司令員。
　　格雷這樣的領(lǐng)袖懂得組織文化的重要性。這種組織文化可以被理解為一種根植于人們心中，不斷自我強(qiáng)化的行為、信念和心態(tài)。它決定了人們“在這個圈子中怎么做事情”。處在某種組織文化中的人們對于世界運(yùn)轉(zhuǎn)的方式、他們所處的位置、正式和非正式的工作場所以及行動的價值享有一種心照不宣的默契。雖看似無形，但是組織文化對人們?nèi)粘５男袆雍捅憩F(xiàn)有著十分重要的影響力。
　　組織文化改變起來總是很緩慢。所以，如果要在組織內(nèi)部發(fā)起變革，最有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式是運(yùn)用現(xiàn)有的文化來改變關(guān)鍵的行為。一點(diǎn)一點(diǎn)，當(dāng)新的行為模式用優(yōu)異的經(jīng)營成果證明其價值時，現(xiàn)有的文化就自然演變成了管理者中意的新的文化。
　　
　　文化變革難以速成
　　
　　每當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)的策略使企業(yè)處于危險(xiǎn)境地時，企業(yè)內(nèi)部文化往往能擊敗這一策略。原因有許多。每個企業(yè)的特性——有別于其他企業(yè)的能力和實(shí)踐——深深扎根于員工的思想和行為中。根深蒂固的內(nèi)部文化產(chǎn)生的影響力十分持久，它們的變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場PExcnlUcv385yF4XkEZSWD6mC2TFgcMy/9KOxoftkIY=因素的變化。當(dāng)這些文化未被有效對待時，企業(yè)員工的士氣會受到重大的影響。當(dāng)策略和企業(yè)文化不和諧時，多半是需要重新考慮一下自己的領(lǐng)導(dǎo)理念了。
　　但是許多領(lǐng)導(dǎo)忽視了這一信息。他們將自己面臨的阻礙歸咎于企業(yè)文化。最極端的做法是采取一系列的命令對文化進(jìn)行全盤的改變。他們撤除關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者和舊的行為規(guī)范，重新規(guī)定運(yùn)轉(zhuǎn)方式，新的獎勵和晉升政策，宣布其他的全面整改的信息。這種方式代價高昂，破壞性大，危險(xiǎn)性高。并且，離目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能遙遙無期。處在此種文化沖突中的員工，士氣必然低落。除非市場或者經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨大的變化，否則員工是不會支持這種徹頭徹尾的改革的。
　　許多領(lǐng)導(dǎo)試圖忽視文化，仿佛文化根本就不重要。被忽視的文化卻經(jīng)常用其暗含的力量挫敗領(lǐng)導(dǎo)對自己策略的預(yù)期。不論你下達(dá)了多少自上而下的指令，能被執(zhí)行的少之又少。即便是被執(zhí)行了，由于缺少情感上的責(zé)任感和連續(xù)性，這些政策很難成功。
　　這說明企業(yè)現(xiàn)有文化是神圣不可侵犯的。許多公司的確需要一些改變，比如消極攻擊文化導(dǎo)致員工不能完成交給的工作，有創(chuàng)意但是混亂無紀(jì)律的文化使有才能的員工勁使不到一處，還有極端官僚主義文化讓管理成本成倍增加。
　　但是，當(dāng)你進(jìn)行的改革是一味打壓或者忽視企業(yè)文化時，你可能失去了一個讓它重新煥發(fā)作用的機(jī)會。因?yàn)?，既然舊有文化中的某些行為和態(tài)度曾經(jīng)讓企業(yè)蒸蒸日上，那么不排除它們能助企業(yè)更上層樓。多個研究表明，企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績高低與企業(yè)是否具有牢固的、有鼓舞性的組織文化息息相關(guān)。這種關(guān)系不言而喻，畢竟，文化對企業(yè)發(fā)展所需的行為規(guī)范有相當(dāng)大的影響力。
　　幸運(yùn)的是，應(yīng)對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，有一個有效和容易操作的方法。
　　不要?dú)w咎于文化，而是有目的地使用它。把現(xiàn)有的企業(yè)文化視作一項(xiàng)資產(chǎn)：它是能量、驕傲和積極性的源泉。試著運(yùn)用這種文化，并在這種文化中工作。識別現(xiàn)有文化中與你的策略相一致的因素。判斷文化中有益的行為，有效加以應(yīng)用，將加快變革。尋找平衡和減少不利因素對變革的阻礙。這樣，你可以開始、加速，進(jìn)而保持有利的改變——用更小的代價、時間和開支，達(dá)到更好的效果。
　　艾德加.沙因（Edgar H.Schein，《企業(yè)文化生存指南》一書的作者）是組織文化領(lǐng)域的權(quán)威，他講過一個故事，闡述了這種方式出乎意料的影響力。一家大型制造企業(yè)的三位高級執(zhí)行官來拜訪他，這三位分別是CEO、COO和組織發(fā)展部的領(lǐng)導(dǎo)。他們的目的是尋求建議，如何構(gòu)建一個更有活力的企業(yè)文化?！熬驮谧蛱欤盋OO說，“我和下屬召開了一個例會。在我們的圓形會議室里，每個員工開會時都是坐在同樣的位置上的。但是你猜怎么著——這次例會只有四個人來參加，并且他們都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地坐在桌子的另一端。你應(yīng)該明白我面對的
　　挑戰(zhàn)吧？”
　　“那么當(dāng)時你是怎么做的呢？”沙因問道。
　　執(zhí)行官們愣了一會兒。然后他們突然明白，在企業(yè)所面臨的文化問題中，他們自己難辭其咎。COO完全可以請那四位員工坐得離自己近一點(diǎn)，從這一小小的行為開始，對公司文化進(jìn)行改變。當(dāng)然，他還可以做得更好，他可以請四個組的組員在下次例會時變換座位。接下來的幾個小時里，3位執(zhí)行官想出了更多的同類微小行動，并且在下一周進(jìn)行試用，效果極佳。
　　
　　文化改變的謠言
　　
　　為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能用這種富有成效的方式來應(yīng)對企業(yè)文化呢？這是因?yàn)?，在商業(yè)界，關(guān)于文化的改變有幾個廣為傳播的謠言。每一個謠言都可能導(dǎo)致你掉進(jìn)陷阱。
　　?“舊有的文化是所有問題的根源”。每當(dāng)績效減低，這個謠言便成為了屢試不爽、十分方便的借口?！拔覀円陨a(chǎn)為目標(biāo)的文化抑制了合作。”經(jīng)理如是說。或者“我們一貫的呵護(hù)員工的理念給我們制造了一群不合格的員工”。引起這一謠言的是“態(tài)度和信念塑造一個人的行為”這一觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)忽視了組織文化的存在。我們都知道，行為同樣可以影響人的態(tài)度和信念。
　　?“我們并不知道該如何改變我們的文化，所以避開它”。這一謠言可以追溯到上世紀(jì)40年代的洛克希勒公司的臭鼬工廠，該傳統(tǒng)期望在短期內(nèi)達(dá)到高效的結(jié)果。這一做法就是在現(xiàn)有盛行文化以外另起爐灶。這種策略可能會繁榮幾年，但其實(shí)它們一直游離在企業(yè)主流文化之外。最終這個團(tuán)隊(duì)將會以脫離母公司或者屈從于主流為結(jié)局?！拔覀兊奈幕髿⒘俗罹邉?chuàng)新的努力”便成為了自我應(yīng)驗(yàn)的預(yù)言。最著名的一個例子是大眾汽車命途多舛的Saturn品牌，該品牌模仿日本汽車，獨(dú)立制造，但最終還是被取代。
　　?“讓專業(yè)人士來操心企業(yè)文化吧”。工程、金融或者技術(shù)背景的執(zhí)行官在遇到文化危機(jī)的時候經(jīng)常會不知所措，于是他們將此重任委派給人力資源部、組織發(fā)展部，或者溝通部門。“這個是‘軟’力量，”執(zhí)行官會這樣說，“我們要提高員工的參與度?！钡俏幕馁|(zhì)量更多的是企業(yè)“硬”力量（策略、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)和規(guī)劃）的產(chǎn)物，當(dāng)然也是“軟”力量（信念、觀點(diǎn)、感受、網(wǎng)絡(luò)和共同利益團(tuán)體）的產(chǎn)物。雖然你手下的專業(yè)人士能夠權(quán)衡和管理文化事務(wù)，以及給各部門經(jīng)理提出意見，但是他們卻沒有能力鼓舞、執(zhí)行，或者實(shí)施策略和績效規(guī)則。各個級別的領(lǐng)導(dǎo)均有義務(wù)保證行為改變帶來積極效果。
　　?“文化事務(wù)是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任”。當(dāng)CEO或者其他高層執(zhí)行官對企業(yè)文化進(jìn)行改革時，這一說法顯得尤其有力。但是只靠高層領(lǐng)導(dǎo)是起不了多大作用的。他們需要運(yùn)行如此大的公司，需要作出明智的判斷，這讓他們沒有足夠的精力再去直接鼓舞下屬員工執(zhí)行所要求的具體的規(guī)范和行為。要想改變不受阻撓，高層領(lǐng)導(dǎo)需要下屬領(lǐng)導(dǎo)的配合——尤其是那些和急需改變員工聯(lián)系緊密的基層領(lǐng)導(dǎo)。
　　
　　有時這一說法的意義更為廣泛一點(diǎn)。董事們認(rèn)為提高績效的唯一辦法是用一個能夠帶來更新更好改變的人替換現(xiàn)有的CEO。因?yàn)樗麄兤谕苡羞@么一個人，承諾大家對企業(yè)進(jìn)行全面改革——即便是開支昂貴、危險(xiǎn)性高、阻撓大，甚至?xí)粩⊥康匾苍谒晦o。
　　
　　文化是力量的源泉
　　
　　在某些極端的典型經(jīng)理人眼中，企業(yè)舊有文化強(qiáng)硬得不可忽視、不可征服、不可理解。當(dāng)之前有過數(shù)次改革失敗經(jīng)歷時，這種想法足夠澆滅所有的變革激情。這種消極的想法使所有的努力變?yōu)榕萦埃吨T東流。
　　相反，試著運(yùn)用這種文化并且在這種文化中工作卻是明智、實(shí)用以及有效的。這樣做能夠激發(fā)員工的士氣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)嘗試著去這樣做時，員工會變得更加士氣高漲。
　　首先需要轉(zhuǎn)變思維。就像你不能改變一個人的信仰一樣，你同樣不能強(qiáng)迫員工改變他們工作的思維和感受。相反，你應(yīng)該將注意力放在能夠解決具體實(shí)際問題，和傳遞真實(shí)結(jié)果的行為上。這樣能使員工自己經(jīng)歷思維改變帶來的效果。真實(shí)經(jīng)歷比邏輯論證更具有說服力。
　　想象你是一個從工業(yè)化國家被派到偏遠(yuǎn)島國村莊的專家，要去幫助村里的農(nóng)民提高其生產(chǎn)率。你會試圖全盤改變他們的本土文化嗎？還是你嘗試著去了解他們的想法，從中找出與你的觀點(diǎn)相同的部分，然后說服他們做一些新的嘗試？前一個方法開始可能會讓你覺得很了不起，但是很容易失敗——即使不失敗，也需要數(shù)十年才能成功。相反，提供一個新的解決問題的方式可能產(chǎn)生積極的響應(yīng)，當(dāng)取得一定成果時，這些實(shí)踐會傳播得非?？?。改變企業(yè)內(nèi)部文化也同樣如此。
　　沙因說：“永遠(yuǎn)把文化當(dāng)做力量的源泉?！痹诂F(xiàn)有的文化中加入一些引人注意的新元素，可以有效加速績效增長。比如，即使企業(yè)正在流失部分客戶，致力于客戶服務(wù)這一理念永遠(yuǎn)沒有消失。這一理念可以被加強(qiáng)，用來提高客戶保留率。判斷文化中的有利因素并加以應(yīng)用，刺激重要行為的形成，是區(qū)別成功者和失敗者的能力之一。
　　一個公司的文化取決于參與者的專業(yè)技能以及文化背景。電子工程驅(qū)動為主的企業(yè)（如惠普）和制藥公司（如輝瑞）的企業(yè)文化截然不同，摩根銀行和金屬加工行業(yè)如通用汽車公司的文化也不盡相同。企業(yè)文化也受到創(chuàng)立者、總部所處的位置、所服務(wù)的客戶、員工的經(jīng)驗(yàn)等各種因素的影響。這就是為什么同一領(lǐng)域的不同公司，企業(yè)文化各不相同卻仍舊大獲成功的原因。在包羅萬象的企業(yè)文化中，有幾個次文化，每個次文化都有各自的組成因素。沙因?qū)⒋挝幕譃檫\(yùn)營文化（起源于部門經(jīng)理人充分發(fā)揮員工的最大功效）、高級執(zhí)行官文化和工程文化。一般來講，次文化側(cè)重于技術(shù)。
　　為了理解公司文化，你需要密切關(guān)注那些安靜的，有時隱藏的表現(xiàn)形式，比如走廊上的悄悄話、房間里非正式的協(xié)商，以及遇到問題時員工互相提供的睿智的指導(dǎo)。上級的表達(dá)方式是了解企業(yè)文化的重點(diǎn)，員工所發(fā)揚(yáng)的工作行為也體現(xiàn)了一個公司的文化。員工之前合作容易嗎？他們是自己還是小組討論作出決定？他們對信息公開嗎？他們會經(jīng)常思考自己從中取得成功或者導(dǎo)致失敗的原因嗎？
　　當(dāng)你從診斷文化轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘袨?，那么請盡量關(guān)注那些最關(guān)鍵的能夠提高工作效率的變化，從而加速成功。
　　
　　從行為變革到文化變革
　　
　　通過改變行為來改變文化的許多理論已經(jīng)被實(shí)踐證明。
　　?腳踏實(shí)地。不要想一口吃成胖子。集中尋找能夠幫助你提高組織效率，同時又和現(xiàn)有文化不沖突的關(guān)鍵行為方式。明確目標(biāo)群體——最需要進(jìn)行行為改變的員工——通過親身示范來讓他們逐步改變。
　　?通過正式和非正式的渠道加強(qiáng)新行為塑造。向員工說明度量標(biāo)準(zhǔn)、獎勵措施，提供過程指導(dǎo)，使他們反復(fù)實(shí)踐這些行為，最后親身體會新行為的價值。比如，設(shè)置評價鑒定標(biāo)準(zhǔn)、薪水總結(jié)、加強(qiáng)培訓(xùn)，以此來加強(qiáng)和獎勵期望的行為。同時，開發(fā)非正式的聯(lián)系，塑造員工的責(zé)任感和感情歸屬。當(dāng)挑戰(zhàn)性的意外發(fā)生時，比如殼牌石油的信任危機(jī)，就會有一批員工突破舊制度的限制，想出解決問題的新辦法。
　　?選出新行為實(shí)踐者的模范。首先選出那些最有效率的實(shí)踐者，這些員工表現(xiàn)突出。我們一般稱這種員工為榮譽(yù)制造者，因?yàn)樗麄兊哪７蹲饔米屍渌麊T工爭相進(jìn)行行為改變，并以改變?yōu)闃s。他們能夠驅(qū)使其他員工進(jìn)行同樣的改變。
　　?取得現(xiàn)有文化傳承者的支持。這類人群所處的地位方便他們向他人傳播行為，經(jīng)過教育，可以幫助企業(yè)將那些舊有文化中積極的因素發(fā)揚(yáng)光大。早在2000年，美國能源企業(yè)Reliant Energy公司在進(jìn)行績效改進(jìn)時就意識到了文化傳承者的價值。公司確定了一小部分人為文化傳承者，他們認(rèn)為這部分人可以幫助公司執(zhí)行新的行為，并讓行為成功地固定下來。然后，通過一系列的培訓(xùn)、獎勵措施，以及同級別人員間的強(qiáng)化作用，該公司成功地讓這小部分人先改變行為。
　　每個領(lǐng)導(dǎo)都可以做相似的策略，但是需要注意的是，策略最好簡單、明確、容易操作，并且不侵犯無關(guān)人員的利益。假設(shè)你是策略部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為措施得不到有效執(zhí)行而苦惱，那么你就可以請最高層領(lǐng)導(dǎo)指派10名執(zhí)行新策略的關(guān)鍵員工——他們的合作是任何一個戰(zhàn)略措施成功的關(guān)鍵。把這10個人召集起來，討論他們執(zhí)行新策略時遇到的困難和障礙，然后盡量想出解決問題的辦法。
　　?運(yùn)用已有的文化。努力維持現(xiàn)有文化中的精華部分。在試圖改變之前，要學(xué)會正確理解現(xiàn)任規(guī)則能夠保存下來的原因。在2010年墨西哥海灣石油大泄漏發(fā)生后，許多石油公司都被迫改變他們的安全和環(huán)境行為規(guī)范。這種做法有驚人的難度，因?yàn)楝F(xiàn)存的績效合同對時間和截止日期做了嚴(yán)格的規(guī)定。對此唯一可行的辦法是重新思考這些限制因素，面對嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)出能夠增加安全性，同時又能保證工程進(jìn)度按時完成的解決方案。在這種狀況發(fā)生時，企業(yè)需要進(jìn)度紀(jì)律、個人主動性，以及面對困難時挺身而出的勇氣三者結(jié)合，從而渡過難關(guān)。
　　?以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者自己要成為期望行為的親身實(shí)踐者，成為其他員工的模范。2009年，作為通用公司的臨時CEO，亨得森（Fritz Henderson）必須在通用公司接受政府救濟(jì)之后帶領(lǐng)公司進(jìn)行全面的改革。亨得森經(jīng)常告誡他的員工要做到“個人和集體都可靠”，意思是說精力要集中在能夠取得經(jīng)濟(jì)效益的活動上。他的這一勸誡在他自己行動以后才開始起作用。他公布了一個有拼寫錯誤的電子郵件，說快速做出決定比花費(fèi)心思在無所謂的表面工作上更為
　　重要。
　　最生動的一個故事是，亨得森收到一份裝訂精美的300頁的背景知識冊子，這個冊子是他去美國國會做證詞所需要的文件。第二天，他命令研究團(tuán)隊(duì)停止工作。“寫這個報(bào)告至少需要20個人花費(fèi)一個月的時間。但是我絕對不會用到這個報(bào)告。我寧愿要不完整的信息（也比用這個沒用的東西強(qiáng)）。”
　　?闡明新行為的具體作用。一個大型金融服務(wù)公司的新任CEO公布了他覺得最需要先安排的事情之一：管理不確定交易的新辦法，他稱之為采取必要措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。雖然他一直不停地強(qiáng)調(diào)，下面的員工也理解這一問題的重要性，但他們還是需要更多的指導(dǎo)?！拔野凑找?guī)定工作，”有人會說，“我不明白這個措施對我有什么意義。是意味著我應(yīng)該去承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，還是意味著我應(yīng)該勸告某些人懸崖勒馬？”答案可能是“兩個都有一點(diǎn)”，領(lǐng)導(dǎo)需要說清楚。
　　相同的，在縮減成本過程中，員工需要更多的新行為方式的指導(dǎo)。他們今后該如何監(jiān)控成本？怎么檢舉不屬于他們管轄的浪費(fèi)活動？如果企業(yè)從國有企業(yè)開始轉(zhuǎn)型為私營企業(yè)，則企業(yè)文化更應(yīng)該側(cè)重于客戶服務(wù)。員工該如何改變？應(yīng)該公布哪些能夠加強(qiáng)關(guān)鍵行為的注意事項(xiàng)？哪一領(lǐng)域最為關(guān)鍵？（本文原載于博斯公司季刊《戰(zhàn)略與經(jīng)營》，由博斯公司授權(quán)刊登。本刊有刪節(jié)。）
　　
　　
　　改變“安泰之母”
　　
　　約翰.羅（John Rowe）2000年至2006年間擔(dān)任安泰人壽的CEO，2001年至2006年間還擔(dān)任安泰人壽的總裁，目前是哥倫比亞大學(xué)梅爾曼公共衛(wèi)生學(xué)院的職員之一，他是一個能夠利用現(xiàn)有企業(yè)文化促進(jìn)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者。作為前哈佛老年病學(xué)家，約翰.羅與安泰當(dāng)時的董事長威廉姆斯（Ronald Williams，在諾偉退休后擔(dān)任安泰的CEO，現(xiàn)任安泰總裁）一并發(fā)起了一場安泰的拯救革命，創(chuàng)造了歷史。在5年間，安泰從每天損失100萬美元轉(zhuǎn)而每天盈利500萬美元。
　　這是安泰15年間進(jìn)行的第四次轉(zhuǎn)型嘗試。前三次的嘗試均由于內(nèi)部文化的阻撓而失敗，這種安泰獨(dú)有的文化被稱為“安泰之母”。這種思維定式致使安泰4萬名員工與同企業(yè)相關(guān)的其他人形成敵對心理，比如，醫(yī)生、病人、藥品提供者（如醫(yī)院），以及購買保險(xiǎn)的雇主。這種“我們VS他們”的敵對態(tài)度使安泰成為美國人眼中最可疑、頑固和官僚主義的健康保險(xiǎn)公司。前三次從上而下的改變都試圖增加員工對客戶組織的感情共鳴，對醫(yī)生的敏感性，對病人的責(zé)任心。其中兩個基本上忽略了企業(yè)自身文化，另一個試圖粉碎它，但是它們?nèi)慷家允「娼K。
　　約翰.羅說他自己是最不可能成為安泰董事會ac00799c0f4e9122ea9782d7a455dc9fdf77fe6bcd203e28ef8f1ba84016013a選擇的CEO人選?！拔覐膩頉]有經(jīng)營過企業(yè)，”他說，“我從來沒有上過商學(xué)院，也沒有商務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。我唯一做過的事情是照顧好病人，讓醫(yī)院做得更好。”這種承認(rèn)自己不是全才的意愿對他非常有利。他從員工內(nèi)部任意選出了100人，從這100名員工處了解雇員的感受——有關(guān)客戶和病人，有關(guān)員工自己的工作狀況，有關(guān)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)等。有了這些人的幫助，約翰.羅通過一些非正式的渠道了解公司的狀況，這是正式渠道所做不到的。通過電子郵件、一對一的拜訪、小組討論，約翰.羅和這些人保持著密切聯(lián)系。這100人逐漸成為企業(yè)關(guān)鍵的核心人物，推動著安泰新政策的實(shí)施。
　　接著，約翰.羅開始著手了解安泰的共享價值觀。安泰起步于1819年（現(xiàn)代模式則源于1853年），企業(yè)宣導(dǎo)的價值觀主要有誠實(shí)、關(guān)愛、坦率和團(tuán)隊(duì)合作，可是這些價值觀并沒有連續(xù)性。約翰羅指出了歷屆領(lǐng)導(dǎo)推出的一系列的正式價值觀，它們各不相同，甚至背道而馳。因此，約翰.羅在安泰全美掀起了一場對話，主題是：“為什么我們不能把共享的內(nèi)部價值觀使用在客戶身上呢？”員工以30人一組的方式進(jìn)行討論，并且尋找具體的途徑來解決這一問題。
　　在進(jìn)行了20到30次這種討論之后，約翰.羅和一群同事一并起草了安泰新的價值觀和行為宣導(dǎo)書。他還建立了目標(biāo)驅(qū)動委員會——各個職能部門一起為必要的改變而尋找途徑。約翰.羅和他的團(tuán)隊(duì)為這個委員會設(shè)置了三個與眾不同的特征。首先，他們給每個委員會設(shè)置具體的目標(biāo)，比如組織效率（制定企業(yè)重建計(jì)劃）或者策略方向（制定優(yōu)化客戶機(jī)會的計(jì)劃）；其次，他們招募那些廣受尊敬并有一定個人關(guān)系的員工；然后，他們授權(quán)這些委員會自己對所研究的領(lǐng)域下結(jié)論。策略委員會的努力發(fā)揮了重要作用，經(jīng)研究，安泰取消了金融服務(wù)業(yè)務(wù)，終止了一些不盈利的業(yè)務(wù)，比如某些地區(qū)的健康保險(xiǎn)服務(wù)。
　　新的實(shí)踐要求符合安泰的價值觀。比如各級主管相繼辭退了15000名員工，占整個企業(yè)員工的三分之一。但是他們的操作透明，且深得民心，因?yàn)樗麄兿蛎總€員工解釋辭退他們的依據(jù)，對愿意留下來的員工加薪加股權(quán)（當(dāng)然相應(yīng)地員工統(tǒng)一增加工作周數(shù)）。這部分留下來的員工并不會杞人憂天，擔(dān)心自己丟掉工作。相反，他們有了一種主人翁意識，成為了推動安泰改革的積極分子。
　　約翰.羅和威廉姆斯下達(dá)命令，在公司最前線的監(jiān)督員中間建立激勵機(jī)制。這種“主人翁激勵”被公司員工廣為推崇。他們對安泰內(nèi)部文化改變起到了廣泛而重要的推動作用。