通過創(chuàng)造綜合零售商和品牌直銷商都難以提供的價(jià)值，以及整合行業(yè)資源所形成的規(guī)模效應(yīng)，樂語(yǔ)為手機(jī)專業(yè)連鎖店的生存提供了堅(jiān)實(shí)的理由。
　　
　　早在10年前，手機(jī)銷售炙手可熱的時(shí)候就有人預(yù)言：“手機(jī)銷售最終只能以品牌商直銷的方式或者寄身于大型綜合賣場(chǎng)，手機(jī)連鎖專賣的方式肯定行不通?！?009年，隨著協(xié)亨、金飛鴻、百老匯等十多家曾經(jīng)的手機(jī)連鎖區(qū)域霸主逐漸消失，僅存的中域、迪信通等全國(guó)手機(jī)連鎖行業(yè)龍頭也開始轉(zhuǎn)型求生，殘酷的現(xiàn)實(shí)似乎更加印證了當(dāng)年的預(yù)言。
　　但是，一家以做三星代理商起家的公司——樂語(yǔ)，卻打著“專業(yè)賣手機(jī)大有可為”的旗號(hào)，2009年在納斯達(dá)克成功上市，并豪言到2013年全國(guó)范圍內(nèi)的門店數(shù)量將達(dá)到2000家，銷售規(guī)模超過100億元人民幣。就在樂語(yǔ)上市的當(dāng)晚，樂語(yǔ)的一個(gè)老員工在博客里寫下了這樣一段話：“我們所選擇的這條道路，是一條沒有前人走過的路。沒有地圖，也沒有任何參照物，彎路、迷失在所難免，但堅(jiān)定走下去的信念永遠(yuǎn)不變?！闭茄刂@樣一條沒有坐標(biāo)的道路，樂語(yǔ)成功地在市場(chǎng)的縫隙中生存了下來(lái)。
　　
　　模式之惑
　　
　　一直以來(lái)，手機(jī)連鎖銷售由于商品過于單一，在消費(fèi)者需求不斷豐富的情況下一直不被業(yè)界所看好。在消費(fèi)電子異常發(fā)達(dá)的日本市場(chǎng)，手機(jī)連鎖也從來(lái)沒有以專門的業(yè)態(tài)出現(xiàn)過；即便是歐美市場(chǎng)，專門的手機(jī)連鎖業(yè)務(wù)也只是在百思買家電賣場(chǎng)里面獨(dú)立出來(lái)而已。而且，手機(jī)消費(fèi)長(zhǎng)期呈現(xiàn)出兩極分化的態(tài)勢(shì)：一般的高端需求多半都會(huì)去幾大運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)廳，那里提供的商務(wù)智能服務(wù)更全面、更專業(yè)；而更多的大眾化需求者就直接奔家電連鎖店去了，一邊逛家電，順便買手機(jī)，兩不耽誤。而單一的手機(jī)連鎖業(yè)態(tài)，明顯兩邊都不靠，費(fèi)力不討好。
　　更為嚴(yán)峻的是，20世紀(jì)90年代中后期，是國(guó)內(nèi)的通訊零售市場(chǎng)發(fā)展最為迅速的階段。然而，以國(guó)美、蘇寧為代表的家電連鎖和以迪信通為代表的手機(jī)專業(yè)連鎖雖然是當(dāng)時(shí)兩種發(fā)展相對(duì)較快的業(yè)態(tài)，卻只占了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)手機(jī)零售市場(chǎng)30%的份額，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)份額也不超過10%，其余每年超過2億部的手機(jī)都是通過數(shù)萬(wàn)家的零售店賣出去的。
　　雖然這些小店的產(chǎn)品和服務(wù)均沒有優(yōu)勢(shì)，但是價(jià)格卻對(duì)消費(fèi)者有著強(qiáng)大的吸引力。而本應(yīng)作為手機(jī)零售主力的家電連鎖商、運(yùn)營(yíng)商和手機(jī)連鎖銷售商們?cè)诋?dāng)時(shí)又都有著各自的致命缺陷。對(duì)于家電連鎖商們來(lái)說，由于手機(jī)銷售只是眾多零售產(chǎn)品中的一種，而且在當(dāng)時(shí)所占份額也很小，所以不可能把過多的精力放在手機(jī)的產(chǎn)品運(yùn)作和銷售體驗(yàn)方面。當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)商也沒有培養(yǎng)起消費(fèi)者到營(yíng)業(yè)廳購(gòu)機(jī)的習(xí)慣，因此也無(wú)法綁定更多的消費(fèi)者。此外，作為只專注于銷售手機(jī)的連鎖企業(yè)，一方面由于過于分散，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)；另一方面絕大多數(shù)的企業(yè)還不具備遠(yuǎn)程異地管理的能力，大多數(shù)企業(yè)只能是在某個(gè)區(qū)域內(nèi)具備一定的影響力，店面數(shù)量也不過十幾家，難以走出省外；難得的兩三家全國(guó)性連鎖企業(yè)，也因公司的治理機(jī)制、持續(xù)的資金注入等問題停滯不前。
　　2008年，曾經(jīng)一度作為國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)連鎖銷售商之一的中域電訊遭遇到了創(chuàng)建以來(lái)的最大危機(jī)。全國(guó)各地大批的中域電訊加盟商集聚東莞，要求退出加盟。此前，中域電訊還宣稱有著超過3000家左右的連鎖店，自稱是中國(guó)手機(jī)零售行業(yè)第一個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”，退盟事件之后中域電訊的連鎖店已經(jīng)只剩1000家不到。作為當(dāng)時(shí)的龍頭企業(yè)之一的中域電訊遭遇的退盟危機(jī)，無(wú)疑讓當(dāng)時(shí)還在夾縫中生存的手機(jī)連鎖零售企業(yè)更加雪上加霜。
　　面對(duì)這樣一個(gè)混亂的市場(chǎng)局面，樂語(yǔ)CEO費(fèi)東平感到，一方面，通訊對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說正在成為僅次于衣食住行的第五大生活要素，手機(jī)的需求量會(huì)越來(lái)越大；另一方面，手機(jī)連鎖行業(yè)割據(jù)一方、各自為政的局面，難以滿足市場(chǎng)需求。要打破困境，必須首先形成規(guī)模效應(yīng)。用費(fèi)東平的話說：“手機(jī)連鎖首先需要的正是一個(gè)能夠整合行業(yè)形態(tài)、有話語(yǔ)權(quán)的‘寡頭’?！?br/>　　
　　質(zhì)量并重的擴(kuò)張
　　
　　從2008年開始，樂語(yǔ)開始踏上了“一統(tǒng)江湖”的征程。然而，在迅速擴(kuò)張的同時(shí)，樂語(yǔ)并沒有重蹈中域電訊的覆轍。當(dāng)時(shí)，以中域電訊為代表的大部分手機(jī)連鎖企業(yè)在擴(kuò)張初期，采取的都是加盟模式來(lái)快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。中域電訊在2004年，有著超過1500家的連鎖店，其中加盟店就超過了1000家。但在加盟模式快速拓展、市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大的同時(shí)，也留下了巨大的隱患。中域電訊在初期的加盟門檻并不算高，加盟費(fèi)甚至一度僅需5萬(wàn)元，幾十平方米的小門店亦可加盟，這導(dǎo)致不少資質(zhì)欠佳的加盟商混跡其中。隨著加盟數(shù)量的擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)加盟商的管理也產(chǎn)生了巨大的壓力，甚至一度出現(xiàn)了供貨不足的情況，由此才引發(fā)了當(dāng)時(shí)加盟商大規(guī)模退盟的情況。
　　對(duì)于樂語(yǔ)的擴(kuò)張，費(fèi)東平從一開始就有自己非常明確的目標(biāo)：“擴(kuò)張的目的是為了樹立更好的品牌形象，提升自己的議價(jià)權(quán)。門店開設(shè)的數(shù)量不在于‘多’，而在于‘精’?！币虼?，樂語(yǔ)從擴(kuò)張整合初期開始，只選擇收購(gòu)各區(qū)域銷售情況和消費(fèi)者口碑最好的幾家企業(yè)。到2009年上市為止，樂語(yǔ)雖然只開了800多家門店，但是卻用兩年的時(shí)間收購(gòu)了7家區(qū)域性零售連鎖企業(yè)，其中就有當(dāng)時(shí)鼎鼎大名的“協(xié)亨”、“百老匯”、“中域時(shí)代”等。
　　收購(gòu)來(lái)的這些連鎖企業(yè)，基本涵蓋了西北和東北區(qū)域以外全國(guó)大部分主要地區(qū)，由此基本形成了樂語(yǔ)的全國(guó)市場(chǎng)布局。為了統(tǒng)一管理，加強(qiáng)各區(qū)域的聯(lián)系，樂語(yǔ)從統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，到統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)，到統(tǒng)一人事管理，再到統(tǒng)一營(yíng)銷管理、統(tǒng)一信息平臺(tái)等對(duì)幾家企業(yè)進(jìn)行了統(tǒng)一的整合。僅僅是財(cái)務(wù)方面的整合，樂語(yǔ)就花了2年多的時(shí)間。資源的集中很快就帶來(lái)了成本上的優(yōu)勢(shì)，各供應(yīng)商、運(yùn)營(yíng)商紛紛拋出橄欖枝，競(jìng)相給出了好產(chǎn)品、低價(jià)格和更多支持。
　　管理上集中的好處，也讓各手機(jī)連鎖銷售的各企業(yè)間開始改變以前各自為戰(zhàn)的局面，共享經(jīng)驗(yàn)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，直接降低了學(xué)習(xí)成本。云南百老匯曾以手機(jī)配件美容為增值服務(wù)，創(chuàng)造了高于行業(yè)平均30%的凈利潤(rùn)水平。而樂語(yǔ)將其收購(gòu)之后，體系內(nèi)各企業(yè)只用了3個(gè)月時(shí)間便將此項(xiàng)業(yè)務(wù)推廣到了全國(guó)。
　　由于手機(jī)連鎖企業(yè)比較分散，缺乏有影響力的品牌，所以在面對(duì)運(yùn)營(yíng)商和手機(jī)廠商時(shí)往往缺乏議價(jià)能力。因此，在基本完成了全國(guó)布局之后，樂語(yǔ)從2010年9月份開始，把全國(guó)的區(qū)域性品牌統(tǒng)一整合到“樂語(yǔ)通訊”這一品牌中來(lái)?！斑\(yùn)營(yíng)商和手機(jī)廠商們選擇經(jīng)銷商的時(shí)候，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是規(guī)模。在有選擇的情況下，不可能找第九名、第十名來(lái)合作，仍然會(huì)找第一名或者第二名的企業(yè)。第二個(gè)需要看品牌，他們要找公司，自身的品牌必須能夠支撐得起運(yùn)營(yíng)商自己的品牌。如果這個(gè)品牌明天突然就倒閉了，對(duì)運(yùn)營(yíng)商或者手機(jī)廠商也會(huì)有很大的影響。而我們?cè)谑召?gòu)的過程中，同時(shí)完成的就是這兩個(gè)工作，讓他們也沒得選了。”
　　憑借著這種“吸星大法”般兼容并蓄、為我所用的擴(kuò)張策略，樂語(yǔ)硬是在兩年的時(shí)間內(nèi)將自己從單一的手機(jī)銷售，開始發(fā)展成為具有手機(jī)銷售、周邊產(chǎn)品、配件、手機(jī)美容、功能應(yīng)用、售后服務(wù)、運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、技術(shù)展示八項(xiàng)業(yè)務(wù)的全功能型店面，成為國(guó)內(nèi)移動(dòng)通訊產(chǎn)品最大的分銷和零售連鎖企業(yè)之一。
　　
　　專業(yè)化門店的理由
　　
　　通過收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位之后，樂語(yǔ)開始意識(shí)到要穩(wěn)定住自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位，必須“內(nèi)外兼修”。在強(qiáng)健自己體格的同時(shí)，還必須進(jìn)一步修煉自己的內(nèi)功，以滿足消費(fèi)者不斷變化的需求和提升消費(fèi)者的購(gòu)買體驗(yàn)。尤其隨著智能手機(jī)的普及，未來(lái)的手機(jī)市場(chǎng)將從單純的產(chǎn)品性消費(fèi)向服務(wù)性消費(fèi)轉(zhuǎn)變。價(jià)格和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，僅僅是手機(jī)銷售需要解決的第一步。在價(jià)格相當(dāng)，質(zhì)量又都由廠家保證的同時(shí)，購(gòu)機(jī)環(huán)境和配套服務(wù)就成為了吸引消費(fèi)者的關(guān)鍵。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研中心ZDC提供的手機(jī)消費(fèi)行為報(bào)告顯示，有31.7%的消費(fèi)者選擇手機(jī)連鎖專營(yíng)店作為購(gòu)買手機(jī)的主要渠道，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大型商場(chǎng)、單一手機(jī)柜臺(tái)6.3%的比例?？梢?，良好的購(gòu)機(jī)環(huán)境、專業(yè)全面的購(gòu)機(jī)服務(wù)正在成為消費(fèi)者購(gòu)機(jī)最為重要的因素。
　　
　　為此，樂語(yǔ)在手機(jī)零售行業(yè)中首次提出了“8A店”概念，全力打造“產(chǎn)品和服務(wù)一站式”的消費(fèi)體驗(yàn)。這一新的手機(jī)零售店模式，按照手機(jī)銷售、配件銷售、周邊產(chǎn)品銷售、美容區(qū)、運(yùn)營(yíng)商區(qū)、售后區(qū)、功能應(yīng)用區(qū)和技術(shù)展示區(qū)的八項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成店面升級(jí)，滿足消費(fèi)者在零售店中“買、逛、玩”的所有需求。消費(fèi)者在樂語(yǔ)手機(jī)零售店內(nèi)除了購(gòu)機(jī)，還可以輕松實(shí)現(xiàn)配件配套更新、應(yīng)用下載、手機(jī)美容等。
　　2010年8月，樂語(yǔ)還與香港著名手機(jī)周邊產(chǎn)品品牌摩米士（MOMAX）進(jìn)行了合作，在自己遍布全國(guó)的100多家重點(diǎn)零售門店中銷售摩米士設(shè)計(jì)獨(dú)特、時(shí)尚潮流的智能充電器、屏幕保護(hù)貼、智能手機(jī)繩、手機(jī)保護(hù)套等周邊配套產(chǎn)品，讓消費(fèi)者除了能夠獲得一般的手機(jī)配件，還能得到更為新潮、時(shí)尚和個(gè)性的手機(jī)配件，享受更加快樂、舒適的手機(jī)購(gòu)買環(huán)境，這與樂語(yǔ)倡導(dǎo)的快樂購(gòu)物、快樂溝通的理念相得益彰。
　　此外，在智能手機(jī)普及之后，運(yùn)營(yíng)商的作用日益提升，許多運(yùn)營(yíng)商都開始將通訊服務(wù)與手機(jī)銷售進(jìn)行捆綁。但是，對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說，銷售手機(jī)并非他們所長(zhǎng)，也沒有必要花這么大的精力來(lái)做這件事，這恰好又為樂語(yǔ)提供了另一個(gè)新的發(fā)展空間。
　　樂語(yǔ)由此開始與國(guó)內(nèi)的三大運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行合作，開始介入運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)廳，為運(yùn)營(yíng)商搭建手機(jī)售賣服務(wù)平臺(tái)。這個(gè)被費(fèi)東平稱為四位一體的模式，正好為運(yùn)營(yíng)商解決了一些不必要的麻煩。目前，北京許多掛著中國(guó)電信LOGO的店面，都由樂語(yǔ)在運(yùn)營(yíng)，不僅負(fù)責(zé)手機(jī)的銷售，還可以直接幫助消費(fèi)者辦理電信的相關(guān)業(yè)務(wù)，甚至連電信的固話收費(fèi)業(yè)務(wù)都可以一起辦理。更為重要的是，這些服務(wù)既能都按照運(yùn)營(yíng)商的要求，符合他們的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于手機(jī)的相關(guān)業(yè)務(wù)又能夠讓消費(fèi)者得到更加專業(yè)的服務(wù)。這也為運(yùn)營(yíng)商提供了一個(gè)讓它們放心，同時(shí)也能夠讓消費(fèi)者滿意的服務(wù)平臺(tái)，找到了手機(jī)連鎖銷售商與運(yùn)營(yíng)商合作的新模式。
　　專業(yè)化門店的打造和與運(yùn)營(yíng)商的緊密合作，也讓樂語(yǔ)在國(guó)美、蘇寧這樣強(qiáng)大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前逐漸樹立起了競(jìng)爭(zhēng)的門檻。
　　由于家電連鎖更多需要考慮的仍然是家電的需求，把手機(jī)和電冰箱、電視機(jī)放在一起，很難滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，也無(wú)法提供更為專業(yè)化的服務(wù)。另外，隨著運(yùn)營(yíng)商將在未來(lái)手機(jī)銷售中扮演越來(lái)越為重要的角色，銷售商也必須與運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行更為緊密的合作，但這些也正好都是家電連鎖企業(yè)難以觸及的。
　　“樂語(yǔ)為顧客創(chuàng)造的是一個(gè)琳瑯滿目、科技時(shí)尚、輕松愉悅的地方，一個(gè)可以分享高品質(zhì)有趣的新產(chǎn)品、新技術(shù)與新服務(wù)的地方，一個(gè)可以用來(lái)逛和玩的地方，一個(gè)超過期待、時(shí)時(shí)有驚喜的地方。”在費(fèi)東平看來(lái)，手機(jī)連鎖銷售模式構(gòu)建未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的核心就在于通過差異化的購(gòu)物體驗(yàn)，來(lái)吸引更多的消費(fèi)者。樂語(yǔ)未來(lái)要做的就是：“比運(yùn)營(yíng)商擁有更豐富的產(chǎn)品資源，比家電連鎖企業(yè)更懂得手機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)。”
　　
　　手機(jī)零售的新格局
　　在中國(guó)，以國(guó)美、蘇寧為代表的大型家電連鎖企業(yè)一直是手機(jī)零售的主要渠道之一。在2008年以前，手機(jī)品類在國(guó)美、蘇寧等家電賣場(chǎng)的銷售額年增長(zhǎng)率都在30％左右。在2G時(shí)代，憑借著強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，大型家電連鎖企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者和手機(jī)制造商們都充滿了吸引力。
　　作為家電連鎖企業(yè)的龍頭，國(guó)美在進(jìn)軍手機(jī)銷售領(lǐng)域時(shí)主打的是價(jià)格牌——憑借其龐大的訂單優(yōu)勢(shì)，國(guó)美從廠商那里獲得了更大的價(jià)格折扣，尤其是在國(guó)產(chǎn)手機(jī)的銷售上，更是采取了包銷定制的方式，壓低成本和價(jià)格。低價(jià)策略幫助家電連鎖商迅速擴(kuò)張市場(chǎng)份額，而市場(chǎng)份額的擴(kuò)大又反過來(lái)賦予了渠道商更大的采購(gòu)要價(jià)能力，并吸引了運(yùn)營(yíng)商的注意——中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)先后圈地家電連鎖領(lǐng)域，意在爭(zhēng)取更多的終端資源。
　　蘇寧還與移動(dòng)、盛大網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合，推出了手機(jī)的一站式服務(wù)，并設(shè)立移動(dòng)專柜。
　　不過，最早與運(yùn)營(yíng)商合作的家電連鎖企業(yè)是上海的永樂電器：2002年7月，永樂買斷摩托羅拉V8086，捆綁聯(lián)通CDMA銷售，此后一直與聯(lián)通采取話費(fèi)分成合作方式；2006年還曾與移動(dòng)合作：只要移動(dòng)用戶在永樂上海54個(gè)門店中加入移動(dòng)88套餐，就可以“特享價(jià)”購(gòu)買永樂門店內(nèi)其他產(chǎn)品。
　　但是，隨著3G時(shí)代的到來(lái)，運(yùn)營(yíng)商的作用開始凸顯出來(lái)，定制手機(jī)將成為市場(chǎng)主流：運(yùn)營(yíng)商的定制模式降低了廠商的渠道成本、回款負(fù)擔(dān)和資金風(fēng)險(xiǎn)，因此受到廠商的歡迎。實(shí)際上，波導(dǎo)、中興通訊等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商已經(jīng)在壓縮GSM手機(jī)銷售模式下的“保姆式營(yíng)銷”通路，為定制化趨勢(shì)和海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)行更精細(xì)的準(zhǔn)備。另一方面，與話費(fèi)捆綁的銷售模式又以高額的購(gòu)機(jī)補(bǔ)貼吸引了消費(fèi)者——2004年中國(guó)定制手機(jī)500萬(wàn)部，占據(jù)了6%的GSM市場(chǎng)和20%的CDMA市場(chǎng)；在2005年，運(yùn)營(yíng)商捆綁銷售出的手機(jī)大概就超過了兩成。
　　不過，由于運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)廳網(wǎng)點(diǎn)在數(shù)量上和服務(wù)上都還遠(yuǎn)不及零售商，因此，電信運(yùn)營(yíng)商在以定制手機(jī)方式推廣網(wǎng)絡(luò)服務(wù)時(shí)仍需借力零售商——電信運(yùn)營(yíng)商渠道與手機(jī)連鎖渠道和家電連鎖渠道之間并不是對(duì)立的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，反而形成了利益共享的合作關(guān)系。
　　運(yùn)營(yíng)商的強(qiáng)勢(shì)介入將最終實(shí)現(xiàn)銷售渠道的扁平化：在上游向生產(chǎn)商直接定制手機(jī)，在下游與零售商合作直接進(jìn)入終端——批發(fā)商在這一新的渠道鏈條中找不到生存的空間，未來(lái)剩下的將是運(yùn)營(yíng)商、手機(jī)連鎖企業(yè)與家電連鎖企業(yè)之間的角力與合作。