一直以快見長的麥當(dāng)勞正開始悠閑慢跑。
　　
　　一直以來，麥當(dāng)勞似乎都是“快節(jié)奏”的代名詞。作為世界上最大的快餐連鎖店之一，麥當(dāng)勞一直熱衷于為消費(fèi)者提供更簡單、更快捷的生活方式。最大程度地縮短與簡化人們的用餐時(shí)間和用餐過程，這也是快餐連鎖店最為核心的定義。然而，長期習(xí)慣了“快節(jié)奏”的麥當(dāng)勞，最近似乎開始嘗試慢下來。在你拿著漢堡和薯?xiàng)l的同時(shí)，不妨在旁邊的麥當(dāng)勞咖啡體驗(yàn)區(qū)小憩一下，體驗(yàn)麥當(dāng)勞提供的時(shí)尚、潮流的休閑生活方式。小朋友們的“麥大叔”似乎開始向時(shí)尚潮人轉(zhuǎn)型。
　　“洋快餐”們在中國市場的探索早在20多年前就已經(jīng)開始，麥當(dāng)勞的最大競爭對手肯德基從進(jìn)入中國市場以來，就不斷地為適應(yīng)中國市場的需要而進(jìn)行本土化改造。從油條、皮蛋瘦肉粥等小食，到培根蘑菇雞肉飯和巧手麻婆雞肉飯等正餐的推出，無不顯示出其為中國而改變的決心。
　　相比于肯德基，麥當(dāng)勞一直以來都在堅(jiān)守著自己標(biāo)準(zhǔn)化的漢堡加薯?xiàng)l的風(fēng)格，這也讓其長期在中國市場中落后于肯德基。根據(jù)歐睿信息咨詢公司(Euromonitor International)的數(shù)據(jù)，2005-2007年，麥當(dāng)勞在中國快餐連鎖市場份額為21%，而同一時(shí)期肯德基的市場份額卻達(dá)到40%。在店面數(shù)量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數(shù)突破了3000家，覆蓋了大多數(shù)二三線城市，而麥當(dāng)勞中國門店數(shù)量僅相當(dāng)于肯德基的1/3。甚至許多中國人都以為肯德基在世界上的影響力比麥當(dāng)勞大得多，而事實(shí)卻恰好相反。麥當(dāng)勞是美國排名第一的快餐店，在全球有3萬多家門店，市值約有644億美元；而肯德基在美國的排名僅僅第七位，全球只有1萬多家店，其母集團(tuán)——百勝餐飲集團(tuán)的總市值也只是麥當(dāng)勞的五分之一。
　　在全球快餐市場幾乎獨(dú)孤求敗，為改變?nèi)澜绲娘嬍辰Y(jié)構(gòu)立下汗馬功勞的麥當(dāng)勞，在最具潛力的中國市場競爭中卻一直郁郁不得志，這讓麥當(dāng)勞的管理層陷入了沉思。堅(jiān)守了幾十年標(biāo)準(zhǔn)化的麥當(dāng)勞，在本地化的落敗之后，開始堅(jiān)定了自己革新轉(zhuǎn)變的決心。而這次麥當(dāng)勞則沒有把變革的重心放在自己擅長的漢堡和薯?xiàng)l上，轉(zhuǎn)而選擇了咖啡。
　　用麥當(dāng)勞（中國）有限公司CEO曾啟山的話說：“20年前，麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國的那一代核心消費(fèi)者今天都已經(jīng)長大了，現(xiàn)在的核心顧客群是18～28歲的年輕人。他們可能不再喜歡喝汽水，反而會希望有咖啡。”從2010年底開始，麥當(dāng)勞開始將餐廳形象升級改造的項(xiàng)目推廣到了中國。在國內(nèi)的北上廣深4個(gè)一線城市，將率先引入LIM最新歐洲設(shè)計(jì)風(fēng)格。預(yù)計(jì)，2011年年底前，中國采用LIM風(fēng)格的餐廳數(shù)量將達(dá)到100家，至2013年，80%的麥當(dāng)勞門店將進(jìn)行餐廳形象升級。
　　LIM最初的意思為化繁為簡，而在“簡單”之外，更意味著一種潮流和品味。從2006年開始，麥當(dāng)勞歐洲餐廳就在全球知名設(shè)計(jì)師菲利普·阿萬齊（Philippe Avanzi）的指導(dǎo)下開始了全新形象升級設(shè)計(jì)，著眼于重塑用餐體驗(yàn)。比如通過餐廳座位區(qū)和背景墻的多元設(shè)置，提供餐飲、商務(wù)和休閑的多種可能，讓消費(fèi)者在繁忙之余各取所需享受片刻輕松。
　　2010年，LIM設(shè)計(jì)在進(jìn)行了調(diào)整進(jìn)化之后開始正式進(jìn)入中國，在首批亮相的位于北京王府井商圈的4家餐廳內(nèi)，已經(jīng)大規(guī)模地更換座椅、壁畫、燈光等，分別采用了該設(shè)計(jì)風(fēng)格中的悅享美食(Food)、至潮體驗(yàn)(Extreme)和炫彩活力(Fresh)三大主題，通過豐富質(zhì)感的墻面效果、多變的空間區(qū)隔以及柔和的燈光，來為麥當(dāng)勞營造一種時(shí)尚氛圍。對于全新的設(shè)計(jì)風(fēng)格，曾啟山充滿了信心：“在中國高速城市化的背景下，全新的LIM設(shè)計(jì)更貼切地表達(dá)了麥當(dāng)勞提供簡單快樂的品牌內(nèi)涵和我們的時(shí)尚態(tài)度，這里不僅提供美食，更提供潮流獨(dú)特的用餐體驗(yàn)。嶄新升級的餐廳將成為我們在中國的新形象，引領(lǐng)公司未來20年的高速發(fā)展?！?br/>　　當(dāng)然，此次麥當(dāng)勞煞費(fèi)苦心地在咖啡上大做文章也絕非偶然。從2009年麥當(dāng)勞大規(guī)模推出7元一杯的麥咖啡開始，咖啡業(yè)務(wù)就成為了麥當(dāng)勞一個(gè)新的增長點(diǎn)。盡管當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞快捷喧鬧的環(huán)境似乎與傳統(tǒng)的咖啡文化并不相融，但是，價(jià)格和渠道的優(yōu)勢竟讓2009年麥咖啡的銷售額高達(dá)15億美元，就連傳統(tǒng)的咖啡巨頭星巴克也將麥咖啡視為頭號勁敵。盡管麥當(dāng)勞歐洲首席財(cái)務(wù)官杰羅姆·塔法尼當(dāng)時(shí)表示：“星巴克并非麥當(dāng)勞的目標(biāo)，我們的目標(biāo)是在上班路上找地方吃早飯的人，麥咖啡將有力地吸引這類新顧客?！钡?，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，在歐洲擁有1300余家店面的星巴克一直在縮減規(guī)模，一些中小咖啡品牌店更是開始關(guān)門停店，這無疑讓麥當(dāng)勞覺得：既然人們能夠接受在快餐店里喝咖啡，那為什么不讓更多的人留下來呢？
　　對于中國市場來說，麥當(dāng)勞的咖啡計(jì)劃顯然面對著兩個(gè)重要的問題：一是星巴克已經(jīng)牢牢鎖定了中國最具咖啡消費(fèi)習(xí)慣的白領(lǐng)階層的口味和品牌認(rèn)知；另一方面，對不習(xí)慣喝咖啡的部分人群來說，“喝咖啡”有時(shí)候只是一種社交行為，顯然并不適于在快餐環(huán)境里進(jìn)行。為了把這兩部分的消費(fèi)者都請到自己店里來，麥當(dāng)勞下定決心要開始做現(xiàn)磨咖啡。在上海，麥咖啡產(chǎn)品線研發(fā)時(shí)間就花了4個(gè)月。不僅如此，麥當(dāng)勞還從咖啡豆供應(yīng)商找來有經(jīng)驗(yàn)的專家為調(diào)配師培訓(xùn)，從咖啡的起源、歷史，到如何辨別品嘗逐一講解。每位員工在上崗前，就要求熟悉有接近200頁厚的麥咖啡營運(yùn)手冊。此外，為了滿足人們習(xí)慣在咖啡吧里邊喝咖啡邊上網(wǎng)的習(xí)慣，從2010年底開始，在北上廣深4個(gè)一線城市，90%以上的麥當(dāng)勞餐廳都添加了免費(fèi)Wi-Fi無線上網(wǎng)服務(wù)。麥當(dāng)勞(中國)有限公司首席市場推廣官張家茵在北京的麥當(dāng)勞門店開業(yè)儀式上就說道：“麥當(dāng)勞此次的體驗(yàn)升級，就是要讓消費(fèi)者感受到在快餐店也能享受到更為舒適的服務(wù)。讓更多習(xí)慣了喝咖啡上網(wǎng)的年輕人，將來能更多地到麥當(dāng)勞的門店中來?！?br/>　　2010年1月，麥當(dāng)勞更是在自己沿用了多年的口號——“I’m lovin it!”(我就喜歡！)后面加上了另一句話——“為快樂騰一點(diǎn)空間”，以此來表明自己的態(tài)度。麥當(dāng)勞不再單純只是追求物美價(jià)廉、緊張快捷的快餐連鎖店的代表，而且還會為消費(fèi)者提供慢慢品味生活的空間，為人們提供一種全新時(shí)尚潮流的生活方式。