谷歌剛剛被“前”的CEO施密特與微軟有深仇大恨，這種情緒部分地左右了谷歌的戰(zhàn)略方向，讓人隱約覺得谷歌總想做另一個微軟，一個“更好的微軟”。當你很當真地把一個人看作敵人的時候，這個人會常常在你的頭腦中不請自來，尤其是當你做出重大決策時。他會以一種微妙的方式來“干預”你，“引導”你，在你的決策和行為里時不時留下其痕跡。佛教將這種現(xiàn)象稱為“魔障”、“心魔”，心理學上稱之為“情結(jié)”。這是一種相當頑固的心理障礙。心理學家榮格說，你所抵抗的東西就是你堅持的東西（What you resist persist.），說的就是這種“情結(jié)”。對企業(yè)領導人來說，這種“情結(jié)”會讓公司的決策偏離競爭的要義——競爭的終極目的不是盡可能打敗對手，而是最大限度地贏得客戶。雖然這兩個目標在不少時候是重疊的，但最終不是一碼事。
　　“微軟情結(jié)”讓谷歌逐一推出試圖替代微軟主產(chǎn)品的操作系統(tǒng)、辦公軟件和瀏覽器。這些產(chǎn)品像微軟推出的試圖替代谷歌的搜索引擎一樣，市場反應平淡。不過，谷歌與微軟的相似還不在產(chǎn)品層面上，而是在經(jīng)營思路上。通常認為，微軟是一家有著過時的商業(yè)模式的軟件企業(yè)，而谷歌是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，微軟總是改良，谷歌總是在創(chuàng)新，這都是事實，但兩家公司在深層的經(jīng)營思路上有本質(zhì)上的相通。
　　首先是生產(chǎn)方式的集權(quán)主義和精英主義色彩。兩家公司都試圖集中全球最頂尖的技術人才，為用戶提供在他們看來是最好的產(chǎn)品和服務。這是典型的工業(yè)社會的經(jīng)營理念——提供成品，用戶的唯一身份是“消費者”?；ヂ?lián)網(wǎng)讓一種新的生產(chǎn)方式成為可能——用戶不僅是消費者，而且是生產(chǎn)者——在消費的同時也在被消費。我們在eBay和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都能看到這種被稱為“商業(yè)2.0”的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式無論在產(chǎn)品或服務性能上，還是在成本上都有顯而易見的優(yōu)勢。作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，谷歌卻一直是遵循集中式生產(chǎn)（采集網(wǎng)頁、采集圖像、采集圖書），單向發(fā)布。由于它能以極具競爭力的薪酬吸引全球最優(yōu)秀的人才，所以的確能推出優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，但由于受到公司規(guī)模和經(jīng)營成本的最終限制，其后勁終究是不足的，成長遭遇天花板是遲早的事——果然如此。
　　這種生產(chǎn)方式真正的風險還不在此。真正的風險是：你無法總是確切地斷定用戶真正在意什么。用戶仍然在使用你的產(chǎn)品，但他還有更重要的需求，而你已經(jīng)相對固化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式——隨著公司規(guī)模的擴大和戰(zhàn)略日益聚焦會更加固化——無法滿足這種需求。你也許會說，任何公司都無法窮盡用戶的所有需求。問題是，當那些能滿足用戶更重要的需求的公司在自己的業(yè)務平臺上“順便”加上你能提供的服務，其產(chǎn)品特質(zhì)恰好彌補了你的產(chǎn)品的天然缺陷，你還能保證用戶對你忠誠嗎？
　　我們說的就是Facebook如何悄悄成長并逐漸對谷歌形成威脅的故事。Facebook從一開始就放棄了技術至上、精英主義的理念，生產(chǎn)方式是典型的2.0——讓消費者相互消費，讓消費者在既有的平臺上織各自的網(wǎng)，并且讓這些各自的網(wǎng)隨時融入整個網(wǎng)絡。谷歌更像一個工廠，而Facebook更像一個農(nóng)場，讓無數(shù)的“農(nóng)夫”在那里自我雇用、相互免費雇用，整個農(nóng)場形成了一套自組織、自管理、自成長機制。谷歌從事的是找信息的生意——所以你必須不斷地耗費大量的資源來采集信息；Facebook從事的是找人的生意，它只需提供作為“半成品”的場地，剩下的事情讓用戶自己動手，豐衣足食。Facebook與谷歌之爭，從一開始就是一場“不公平”的競爭，結(jié)局似乎沒有太大懸念。
　　施密特被“前”掉，出乎意料，又在意中。佩吉站出來，出乎意料，又在意中。其效果會怎么樣？也許還是出乎意料，又在意中。