彎道超車，首先要學會做一個聰明的跟隨者，在不即不離中暗中蓄勢，最后在關鍵的時機點上實現(xiàn)驚險的一躍。
　　
　　對于一個行業(yè)格局相對清晰和穩(wěn)定的市場來說，后來者居上，打破既定格局的最好方法就是尋找到市場的新拐點，率先找到一條發(fā)展的新路徑。這就好比在短道速滑的比賽中，跟隨者往往在直道中積蓄能量，最扣人心弦和決定勝負的超越都發(fā)生在彎道之中。
　　國內空調市場，可以說是行業(yè)格局相對穩(wěn)定的一個市場。從1995年開始，立志做“空調專家”的格力連續(xù)15年都是空調行業(yè)的龍頭老大。而在美的發(fā)布的2010年上半年財報中，美的卻以258.55億元的空調及零部件收入、39.85％的增長率首次超過格力(同期格力空調及配件收入為229.72億元，增長24.8％)，這其中很大一部分要歸功于2009年開始美的在變頻空調領域的快速增長。根據(jù)國家信息中心統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，2009年，美的以27％左右的市場占有率成為了當年的變頻空調銷量冠軍。此后連續(xù)3年，美的都成為變頻空調銷量的第一名。
　　在空調行業(yè)，美的既不是先行者，也一直算不上是行業(yè)的領軍者。此次后來居上，美的所憑借的正是其在市場轉折的“彎道”上的驚險一躍。
　　
　　跟隨戰(zhàn)略
　　
　　先下手為強，占得先機往往是企業(yè)在打破困局時的首要戰(zhàn)略選擇?？捎龆豢汕蟮臅r機，決定了企業(yè)必須要在最短的時間內決定自己戰(zhàn)略的未來走向。在這樣的情況下，企業(yè)有時很難準確地捕捉市場的每一個關鍵點。選擇了一個看似捷徑的道路，但對于路途中將會遇到的風險沒有做充分的預估和準備，往往會在開墾新路的過程中消耗更多的體力和儲備，最終得益的反而是“跟隨者”。
　　美的在變頻空調發(fā)展的初期，選擇的正是充當“跟隨者”的角色?？此破骄徍屯讌f(xié)的市場戰(zhàn)略，恰好讓美的沒有在當時的新技術競爭中消耗過多的體力。
　　國內空調行業(yè)的第一次技術變革風潮估計要追溯到上世紀90年代末，當時國內的空調市場正從萌芽期向高速成長期轉變。1998年，中國城鎮(zhèn)居民空調擁有量已從1985年的0.08臺／百戶，增至20臺／百戶，并且空調需求仍以年均20％的速度高速增長。而空調產量增長則更加迅猛，1978年國內空調產量僅為2000臺，到1998年就超過了1000萬臺，短短20年增長了近5000倍。不過，市場需求和產能的高速增長也讓許多企業(yè)進入了盲目的狂熱時期。1998年國內空調產量1000萬臺，而銷量只有800萬臺，空調行業(yè)的生產過剩，惡性競爭開始初見端倪。生產過剩引發(fā)的價格大戰(zhàn)，使得眾多空調企業(yè)利潤水平大幅下降，部分廠商陷入困境。
　　在這樣的情況下，一些廠商試圖擺脫惡性競爭泥沼，開始把目光集中在當時在世界范圍內較為流行的變頻空調技術之上。海信是第一個吃螃蟹的企業(yè)。
　　從上世紀90年代中期開始，海信就從日本引進了變頻技術，并在自己所有的零售終端內廣泛推廣變頻理念。1998年，海信就曾研發(fā)出有自主知識產權的變頻空調，1999年就推出了國內第一臺自主研發(fā)的直流變頻空調。
　　然而，由于當時變頻的所有核心技術基本都掌握在歐美和日本企業(yè)手中，國內的企業(yè)只能靠購買國外的技術來進行生產。當時大部分想在變頻領域嘗鮮的企業(yè)，都只能通過SKD(半散件組裝)或CKD(全散件組裝)的方式在國內市場推廣中國第一批變頻空調。
　　在海信的推動下，各家空調企業(yè)在當時都曾試探性地推出一些變頻空調產品。然而，由于價格居高不下，沒有取得多大的市場反響。
　　格力也曾在當時推出過自己的變頻系列產品，然而每臺8000元的高價對于當時的普通消費者來說實在有些令人望而生畏。
　　當時的美的正好處在一個尷尬的位置。1998年美的空調的銷量達到110萬臺，銷售額33億元，成功躋身行業(yè)三甲之列。然而，盡管當時美的空調增長幅度高達150％，但利潤水平卻只有5％，事實上傳統(tǒng)空調行業(yè)正在激烈的競爭中步入微利時代。另一方面，雖然此時的美的空調已經位列市場三甲，但與當時的行業(yè)龍頭格力有著不小的差距，身后的海爾、科龍等企業(yè)也緊追不合，稍不留神就會被身后不遠的競爭對手所超越。在這樣的情況下，美的也感到空調行業(yè)的發(fā)展需要新的增長點。
　　然而，在當時空調普及度還不高的情況下，消費者購買空調時首要考慮的因素其實是質量和品牌，技術上的改變在當時并不足以打動消費者。變頻空調雖然在技術上有著優(yōu)勢，但是高昂的價格和質量的不穩(wěn)定反而降低了空調的性價比。有人在當時還做過這樣一個統(tǒng)計，如果空調按每年使用3個月，每月30天，每天平均運行8小時，空調功率平均為2000W計算，每臺變頻空調每年也只能節(jié)省150元不到的電費。
　　另外，曾有相關調查顯示，變頻空調由于自身技術的復雜性，在使用3年左右后會發(fā)生各種質量問題。而當時大部分空調企業(yè)只提供3—5年的保修期，每年如果節(jié)約150元，使用5年后電費節(jié)約不足1000元，但產品已過了保修期。在這樣的情況下，當時的變頻智能是一種細分市場的手段而非主流產品，消費者對壓縮機來自哪里的關注甚至都超過了對節(jié)能產品技術的關注。因此，直到2009年之前，變頻空調在整個空調市場的份額都只有不到8％。
　　
　　蓄勢待發(fā)
　　
　　但是，最初的隱忍并不代表著美的放棄了變頻空調市場。事實上，美的一直認為變頻技術是日后國內空調發(fā)展的主流方向，只是由于當時缺乏核心技術和完整的產業(yè)鏈布局，導致變頻空調價格居高不下，從而影響了市場。
　　在美的看來，要想成為日后空調技術變革的領導者，首先要做的就是想辦法降低變頻空調的零部件成本，從而帶動變頻空調價格的整體下調。在業(yè)內人士看來，要想降低零部件成本，就必須掌握變頻控制核心技術和實現(xiàn)變頻零部件采購規(guī)模化，前者決定了企業(yè)是否能夠實現(xiàn)變頻壓縮機、控制模塊等部件的通用配置，推動供應商之間的價格競爭和成本競賽；而后者直接決定零部件成本下降空間。
　　因此，從2000年初開始，美的在國內繼續(xù)穩(wěn)固傳統(tǒng)空調市場地位的情況下，與國外企業(yè)開始合作，以OEM的方式同國外企業(yè)用“市場換技術”。
　　2004年，美的與變頻空調的“鼻祖”東芝開利公司簽署了合作協(xié)議，東芝開利以出資2.8億元的方式購買了美的空調資產20％的股份，進行變頻空調壓縮機的共同研發(fā)。同年，美的與美國的IR公司共同成立了聯(lián)合實驗室，在電機專用控制芯片上進行共同研究。目前，美的IR聯(lián)合實驗室研發(fā)的電機專用控制芯片IRMcK341芯片，已經在美的直流變頻空調上大批量應用和生產，并形成了行業(yè)內性價比最高的電機芯片解決方案。美的控股的廣東美芝公司也開始自主研發(fā)雙轉子直流變頻壓縮機技術。到2009年，美芝的變頻壓縮機已經在海信、TCL等企業(yè)中成為可以取代三菱、三洋等日本廠家的產品。
　　此外，從2004年開始，美的空調開始為東芝空調進行OEM生產，在美的看來，日本是世界公認的對產品要求非常嚴苛的國家，如果能先用OEM的產品征服日本的消費者，那未來轉戰(zhàn)國內機會無疑會更大。在2004—2009年的5年時間里，美的連續(xù)4年得到了日本節(jié)能大獎，變頻空調的報修率也保持在千分之一，低于日本行業(yè)報修率規(guī)定的千分之六。之后，再通過與日本三洋公司建立變頻模塊聯(lián)合實驗室，到2008年之前美的幾乎已經打通了變頻空調的整個產業(yè)鏈，而此時缺少的只是一股市場的東風。
　　
　　揚帆乘風
　　
　　企業(yè)在關鍵時期的戰(zhàn)略選擇，往往如同在風向莫測的大海上進行帆船賽一般。面對陰晴不定的大海，船員必須對于天氣和風向做好準確的判斷和預估，在順風到來之前就鼓起風帆，判斷失誤或者稍有遲疑都有可能錯過破浪而行的最佳時機。等待了近10年的美的，在2008年終于看到東風來臨的前兆，毫不猶豫地升起了自己隱藏多時的風帆。
　　2008年，我國首項變頻空調能效國家標準正式頒布。另外，以往刺激著定頻空調發(fā)展的國家空調能效補貼也開始逐步縮水，有消息稱此補貼將在2011年取消。國家政策的逐步調整，讓美的感受到變頻空調時代的大門正在逐步打開。更為重要的是，近幾年來隨著空調的日益普及，消費者購買空調的需求也已經開始發(fā)生變化。
　　“2008年絕對是決定國內空調行業(yè)未來發(fā)展的關鍵一年，一方面，新的能效標準的頒布，讓以往變頻空調技術的混亂情況發(fā)生改觀。另一方面，隨著能源環(huán)境問題日益嚴重，空調作為耗電大戶，其節(jié)能和環(huán)保性必然會成為日后消費者的關注重點，變頻空調以往難以被人發(fā)現(xiàn)的技術優(yōu)勢，未來也許將成為消費者購買空調的必要條件?！痹诿赖闹评浼译娂瘓F中國事業(yè)本部副總裁王金亮看來，美的積累多時的產業(yè)鏈優(yōu)勢，已經足以讓以往居高不下的變頻空調價格下降到消費者可接受的范圍內，這意味著價格的門檻已經消失。另外，處于滯漲狀態(tài)將近10年的變頻空調，此時的市場份額還不到8％。而海信這些最早進入這一領域的先行者，在長時間的市場消耗中已是精疲力竭。格力在定頻空調領域有著絕對的優(yōu)勢，又不愿輕易打破這樣的市場格局。綜合所有因素來看，這都是一個借勢而起的好機會。
　　因此，在分析了當時的市場形勢之后，美的隨即率先高調發(fā)起了一場“變頻普及風暴”。一時之間，“買變頻，選美的”的口號遍布各個媒體。同時，在推出的5個系列直流變頻空調中，也首次將變頻空調價格降到了與傳統(tǒng)定頻空調相當?shù)?000元以下的區(qū)間。
　　在全面推出變頻空調的同時，美的也敏銳地察覺到，隨著空調的普及度越來越高和變頻空調能效水平的迅速提升，“節(jié)能”已經不再是變頻空調的唯一賣點，空調的功能已經開始從“調溫度”向“變環(huán)境”轉變。
　　針對此趨勢，2010年美的的變頻新品，開始著力提升消費者使用空調的舒適度。在節(jié)能效果之外，還進一步開發(fā)溫度恒定、快速制冷熱、不間斷運行、內外雙靜音、制冷不干燥這五大核心功能體驗。在2011年，美的又推出了“深度睡眠”、“環(huán)抱風”、“強勁風”三大系列的變頻空調產品，開始覆蓋從高端到普及的各個檔次。此外，針對消費需求日益提升的村鎮(zhèn)等二三級市場，美的還專門推出了寬電壓帶啟動和超低溫啟動的功能，以此來滿足不同地區(qū)消費者的差異化需求。同時，為了打消以往消費者對于變頻空調售后服務的顧慮，美的采取了“變頻空調一年包換+十年包修”的策略，這也成為了日后變頻空調售后服務的基本門檻。
　　國內空調行業(yè)的領軍人物格力近幾年來在發(fā)展戰(zhàn)略上的猶豫不定，也給了作為競爭對手的美的絕好的機會。一直以來，格力堅定地要做空調行業(yè)的專家品牌。然而，因為利潤率的下滑，格力也面臨著是繼續(xù)堅持空調的單一化優(yōu)勢，還是進行多樣化發(fā)展的艱難選擇。此前，格力董事長朱江洪對外表示，正在調研是否值得進入冰箱行業(yè)，此舉被業(yè)內人士視為格力欲走多元化的信號。而在小家電領域，格力也一直有所涉獵。但格力總裁卻在接受媒體訪問時多次表示，格力絕對不會搞多樣化經營。
　　正是由于企業(yè)內部的猶豫不定，直到2009年，格力才正式與大金在變頻空調領域進行合作，量產則要等到2010年。根據(jù)相關媒體的報道，2009年最暢銷的前十位變頻空調產品中竟然沒有一款屬于格力。在前不久，格力又連續(xù)出現(xiàn)了空調爆炸事件，引起大家的一片嘩然。雖然事件的成因還眾說紛紜，但中國電子商會副秘書長陸刃波曾表示：“格力為捍衛(wèi)自己的行業(yè)龍頭地位，希望以變頻新品重新贏得消費者的信賴。但變頻應用技術積累相對還不夠成熟，新品多處于實驗階段，出現(xiàn)故障也就不意外了?！?br/>　　2008年，在原定的能效標準升級時間相應延后，眾多空調企業(yè)還在為能效標準究竟升級到2級還是3級進行爭論時，美的在自己的經銷商大會上宣布，從2009年開始，將在3年的時間內逐步停產定頻空調。消息一出，立即引來市場的一片嘩然。眾多企業(yè)當即表示，在市場態(tài)勢并不明晰的情況下，不會貿然改變生產線，仍然會堅持定頻和變頻同時發(fā)展的路線。然而，在王金亮看來，“美的后來者居上的最大秘訣就在于，不動則已，動就要破釜沉舟，背水一戰(zhàn)