中國金融機構(gòu)在上海建立第二總部，實施“雙總部”運營模式之舉已有蔚然成風(fēng)之勢，然而，這種模式要想成功運營，實非一日之功。
　　
　　近年來，隨著上海國際金融中心建設(shè)的逐步推進，國內(nèi)多家金融機構(gòu)紛紛在上?；I建第二總部。據(jù)來自中國人民銀行上?？偛亢蜕虾Ｊ姓南ⅲ壳坝卸嗉掖笮蜕虡I(yè)銀行，包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設(shè)銀行，都已經(jīng)向上海市政府、銀監(jiān)會提出申請。中行行長李禮輝曾于2011年7月表示，中行目前正在籌建上海第二總部，人員安排、制度和部門架構(gòu)設(shè)計均已就緒，只待監(jiān)管部門的一紙批文。而在此之前，中國平安、興業(yè)銀行等機構(gòu)在上海設(shè)立的第二總部早已進入穩(wěn)步運營的狀態(tài)。
　　其中，中國平安是最早嘗試在上海建立第二總部的金融機構(gòu)。早在10年前，中國平安就開始在上海建立自己的第二總部。如今，平安已成為橫跨保險、銀行和投資的綜合金融集團，市值在全球金融機構(gòu)中排名列前20位。該集團位于上海浦東新區(qū)張江的平安綜合金融后援中心，與陸家嘴中央商務(wù)區(qū)的平安金融大廈，兩座功能相異、風(fēng)格一脈相承的歐式古典建筑遙相輝映，是平安第二總部的象征。
　　這么多金融機構(gòu)不約而同地選擇在上海建立第二總部，如此行事必有其道理，但這種必要性并不意味著就一定能獲得令人滿意的效果。對這些機構(gòu)來說，雙總部運營的模式所帶來的將不僅僅是組織架構(gòu)的調(diào)整，更會涉及到?jīng)Q策有效性、執(zhí)行力、企業(yè)文化等諸多挑戰(zhàn)。能否成功地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，決定著它們已經(jīng)或即將建立的第二總部是徒有其表，還是確實會給組織的能力和實力帶來真正的提升。
　　
　　第二總部的類型
　　
　　“雙總部”或“多總部”架構(gòu)，在國際上已是司空見慣的做法，特別是隨著經(jīng)濟、技術(shù)全球化趨勢的不斷加劇，跨國公司在世界各地設(shè)立地區(qū)總部(Regional Headquarter，RHO)，已經(jīng)成為這些超大型企業(yè)增強全球市場競爭力、謀求效益最大化的必由之路。比如，匯控集團、花旗集團、IBM、沃爾瑪、聯(lián)合利華、拜爾、通用電氣等等，許多行業(yè)的龍頭企業(yè)都在母國以外建有RHQ。就以上海為例，根據(jù)上海商務(wù)部門的數(shù)據(jù)，目前跨國公司在上海設(shè)立的地區(qū)總部已達326家，這還不包括外商的220多家投資性公司和320多家研發(fā)中心。
　　某個組織選擇在某地設(shè)立RHQ，通常都是出于三方面的考慮：貼近市場、降低成本、獲取資源。其一，更貼近當?shù)厥袌龊拖M者，便于更直接地獲取第一手市場信息，貼近當?shù)厥袌鲞M行產(chǎn)品開發(fā)和營銷，節(jié)省研究成本，提升在本地市場的競爭力；其二，通過整合集中技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、人力或財務(wù)等資源或優(yōu)勢，實現(xiàn)一體化運營，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高效率，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；其三，利用當?shù)氐慕?jīng)營要素，比如豐足的勞動力或高素質(zhì)人才資源、前沿的技術(shù)研發(fā)條件、發(fā)達的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、土地或稅收政策優(yōu)勢等，提升經(jīng)營效益。
　　中國的金融機構(gòu)選擇在上海建立第二總部，其原因也正在于此。上海本身是一個很大的經(jīng)濟體，尤其是在金融行業(yè)，大部分的外資銀行、外資保險、外資基金等都是投放在上海，上海是這些機構(gòu)在中國地區(qū)的總部?！白鳛榻鹑跈C構(gòu)來說，當然是希望跟自己的客戶比較靠近。中國內(nèi)地的交易中心是在上海，所以他們選擇在上海做交易是很自然的。還有就是人才，就金融人才的供應(yīng)和培養(yǎng)來說，上海也是比較充裕的市場?！必惗鞴竞匣锶隧棸策_博士說。
　　戰(zhàn)略決定組織，組織服務(wù)于戰(zhàn)略，這是管理學(xué)的基本原則。不同的企業(yè)，出于差異化戰(zhàn)略的需要，對RHQ的功能定位、區(qū)域選擇和操作流程也會有所不同?？偟膩碚f，國際上有五種類型的分總部或中心最為常見，分別是技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)中心、后援服務(wù)和運營中心、地區(qū)決策和投資管理中心、市場營銷中心、生產(chǎn)制造中心。而就中國的金融機構(gòu)而言，據(jù)項安達的觀察，目前他們在上海建立第二總部主要有三種形式：其一是在上海建立交易中心，這是從專業(yè)職能的角度發(fā)展出來；其二有點類似于事業(yè)部制的方式，可能是中小企業(yè)業(yè)務(wù)中心、信用卡中心等，這塊業(yè)務(wù)之內(nèi)包括前、中、后臺具體的事務(wù)都由這個中心來完成；其三，一些金融機構(gòu)會把后臺的大操作方式集中在上海，在上海形成大后臺運營中心。金融機構(gòu)的后臺非常重要，后臺放在了上海，很多的政策和決策也就都會在上海這邊做出。比如說，中國平安集團在上海建立的金融后援中心，就是一個典型的例子。
　　
　　市場機會、決策力和執(zhí)行力
　　
　　雖說金融機構(gòu)在上海建立第二總部有蔚然成風(fēng)之勢，但對于具體的某個金融機構(gòu)而言，是否有必要在上海建立第二總部、將什么業(yè)務(wù)放在第二總部，建立第二總部之后需要在制度上實施什么樣的配套變革，這些問題都需要根據(jù)自身的實際情況進行審慎決策。
　　如果在上海建立第二總部，那么長三角地區(qū)將是主要的目標市場，是未來的業(yè)務(wù)中心。管理者需要考慮的是：本地區(qū)的客戶有什么要求?客戶的要求為什么要使我設(shè)在上海而非其他城市?
　　還是以平安集團為例。1995年，平安提出了建設(shè)綜合金融服務(wù)集團的戰(zhàn)略目標。之后，隨著該戰(zhàn)略的逐步清晰、全國版圖的迅速擴大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化，原有的組織架構(gòu)難以支持平安戰(zhàn)略和規(guī)模發(fā)展的不足逐步顯露。對于平安來說，要實現(xiàn)“綜合金融、國際領(lǐng)先”的目的，不單單是將業(yè)務(wù)范圍擴展到各個金融領(lǐng)域，更重要的是最大限度地貼近國內(nèi)外市場，掌握最前沿的金融科技和信息，還要在統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略和品牌下，發(fā)揮綜合金融的協(xié)同效應(yīng)，需要依托一個市場要素齊全、規(guī)模龐大、資源豐富和金融集聚效應(yīng)更加強大的平臺，在這個平臺上培育一個新的“心臟”機構(gòu)?！靶呐K”的區(qū)位選擇極其關(guān)鍵。而在中國，上海無疑是一個最佳的選擇。
　　在考慮了第二總部目的地的市場機會之后，企業(yè)需要考慮建立雙總部之后組織的決策有效性。并不一定要求組織架構(gòu)本身的設(shè)計有多么完美，重要的是在有形的架構(gòu)之下，決策權(quán)的定義是否清楚，決策流程的梳理是否清晰。實際上這是建立任何一個新的機構(gòu)都需要解決好的最重要的問題。在決策需要多個部門多個人員參與的情況下，要明確決策的責(zé)任人，避免決策流程的緩慢，還要避免出現(xiàn)決策空白和決策錯位的現(xiàn)象。
　　接下來要考慮的是執(zhí)行力的問題。組織是否能夠在新的崗位上配備合適的人才，去執(zhí)行成立第二總部的相關(guān)策略。“從市場機會到?jīng)Q策能力再到執(zhí)行能力，是需要重點考慮的三個要素。中國的金融機構(gòu)需要在這三個方面對自己先做一個內(nèi)部診斷，看自己是否適宜去上海建立第二總部。”項安達說。
　　同樣的業(yè)務(wù)，可能某個機構(gòu)在上海成立第二總部之后，它能調(diào)配到充足的資源投放在上海，其決策權(quán)限和流程也可以跟總部或跟其他分支機構(gòu)界定得很清楚，這樣的第二總部才是有意義的；如果換了另外一個機構(gòu)，表面上也在上海成立了第二總部，但其業(yè)務(wù)流程沒有能夠做到清晰的梳理，所有的事情還是要第一總部來批準，大客戶還是由總部、分行來管理，那么，這樣的第二總部將很難真正發(fā)揮作用。
　　
　　評估標準
　　
　　那么，應(yīng)該如何評估第二總部的建立和運營是否成功呢?在項安達博士看來，不同的類型(即交易中心、事業(yè)部和后臺運營中心)分別有不同的標準來衡量。
　　對交易中心而言，衡量其成功的指標主要是交易利潤、效率，以及風(fēng)險管理體系。風(fēng)險管理體系是交易中心最重要的基礎(chǔ)設(shè)施。如果總部沒有一套好的風(fēng)險管理體系，那就沒有辦法對交易中心進行有效管理，權(quán)力就會回收到第一總部。這樣的話，上海的交易中心就不夠靈活，能夠做的事情就會和第一總部一樣，甚至空間更少。如果建立了一套好的風(fēng)險管理體系或方法，能把風(fēng)險穩(wěn)定下來，同時能結(jié)合這個方法和企業(yè)自己的風(fēng)險偏好設(shè)計出一定的限額，上海的交易員就能較好地掌握風(fēng)險的大概程度，總部每天也有信息量去指導(dǎo)交易中心的運作，背后有一些相關(guān)的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)提供支持，這樣上海的交易中心就能獲得必要的權(quán)限和靈活度，從而得以提高交易能力。
　　就事業(yè)部而言，成功的定義主要就是規(guī)模的增長和客戶的吸收。如果是后臺運營中心，由于它主要是為前臺提供支持和服務(wù)，所以其衡量標準類似于一些內(nèi)部服務(wù)方面的指標。比如業(yè)務(wù)申請的時效性，溝通的準確性，出錯率有多高，有多少投訴，還有道德風(fēng)險——就是不能作假，如出現(xiàn)假票據(jù)之類。
　　
　　中國平安的嘗試
　　
　　2000年，當時尚未成立集團的中國平安，在國內(nèi)金融業(yè)首家宣布啟用“雙總部”模式，2002年將第二總部正式落戶上海。
　　上海作為平安集團的第二總部，承擔技術(shù)及產(chǎn)品研發(fā)、信息分析、后援服務(wù)和運營中心的功能。同時，資產(chǎn)管理公司、健康險、養(yǎng)老險、新渠道、財富通等控股子公司的總部設(shè)在上海，享受在政策、環(huán)境、信息和人才方面的優(yōu)勢。
　　現(xiàn)在，平安人壽在上海的個險業(yè)務(wù)占比，已從當初的1／3左右擴大到現(xiàn)在的50％以上，產(chǎn)險業(yè)務(wù)也從總部設(shè)立之初上海市場的“老三”，到如今穩(wěn)居第一。平安證券投行在上海及長三角地區(qū)也斬獲頗豐，2010年總承銷家數(shù)和金額均拔得行業(yè)頭籌，今年截至目前也一直位居市場前列。其保薦的安諾其、銳奇股份、羅萊家紡、貝因美等31家企業(yè)都來自上海和長三角地區(qū)。
　　在平安的上海第二總部，另外一個重要的職能是平安的金融后援中心，也就是平安自稱的“金融大工廠”，自2001年奠基，部分功能于2007年初啟用，2010年底宣告系統(tǒng)基本建成。這個“金融大工廠”是向匯豐集團學(xué)習(xí)，并在匯豐的幫助下打造而成的。“工廠”投資逾50億元，建筑面積近20萬平方米，可同時容納2萬人辦公，中心配備了全套金融數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和電子交易系統(tǒng)，按照“工廠化、標準化、流程化”的模式操作，每天要處理全國4000多個機構(gòu)的保險、銀行、證券、信托等領(lǐng)域的大量業(yè)務(wù)，年交易處理量達30億次，股票債券交易額每年超過1萬億元。
　　啟用至今，平安集中后援中心已經(jīng)發(fā)揮了巨大的作用，特別是在增強風(fēng)險管控、降低運營成本、提高服務(wù)效率、促進人才培養(yǎng)等方面表現(xiàn)突出。最明顯的例子就是平安的車險理賠提速。目前國際上車險平均賠付時間為10天左右，而中國平安通過綜合金融后臺，日均處理賠案超過2萬件，平安車險的“手續(xù)齊全、萬元以下、三天賠付”承諾達成率為99.8％。2010年，平安進一步優(yōu)化流程，將車險“手續(xù)齊全、萬元以下”的理賠時效縮短至1天以內(nèi)。同時，平安的重大事件應(yīng)變能力也大大加強。2008年5月12日，中國平安通過綜合金融后臺，在汶川地震發(fā)生10分鐘后確認災(zāi)情，20分鐘內(nèi)啟動應(yīng)急預(yù)案，將位于成都電話中心的95512客服熱線轉(zhuǎn)移至上海，在上海與成都失去聯(lián)系、報案量環(huán)比增長20％的情況下，95512電話接通率達90％以上。如果沒有集中后援平臺，這些都很難實現(xiàn)。
　　曾經(jīng)有人擔心過“雙總部”架構(gòu)會給平安帶來一些管理上的難題，如部門和人員重疊、溝通效率低下、協(xié)作層次復(fù)雜等。但據(jù)平安集團副董事長孫建一先生的介紹，平安已經(jīng)較好地解決了這些問題。一方面，平安從清晰劃分職能上下手，將經(jīng)營管理和行政服務(wù)職能集中在深圳總部，市場營銷、技術(shù)研發(fā)和后援服務(wù)職能統(tǒng)一設(shè)在上?？偛?，上?？偛可婕暗叫姓?wù)的工作，與深圳形成“一套人馬、兩地辦公”的模式。另一方面，平安借助高科技手段，徹底實現(xiàn)“無紙化”移動辦公，較好地解決了信息溝通和協(xié)作上的難題。平安擁有近百個遠程視頻會議室，視頻的清晰度都可達到標清級別，更有幾十個高清視頻會議室，確保溝通效果不受異地的影響。平安集團和各子公司上下全面推行“無紙化辦公”，所有文件流轉(zhuǎn)都實現(xiàn)了IT電子化審批、存檔，所有印章實行集中管理。此外，平安總部所有的辦公電話都設(shè)置了6位短號，深圳、上海甚至全國絕大部分地區(qū)的溝通體驗都是相同的。無紙化和科技的運用，使平安整個集團的兩個總部，就像在一個大樓里辦公，感覺不到時空的障礙。
　　值得一提的是，10年前平安決定在上海建立第二總部之時，曾受到過金融保險業(yè)內(nèi)和市場的一些質(zhì)疑，有人認為平安這樣做完全是“多此一舉”，只會適得其反。但10年之后的今天，在上海建立第二總部正在成為眾多金融機構(gòu)爭相效仿之舉。從平安的實踐可以看出，要想讓這種“雙總部”模式實現(xiàn)良好的運營，實非一日之功，那些有意建立第二總部的金融機構(gòu)還需要面臨諸多挑戰(zhàn)。如果不是以經(jīng)營戰(zhàn)略為出發(fā)點，沒有經(jīng)過深入、周全的思考，尚未做好應(yīng)對變革的準備，對這種模式的簡單模仿需要慎之又