運營超弦理論以實現運營卓越為目標，組織不僅要改善職能內部績效，同時還要推動跨職能協作。
　　
　　近年來，企業(yè)增長一直是CEO戰(zhàn)略議程上重要的議題。很多企業(yè)剛剛從全球經濟衰退中艱難地挺過來，期望能夠實現增長雄心，甚至千方百計擴展全球業(yè)務足跡，但事實上它們并非總能如預計或承諾的那樣實現增長目標。即使某公司獲得了預期規(guī)模，在很多情況下甚至超過了預期效益，但同時也滋生了運營領域的更多復雜性。而且，通過基本業(yè)務流程再造或加大投資等方式來處理額外復雜性的嘗試最終都以失敗收場。而其他一些零碎的努力主要側重于改善獨立不相干的職能領域，比如采購或供應鏈，但最終證明也未能成功。
　　上述舉措的失敗，不能僅僅歸咎于執(zhí)行不力或個別職能部門、業(yè)務單元的人員對變革的抵制。恰恰相反，大型組織內部總是存在一種所謂的“孤島思維”(silo mentalny)，即團隊成員通常僅僅關注各自的職能部門或業(yè)務單元。如此有限的關注，阻礙了組織的個別部門對整體運營卓越性的促進作用。
　　另一大問題則是運營戰(zhàn)略與運營執(zhí)行的脫離。當組織的不同部門在追求各自的目標時，公崩司通常是最脆弱的，特別是在我們今天所面臨的前所未有的商業(yè)挑戰(zhàn)時期：那些曾經在利基市場占領相當份額的公司如今卻受到新興市場競爭者(潛在的)卓越的商業(yè)模式和截然不同的經濟體系的攻擊。
　　此外，需求、原材料價格以及貨幣的波動性仿佛將嚴密的規(guī)劃推向一場危險的賭博。與此同時，內外部利益相關方想要評估業(yè)務對偏遠市場及未來的影響，因而變得更為敏銳，更具市場洞察力。今天，確保整體運營戰(zhàn)略在個別業(yè)務單元得以實施比以往任何時候都更加重要。
　　
　　運營卓越的障礙
　　
　　在近期的調研中，我們曾要求領先的歐美公司的總裁確定其通往運營卓越的主要路障。他們都提到了以下常見的阻礙：偏遠的地理位置和多元文化、不兼容的產品線與不一致的流程、復雜的經營體系以及多變的設計體系。
　　然而，受訪高管同時也指出，為解決此類問題而采取的舉措通常限制在職能領域內獨立的改進項目，缺乏綜合的一體化舉措，且通常由個別單元的主管負責與其他部門協調。許多人稱之為間斷而不連貫、全無章法，這種方法恰恰說明了高級管理層普遍優(yōu)先關注的還是業(yè)務單元的營收增長與職能領域的成本削減問題。重要的是，本次調研同時也反映了高管們對于何謂運營卓越，以及如何實現運營卓越的問題極度迷茫。
　　
　　何謂超弦理論
　　
　　如同物理界所稱的超弦理論，科爾尼的運營超弦理論旨在連接已有方法，通過評估兩大領域——備受關注的職能卓越性和備受冷落的協作運營力——的運營表現，改善運營卓越性。
　　事實上，我們早已發(fā)現了大量有關職能卓越的模式和經驗之談(盡管職能卓越性對于眾多公司而言仍是一大挑戰(zhàn))。比較來看，協作運營力總體而言仍屬新生事物，仍是商界的未解之謎，盡管IT部門和軍隊早在幾十年前就已對這一理念多加關注。北約組織將協作運營力定義為“執(zhí)行分配任務時協同操作的能力”——這一定義可以有效地延伸至商業(yè)領域。而為了此次調研的目的，我們特別將協作運營力定義為推動跨職能、跨業(yè)務單元和跨企業(yè)的協作模式。
　　一些采用協作運營力模式的公司本能地察覺出協作運營力帶來的好處。例如，百思買(Best Buy)組織其跨職能團隊的職員針對客戶價值而不是產品要求開展業(yè)務。谷歌(Google)鼓勵并確保其公關與IT團隊合作，以接觸到更多的主要利益相關團體，包括決策者，從而為公司目標的實現提供支持。卡夫食品(Kraft Foods)則是讓其各個業(yè)務單元共享產品開發(fā)基金，以充分遵循公司創(chuàng)新戰(zhàn)略。合益集團(The Hay Group)利用關系管理戰(zhàn)略協調其與價值鏈上下所有運營商的合作，包括與學術界通力協作，共同開發(fā)出能夠為其客戶提供競爭優(yōu)勢的市場情報。
　　通過研究，我們共發(fā)現了七種協作運營力：運營戰(zhàn)略、業(yè)務體系、關系管理、實施管理、績效管理、信息和知識管理以及文化和員工發(fā)展(見圖表一)。同時，《神奇的七種協作運營力》一文(見鏈接)將為您逐個詳細解讀。
　　整體而言，協作運營力有助于組織從業(yè)務單元中生成更多價值，同時減少時間、金錢和人力資源投入，帶來更卓越的成效。而且，獨立單元更容易與組織經營模式整合，從而更快、更有效地實現理想的成果。
　　
　　運營卓越的實踐
　　
　　運營超弦理論中強調的實現運營卓越性的第一步是要繪制出公司核心職能矩陣圖，并對每個職能的職能卓越性和協作運營力進行評分(見圖表二)。
　　協作運營力。在協作運營力軸上繪制各個職能的當前及理想位置時應明確兩點：
　　1.各職能與其它職能協同作用的準備度；
　　2.各職能與其它職能互動的理想程度。
　　比如說，采購職能的協作運營力較低，通常不加質疑地采用工藝規(guī)格，而從不參與規(guī)格的制定。這樣做其實從本質上使得采購職能無形間淪落為一種純粹的交易角色。
　　相比而言，我們可以從汽車業(yè)找到真正的協作運營力案例。在汽車業(yè)，新產品開發(fā)團隊通常是由來自多個職能部門的人員組建而成的，由研發(fā)部門提供項目負責人，而采購、銷售、售后、質量與生產部門的職員共同組成工藝團隊。這種團隊組建模式，確保了產品從概念到生產流程均能迎合客戶的喜好。類似的是，以醫(yī)藥業(yè)為例，由質量保證和運營部門職員組建而成的跨職能團隊攜手努力，共同致力于改進生產、質量和整體設備效率。
　　職能卓越性。在職能卓越性軸上繪制各個職能的當前及理想位置相對容易，但應明確以下兩點：1.各職能的當前績效及改進潛力；2.各職能確保與整體戰(zhàn)略協調時必須具備的理想的卓越性程度。
　　我們可以利用大部分職能領域早已存在的評估模型來確定各職能在數軸上的位置。例如，采購部在職能卓越性數軸上得分較高，這意味著采購戰(zhàn)略能完全緊跟內部要求與市場動態(tài)，降低成本與提高供應商價值的方法各不相同，且采購績效是根據其價值貢獻予以評估的。
　　
　　理想的運營卓越水平
　　
　　運營超弦理論并不是一個教條式的模式，即所有職能并不一定要移到矩陣圖的右上角，從而顯示出公司已經實現了較高水平的職能卓越性和較高的協作運營力。圖表三為我們展示了三種不同水平的運營卓越性。
　　很多公司都曾深受專營模式帶來的困擾，運營卓越水平極低。就職能卓越性而言，這些公司未能對其核心職能進行投資，而這些核心職能卻往往對公司的整體成功有著舉足輕重的影響。其次，就協作運營力而言，個別職能和業(yè)務單元仍然獨立運作，經常與同一公司內部的其他職能和業(yè)務單元競爭業(yè)務。合作的失敗造成戰(zhàn)略與實際運營之間的分離，從而使得公司更容易遭受外部挑戰(zhàn)的攻擊。但我們也可以看到好的一面，即在這種情況下，績效改進的潛力也是不可估量的。
　　另一方面，一些公司也曾深受教條模式的困擾，即運營卓越性水平過高。如果按照嚴格的方式闡釋運營超弦理論，那么就可能誘導公司進入矩陣圖的右上角。就協作運營力而言，公司投入大量資金以克服文化和結構障礙及沖突的戰(zhàn)略重點。相關變化將會對公司的架構產生深遠的影響——確實，這種影響遠遠超過了實現競爭優(yōu)勢所必需的影響力。其次，就職能卓越性而言，公司傾向于過多投資于對整體成效影響相對較小的職能，以確保該職能的卓越性。
　　理想模式就是所謂的運營卓越性的終極水平。為了實現平衡，各公司紛紛制定具體方案，以適應其各自的公司戰(zhàn)略、增長愿望、公司歷史及本地市場條件的特定需求。一旦實現了這種平衡，公司就可以恰當地針對其整體戰(zhàn)略目標開展運營。處于這一階段的公司通常能夠輕松擊敗新的競爭對手，足夠靈活地掌控經濟周期變化的挑戰(zhàn)，且有能力滿足不斷增長的內外部利益相關方的期望。
　　運營超弦理論遠遠超出了傳統的運營咨詢領域。到目前為止，運營咨詢仍然側重于內部原因，關注削減成本和協同效應，而運營超弦理論恰恰反映了逐步開始關注外部因素的范式轉型(paradigm shift)，側重于運營與戰(zhàn)略的重新協