蘇寧公司用了20年實(shí)現(xiàn)從零到千億營業(yè)額的突破，如今，相同的挑戰(zhàn)落在履新蘇寧易購常務(wù)副總經(jīng)理的李斌肩上，給他的時(shí)間大約只有4年。
　　
　　8月25日，蘇寧電器營銷總部執(zhí)行副總裁李斌到易購報(bào)到上班。短短3年問，這個(gè)蘇寧的網(wǎng)購平臺(tái)已經(jīng)換了3位掌舵者。
　　此前的主事者凌國盛因身體原因掛印而去，新的人事任命蘇寧高層權(quán)衡再三。李斌中選的理由：其一，長期分管數(shù)碼、通訊、IT產(chǎn)品的采購營銷，這些品類是網(wǎng)購的重頭；其次，年富力強(qiáng)，善于學(xué)習(xí)，適合擔(dān)當(dāng)開辟新天地的重任；其三，過往的成績沒有讓人失望過，自2005年加入蘇寧，不論分管何種品類，部門業(yè)績都迅速躥升。
　　李斌語言平和，邏輯嚴(yán)密，鮮有個(gè)性的表露，尤其談到用人時(shí)，其表述與蘇寧人事總管、不茍言笑的副總裁孟祥勝如出一轍。但凡在蘇寧內(nèi)部能得到重用者，大致都已被鍛煉成“事業(yè)經(jīng)理人”——有別于人們熟悉的職業(yè)經(jīng)理人，蘇寧董事長張近東認(rèn)為，事業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備終極使命感。
　　根據(jù)蘇寧董事長張近東的規(guī)劃，2020年易購將實(shí)現(xiàn)3000億元的銷售規(guī)模，占據(jù)蘇寧電器整個(gè)零售帝國的半壁江山。按此進(jìn)行倒推，易購在2015年應(yīng)達(dá)到千億規(guī)模，不出意外的話，這一中期目標(biāo)將由李斌來完成。
　　挑戰(zhàn)是不言而喻的，蘇寧電器(股票代碼：002024)2010年的銷售額不過755億元，其線下業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)千億體量可能要到2012年，蘇寧電器從零到千億之巨整整花去23年。李斌的時(shí)間則只有4年。
　　
　　集團(tuán)軍作戰(zhàn)
　　
　　李斌的自信，來自蘇寧體系的強(qiáng)大后援。2011年2月，蘇寧電器宣布對(duì)易購進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行公司化獨(dú)立運(yùn)營，其最直接目的就是方便一線管理者相機(jī)行事。此前，易購只是總部數(shù)十個(gè)平行的運(yùn)營中心之一，行事頗受牽制。“比如促銷活動(dòng)，線下有非常成型的規(guī)則，線上促銷則要時(shí)刻響應(yīng)競爭對(duì)手的策略，還時(shí)常虧錢，易購得去審批報(bào)備，說服營銷總部了解促銷的需求，層層審批下來可能要5天，那時(shí)候黃花菜都涼了?！崩畋笈e例說。
　　易購獨(dú)立之后，采購、運(yùn)營、推廣、信息、財(cái)務(wù)等細(xì)分職能，都匹配了專門的機(jī)構(gòu)，精細(xì)化程度更高，更重要的是，李斌這樣的管理者被授予了更大的權(quán)力，“在預(yù)算范圍內(nèi)都已經(jīng)充分授權(quán)，比如，公司95％的重要促銷我能直接拍板，只有大概5％超過授權(quán)范圍，需要上報(bào)給總裁或者與其他平行部門商討。”
　　這種組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，源于蘇寧整個(gè)線上業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整。如果說過去，蘇寧高層尚糾結(jié)于線上線下差價(jià)等技術(shù)性問題，并質(zhì)疑電商巨額虧損掙得的一畝三分地究竟有多少商業(yè)價(jià)值，那么，現(xiàn)在的策略，似乎是不惜一切代價(jià)攻下山頭、占據(jù)戰(zhàn)略主動(dòng)，“毫無疑問，蘇寧的目標(biāo)就是要在3—5年內(nèi)做到線上B2C的行業(yè)第一”，張近東說。
　　為了加速戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，蘇寧采用“兵團(tuán)化”作戰(zhàn)的方式，將各職能模塊化建制逐一劃歸易購：2010年2月，易購上線時(shí)部門人數(shù)約40多人，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過1000多人，多數(shù)人員來自蘇寧舊有體系，同時(shí)專門劃撥了一支300人左右的信息化團(tuán)隊(duì)；除了共享采購和倉儲(chǔ)資源，物流部門專門招募超過2000人的配送員，在全國68個(gè)城市籌建超過200個(gè)快遞點(diǎn)，并在樞紐地區(qū)建設(shè)10個(gè)全自動(dòng)化存儲(chǔ)和分揀倉庫。
　　由于蘇寧在采購、倉儲(chǔ)物流、信息系統(tǒng)等后臺(tái)體系作了整體規(guī)劃，李斌可以更聚焦核心的議題，即盡快帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去熟悉互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營模式，提升非3C品類的供應(yīng)鏈效率。
　　李斌坦言，易購研究網(wǎng)購的消費(fèi)行為還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，欠缺很多“軟性知識(shí)”，“比如搜索，用戶直接輸入‘iPhone4’，說明他對(duì)產(chǎn)品了解清楚了，就是沖著價(jià)格來的；可如果只輸入‘手機(jī)’，可能表明用戶對(duì)于買什么還不太清楚。那么，易購該怎樣去服務(wù)好?”此外，還要再造行軍者。易購集合了一支具有蘇寧血統(tǒng)的“軍隊(duì)”——大量骨干來自實(shí)體店，李斌不斷告誡他們“不要照搬線下模式”，比如線下銷售，用戶可以跟售貨員進(jìn)行互動(dòng)，但是線上溝通就很少，就要思考如何吸引流量，如何進(jìn)行信息告知等。易購現(xiàn)在將整個(gè)網(wǎng)購的操作流程分成20多個(gè)，李斌希望流程細(xì)化到超過100種，為用戶體驗(yàn)帶來更多的價(jià)值。
　　另一方面，易購的長遠(yuǎn)規(guī)劃是打造綜合類的B2C平臺(tái)，非3C類的商品數(shù)量將占據(jù)六成份額，如何在熟稔的電器品類之外，快速建立平臺(tái)在供應(yīng)商中的影響力，將長期考驗(yàn)李斌及其團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想到京東商城在百貨、圖書領(lǐng)域拓展話語權(quán)的艱難，這項(xiàng)工作絕非易事。
　　相對(duì)而言，線上與線下的價(jià)格沖突不是李斌關(guān)注的重點(diǎn)。蘇寧高層定位易購的職責(zé)是“爭取線上用戶”，其定價(jià)自然要遵循線上的規(guī)則，如果用戶在蘇寧實(shí)體店體驗(yàn)完，選擇在易購下單(當(dāng)然，實(shí)體店員工不會(huì)主動(dòng)提示這么做)，李斌一樣歡迎。他相信，線上與線下運(yùn)營費(fèi)用的差別大體是2 3個(gè)百分點(diǎn)，網(wǎng)上銷售固然降低了租金、人員以及樣機(jī)等成本，但是其物流配送和客戶獲取成本相對(duì)高昂。此外，蘇寧一直在倡導(dǎo)供應(yīng)商將產(chǎn)品差異化，“這一點(diǎn)聯(lián)想集團(tuán)做得比較突出，其差異化率已經(jīng)達(dá)到了60％左右?！崩畋笳f。
　　
　　張近東的“空杯”
　　
　　外界常懷疑的是，類似蘇寧這樣龐雜的組織體系，究竟能否孵化出行動(dòng)敏捷、植于網(wǎng)絡(luò)的新零售物種?具體到李斌，即便易購獨(dú)立性再強(qiáng)，身處一個(gè)等級(jí)體系嚴(yán)密的系統(tǒng)內(nèi)，即便其干事業(yè)熱情不輸于創(chuàng)業(yè)者，行動(dòng)自由終究會(huì)受到不少掣肘。
　　比如，京東商城等電子商務(wù)的競爭對(duì)手大可發(fā)布一款客戶端，允許用戶在蘇寧店鋪對(duì)每一款產(chǎn)品進(jìn)行比價(jià)，再引導(dǎo)用戶到京東等下單，易購卻不能以相同策略跟進(jìn)；其次，目前易購尚不能共享蘇寧在線下積攢的8000萬會(huì)員的用戶資料——實(shí)現(xiàn)共享預(yù)計(jì)要到2013年之后；再比如，獨(dú)立電商的創(chuàng)業(yè)者可以直接指揮所有后臺(tái)部門來改進(jìn)用戶體驗(yàn)，為做強(qiáng)某些品類而承受戰(zhàn)略性虧損，李斌能調(diào)動(dòng)的資源范圍要窄得多，不少議題要更高層介入才能協(xié)調(diào)，至于是否以及如何承受戰(zhàn)略性虧損的議題，估計(jì)更不是其所能掌控的，易購尚在蘇寧電器上市公司體系內(nèi)，這方面的包容度有限。
　　在快魚吃慢魚的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，時(shí)間往往是最耽擱不起的。或許，李斌的挑戰(zhàn)不僅在于動(dòng)員下屬盡快熟悉新的運(yùn)作模式，更要具備強(qiáng)大的游說和協(xié)調(diào)能力，將一線的需求迅速反饋到高層，讓他們接受可能有悖于傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯。這并不容易，線下的蘇寧依然強(qiáng)大，并不是所有人都有作出改變的動(dòng)力，更何況，傳統(tǒng)零售商的電子化迄今沒有太多成功的先例可循。
　　李斌的一大優(yōu)勢在于，他直接向張近東匯報(bào)。行事穩(wěn)健的張近東，對(duì)新生事務(wù)不乏熱忱和敏感，他笑稱自己是中國網(wǎng)上銷售最早的踐行者之一，早在1998年底，他和副董事長孫為民特意到中關(guān)村蹲點(diǎn)兩天，考察電子商務(wù)，后來才有了與新浪網(wǎng)一次不太成功的合作。蘇寧發(fā)力網(wǎng)購已然有“趕晚集”之嫌，張本人頗有“空杯心態(tài)”，坦承關(guān)于部分線上競爭對(duì)手的每篇報(bào)道都會(huì)閱讀，他在琢磨對(duì)手的章法和實(shí)力。易購當(dāng)是張近東的心頭肉，前不久去美國，他專門訪問硅谷，準(zhǔn)備收攏人才以迅速提升易購的信息系統(tǒng)。
　　2011年是李斌千億征途第一站，易購已喊出銷售突破80億元的口號(hào)，前6個(gè)月的銷售額是25.69億元，要完成目標(biāo)，下半年環(huán)比增長必須達(dá)到100％以上。李斌躊躇滿志，“為什么蘇寧有很強(qiáng)信心?絕大部分B2C網(wǎng)站價(jià)格訴求是第一位的，我們連這個(gè)最大的優(yōu)勢都還沒發(fā)揮?！?br/>　　
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