“萬億蘇寧”的路線圖背后，張近東所挑戰(zhàn)的不僅僅是規(guī)模量級的疊加，更關(guān)鍵的是如何在“否定之否定”中實現(xiàn)商業(yè)模式和組織管理的創(chuàng)新。這是一個在中國特色的商業(yè)生態(tài)圈中，巨型企業(yè)如何生長和持續(xù)經(jīng)營的命題。
　　
　　富豪張近東如今依然過著工作狂的生活。9月7日他從美國考察回到南京，是日即召集蘇寧高層開會到凌晨1點，與來自日本的員工討論LA0x在中國的擴(kuò)張事宜。會議結(jié)束，回家中，張近東又與范志軍、孟祥勝等高管繼續(xù)交流了一個多小時。
　　3個月之前，南京蘇寧新總部，蘇寧電器董事長張近東高調(diào)宣布了蘇寧電器未來10年規(guī)劃——2020年線下店銷售額達(dá)3500億元、線上業(yè)務(wù)銷售額達(dá)3000億元。當(dāng)天，張近東幾乎是在嗓子失聲的狀態(tài)說完10年規(guī)劃，蘇寧10年戰(zhàn)略發(fā)布會召開前，他也剛從國外回來，接連開會加上時差因素，他犯了感冒。
　　9月8日，午餐問，張近東看到手機(jī)短信，看到京東商城計劃IP0融資40億50億美元、估值約150億美元的消息，他低聲嘟噥著：“估值比我們還貴?”隨后即朝對座的副董事長孫為民說，“易購要加大資源投入，發(fā)展要抓緊?！?br/>　　這位中國最大商業(yè)連鎖企業(yè)的掌舵者，絕不希望自己被刻板定義為傳統(tǒng)零售業(yè)的王者。蘇寧10年戰(zhàn)略6500億元的目標(biāo)，昭示著“上下通吃”的雄心。事實上，蘇寧高層私下有更富進(jìn)取性的指標(biāo)，算上集團(tuán)下屬的海外業(yè)務(wù)、多元業(yè)務(wù)，公司內(nèi)部的目標(biāo)直指“萬億蘇寧”。
　　萬億?這是中國民營企業(yè)從未企及的規(guī)模量級。零售業(yè)一直被簡單誤認(rèn)為只是一個規(guī)模的邏輯，其實，張近東勾劃“萬億蘇寧”的路線圖背后，他所挑戰(zhàn)的不僅僅是規(guī)模量級的疊加，更關(guān)鍵的是如何在“否定之否定”中實現(xiàn)商業(yè)模式和組織管理的創(chuàng)新。這是一個在中國特色的商業(yè)生態(tài)圈中，巨型企業(yè)如何生長和持續(xù)經(jīng)營的命題。未來10年，蘇寧將要經(jīng)受鍛造一家世界級企業(yè)的淬火。
　　
　　零售多觸媒
　　
　　涅槃首現(xiàn)于LAOX。
　　LAOX是蘇寧在2009年6月入股的一家日本家電零售商，隨后兩年三次增資，2011年6月底，通過境外子公司，蘇寧電器及蘇寧集團(tuán)合計持有LAOX65，3％的股份。
　　控股是為了下一步不容閃失。在蘇寧的新戰(zhàn)略中，LAOX至少有兩項使命：一是作為蘇寧國際化的練兵，一是蘇寧創(chuàng)新商業(yè)模式的新戰(zhàn)線。
　　在國內(nèi)市場以蘇寧電器和LAOx進(jìn)行雙品牌運作，將是蘇寧2011年最華麗的轉(zhuǎn)身。引進(jìn)并重新定位LAOX，在蘇寧內(nèi)部幾乎被視為“第三次創(chuàng)業(yè)”，堪比2001年蘇寧轉(zhuǎn)型家電零售連鎖模式。LAOX的前期規(guī)劃會，張近東從不缺席，他甚至和孫為民論及會議可以改進(jìn)的一個細(xì)節(jié)，由于有日籍員工，最好采用同聲翻譯，以提高會議效率。
　　張近東的慎重是有理由的，未來3年，蘇寧集團(tuán)準(zhǔn)備耗巨資在中國25個城市投建150家樂購仕生活廣場(LAOX LIFE)。后者是有別于現(xiàn)有蘇寧電器的全新零售業(yè)態(tài)，你可以視之為以家電銷售為賣點的綜合購物中心，LAOX身在其中，單店面積10000平方米以上，在初期，電器亦最多僅占商場產(chǎn)品品類的七成；在LAOX店之外，廣場內(nèi)匹配精品超市、影院、兒童樂園等休閑業(yè)態(tài)?！吧顝V場將集合購物、休閑、娛樂的需求，消費者可以在其中逛一天，不用像逛電器店目的性那么明確。”蘇寧電器主管LAOX業(yè)務(wù)的運營總部執(zhí)行總裁范志軍介紹說。
　　剛從蘇寧北京大區(qū)調(diào)回總部的范志軍，坦言很有些壓力；運營LAOX LIFE，意味著既要有商業(yè)地產(chǎn)運營經(jīng)驗，又要在家電產(chǎn)品之外摸索品類更為繁多的百貨類產(chǎn)品的零售門道。范志軍同時主管蘇寧電器新成立的運營總部，新誕生的職能部門旨在加強(qiáng)零售終端對于商品選品的引導(dǎo)。
　　選品和供應(yīng)鏈管理上的挑戰(zhàn)不止于LAOXLIFE的創(chuàng)新，電子商務(wù)是蘇寧必爭之地，而國際化業(yè)務(wù)平臺亦在搭建中，換言之，新戰(zhàn)略中的蘇寧公司需要以更豐富的服務(wù)界面，接觸不同的細(xì)分用戶人群，響應(yīng)其消費需求。
　　問題是，如何在不同界面問實現(xiàn)交匯互通?
　　以品類為例，傳統(tǒng)賣場的出樣以3C產(chǎn)品為主，在樂購仕生活廣場，將大規(guī)模引入玩具、樂器等新類別，而蘇寧易購長遠(yuǎn)規(guī)劃的SKU將達(dá)到百萬量級，供應(yīng)鏈的整合過程更為艱巨，此外，蘇寧的ERP系統(tǒng)在線下業(yè)務(wù)的應(yīng)用已然成熟，但B2C業(yè)務(wù)量的波動性大，其數(shù)據(jù)預(yù)測模型和信息響應(yīng)速度要做新的升級；傳統(tǒng)店鋪中，數(shù)碼通訊類產(chǎn)品都是客戶自提，原有物流體系只服務(wù)于大家電，而蘇寧易購卻離不開小件物流……
　　“多界面”衍生的新課題，大體無法脫離一個悖論：新業(yè)務(wù)的生長依托于母體的現(xiàn)有優(yōu)勢(比如供應(yīng)鏈、倉儲物流網(wǎng)絡(luò))，又要抗拒母體運營既有的強(qiáng)大慣性，在新與舊之間做完美的嫁接。
　　
　　改裝“瑞士手表”
　　
　　“在易購，我們反復(fù)向員工灌輸，必須轉(zhuǎn)變觀念，不要把線下的運作模式直接搬上來?！碧K寧易購常務(wù)副總經(jīng)理李斌說。然而，“嫁接”實則不易。
　　“外界常以為，蘇寧2009年后來者居上，主要是趁人之危，實際上，2008年我們在內(nèi)部就制定，也對外說過，2010年實現(xiàn)行業(yè)趕超的目標(biāo)，蘇寧今后每年增加200家門店，這是隨便沖一沖就能做出來的?”張近東說，千億體量的蘇寧能夠玩得轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于構(gòu)筑了人力資源、物流、內(nèi)控、信息化等強(qiáng)大后臺，支撐后臺運作的就是標(biāo)準(zhǔn)化、體系化。
　　在張近東看來，管理一個17萬員工的組織，非標(biāo)準(zhǔn)化而能至。一個小細(xì)節(jié)就能看到蘇寧對一致性的強(qiáng)調(diào)——員工著裝是統(tǒng)一的深藍(lán)色套裝，襯衫下擺得要扎起來。在每年新人進(jìn)公司后，公司的人力資源部門都會發(fā)起幾次“整頓運動”，以規(guī)范儀容。
　　隨著新業(yè)務(wù)開疆，很快地，蘇寧的標(biāo)準(zhǔn)化遭遇另類挑戰(zhàn)。作為未來10年規(guī)劃中的半壁江山，易購的地位不言而喻。蘇寧高管更喜歡將電子商務(wù)稱之為商務(wù)的電子化，不過即便是線上、線下做零售，殊途同歸，也必然是一種融合的同歸。蘇寧沒有辦法忽視易購業(yè)務(wù)的“IT性”。
　　是否需要在原有的公司文化中鑿出新支流，讓易購員工有別于蘇寧電器員工——前者更不羈、更硅谷風(fēng)格，還是簡單套用蘇寧已有的文化規(guī)范，今年就擺到了蘇寧高層的議事日程上。
　　
　　以此類推，電子商務(wù)、生活廣場乃至商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)多條戰(zhàn)線協(xié)同推進(jìn)，其選擇的路徑，不是投資控股，而是要在一個體系內(nèi)生長出不同性質(zhì)的新業(yè)務(wù)，于是，倒逼整個系統(tǒng)組織要做相應(yīng)的調(diào)整，比如，物流部門要協(xié)同響應(yīng)易購的特殊化需求，那么，具體職能部門，整個操作流程、人員構(gòu)成、業(yè)績考核都有可能再定義。
　　但是，如果對蘇寧的組織體系稍有了解，上述任務(wù)會讓人倒吸一口涼氣。實行矩陣式管理的蘇寧，現(xiàn)有雇員已經(jīng)超過17萬人，設(shè)置的獨立崗位高達(dá)1600個，總部有著連鎖發(fā)展、采購、運營、物流、行政五大職能總部，地區(qū)則是大區(qū)、子公司兩級設(shè)置。同為A類“大區(qū)”的設(shè)置，蘇寧體系內(nèi)就有A1、A2、A3之分，其中大的年營業(yè)額將近上百億元，小的不到10億元，同一職能的崗位，其級別、待遇、編制可能都不一樣。易購這樣的新業(yè)務(wù)，要從這么龐雜的體系中借力，絕對不是一件容易的事情。
　　多界面蘇寧的生長，可能類似于改裝一塊做工精巧的瑞士手表，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)本已嚴(yán)絲合縫，卻要安裝進(jìn)新齒輪，以驅(qū)動新的計時指針，同時還得保證原有的計時系統(tǒng)不至紊亂。
　　
　　大公司的邊界
　　
　　當(dāng)然，蘇寧本可以將部分職能外包，分擔(dān)其多界面擴(kuò)張的壓力，來減少復(fù)雜度。
　　“我們最近一直在討論減少組織的復(fù)雜度，減少用工數(shù)，比如，物流最復(fù)雜的是末端一公里配送，過去誰也做不到，只好自建，現(xiàn)在物流體系越來越發(fā)達(dá)，部分業(yè)務(wù)可以外包出去，但是很多服務(wù)仍然無法滿足我們的需求。人力資源、財務(wù)等職能模塊我們也能開放，可是前提是外部條件是否具備?”蘇寧副總裁孟祥勝問道。
　　作為公司人力資源的大總管，孟祥勝同時憂心員工的專業(yè)化水準(zhǔn)?！拔覀冊谌毡尽⑾愀鄣貐^(qū)和大陸都有業(yè)務(wù)，客觀地講，日本員工職業(yè)修養(yǎng)和自律性最強(qiáng)，做事標(biāo)準(zhǔn)最高，其次是香港地區(qū)?！?br/>　　第三方物流、員工素質(zhì)、制度環(huán)境……當(dāng)蘇寧的商業(yè)觸角開始延伸時，這些貌似不相干的社會因素都會逐步發(fā)酵起來，制約其競爭能力的提升。而蘇寧采用的最基本解決方式，就是內(nèi)部化。
　　小件配送體系跟不上?大規(guī)模自建，蘇寧已在至少68個城市建立了超過200個的快遞點，小件配送員超過2000人。
　　員工素質(zhì)要提高，商業(yè)賄賂要杜絕?興建6個培訓(xùn)中心，成立監(jiān)察部甚至是紀(jì)律監(jiān)督委員會——蘇寧體系內(nèi)僅黨員就超過7000名。
　　另一方面，蘇寧對自身能力也相當(dāng)自信，當(dāng)詢問孫為民蘇寧易購能否采購?fù)獠糠?wù)時，他笑著反問道：“行業(yè)內(nèi)有誰做得比我們更專業(yè)嗎?”
　　但是，所有內(nèi)部化措施的效果指向是一致的，增加體量規(guī)模，放大內(nèi)在的復(fù)雜性，增加內(nèi)部交易成本。
　　其中，大量的時間是花在了協(xié)調(diào)上，大凡與蘇寧高層有過深入接觸的人，第一感觸是居高位者會議特別多，高層要周旋于各種例會、協(xié)調(diào)會，分身乏術(shù)。在蘇寧，任何部門都有權(quán)發(fā)起協(xié)調(diào)會，讓相關(guān)職能部門的人員列席參加，這首先源于整個龐大組織高度的專業(yè)化分工，一個職能模塊的“上下左右”都有大量模糊地帶，等著高層參與協(xié)調(diào)。作為蘇寧的管理干部，必須能夠承受一定的工作強(qiáng)度。
　　因此，蘇寧格外重視價值觀。張近東在業(yè)務(wù)授權(quán)之余，唯獨在用人方面不敢輕慢。在蘇寧，經(jīng)理級以上干部的人事權(quán)并不在人力資源部，而是統(tǒng)一由集團(tuán)總裁辦負(fù)責(zé)管理，但凡經(jīng)理級以上的社會招聘，張近東甚至?xí)H自面試，這個層級的群體在蘇寧的數(shù)量將近千人。
　　事實上，蘇寧的若干用人原則近乎有“潔癖”(詳見《管理35萬員工》)，比如，蘇寧管理干部一般傾向于首選自己培養(yǎng)的“內(nèi)部人”；不大范圍聘用職業(yè)經(jīng)理人或者M(jìn)BA學(xué)生，原則上不重新啟用曾經(jīng)主動離職的人。原則背后昭示著蘇寧對于團(tuán)隊精神、忠誠和執(zhí)行力文化的高度推崇，屏蔽了普遍急功近利的職業(yè)人群，以維持組織文化純潔性。
　　而蘇寧內(nèi)部運行也需要上述的組織文化作為潤滑劑，比如，談到跨部門協(xié)作，孟祥勝不假辭色地說道：“集團(tuán)對每個業(yè)務(wù)單元都會有評估，有任務(wù)要求。假使規(guī)定物流部門要為易購服務(wù)，你要是服務(wù)不起來，集團(tuán)會分析原因是什么，如果是流程問題，集團(tuán)幫你進(jìn)行梳理；如果要建硬件平臺可以拿錢投資；如果態(tài)度問題，你要改變過來；如果沒有任何理由，那我們就換人，這還有什么好說的呢?”
　　或許，在分工不夠精細(xì)化和缺乏工匠般職業(yè)精神的商業(yè)環(huán)境中，“內(nèi)部化”不失為打造領(lǐng)先能力的一種路徑，有些時候，組織膨脹成了蘇寧唯一的選擇。過去10年，蘇寧的業(yè)績增長15倍，員工數(shù)量亦增長15倍。張近東說，如果還是同步擴(kuò)張，那蘇寧就是大而不強(qiáng)了。他需要追求的是一個不一樣的蘇寧，游戲的創(chuàng)新者。
　　
　　重建秩序
　　
　　在左右蘇寧未來成長的力量中，有一股至關(guān)重要的勢力，那就是零供關(guān)系。
　　傳統(tǒng)的“聯(lián)營”模式下，品牌供應(yīng)商直接派駐促銷員，將勢力延伸到消費終端的最后一米，在終端定價、促銷資源等方面同樣擁有話事權(quán)；而零售商扮演著“準(zhǔn)地主”的角色，類似一個商業(yè)地產(chǎn)的總批發(fā)商，將賣場細(xì)分區(qū)域分派給各大品牌，店鋪做好業(yè)績的主要方法是向供應(yīng)商談?wù)撸Y源，掌控終端的銷售能力遲遲未發(fā)育。
　　由于場地租金、人力成本持續(xù)上漲，聯(lián)營模式的弊病日益顯現(xiàn)：人員、場地利用率低下，激勵考核制度被異化。范志軍和孟祥勝不約而同地舉了杯子的例子，“一個杯子明明只值5元，卻偏偏賣成50元，為什么?采購人員不在乎用戶要什么，他關(guān)心廠商給多少扣點，結(jié)果我們賣50元，別的地方就賣10元，表面上我們獲得的政策比別人好，其實根本賣不動?！?br/>　　扭曲的零供關(guān)系，已經(jīng)在威脅蘇寧存在的核心價值——供應(yīng)鏈效率。據(jù)一家廚電品牌的供應(yīng)商介紹，在電器賣場，如果將日常營銷推廣費用打包進(jìn)來，廚電品牌扣點率在38％左右(終端每售出100塊錢產(chǎn)品，渠道拿走38塊錢)，此外，廠商(或經(jīng)銷商)還要承擔(dān)專柜裝修、促銷員工資提成以及樣機(jī)的費用。由于渠道費用投入高，知名廚電品牌都在有意識調(diào)整傳統(tǒng)渠道的銷售占比。反觀蘇寧，2011年1—6月，17.7％的毛利率、5.6％的凈利潤率，一樣沒有掙得暴利。
　　當(dāng)蘇寧開始進(jìn)行渠道下沉，進(jìn)入縣級城市的時候，聯(lián)營模式的掣肘逐漸顯現(xiàn)，新增的部分店鋪規(guī)模小，在供應(yīng)商的算盤中，進(jìn)小店投入產(chǎn)出不劃算。而傳統(tǒng)的家電連鎖賣場習(xí)慣廠商先給資源再啟動銷售，沒有資源就傻眼了?？滔?，供應(yīng)商渠道選擇也更加多元，比如，有的廚電產(chǎn)品線上價格即使只是線下終端價的七折，供應(yīng)商依然收獲相同的利潤，部分二三線品牌甚至正從傳統(tǒng)零售體系“脫媒”，除保留少量專柜用于展示外，完全轉(zhuǎn)向線上銷售。
　　“供應(yīng)鏈效率是最重要的。”張近東明白，如果根本上不能改進(jìn)運營效率，為供應(yīng)商和消費者創(chuàng)造價值，未來10年3500家實體店的價值將大打折扣，品牌專區(qū)“各自為政”的局面，甚至大大消減了用戶體驗的優(yōu)勢。
　　應(yīng)對變局，2009年開始，蘇寧系統(tǒng)內(nèi)正式提出“營銷變革”，高層曾經(jīng)召開3次封閉會議，其核心所指就是店面形成以消費者為導(dǎo)向的服務(wù)能力，探索“自營”模式，與工廠之間建立簡單的的買賣關(guān)系，蘇寧的盈利模式轉(zhuǎn)向經(jīng)銷差價。2011年4月的封閉會議之后，蘇寧特意將終端銷售、客戶服務(wù)、銷售員培訓(xùn)等職能從原有營銷、服務(wù)兩個總部中獨立出來，組建獨立的“運營總部”，以強(qiáng)化終端店鋪的銷售能力。
　　但是，營銷變革并非一帆風(fēng)順，供應(yīng)商不愿意喪失在終端的控制力，也不習(xí)慣驟然變更原有的運作模式，比如，明碼實價，那么促銷就少了可運作的空間。蘇寧只好推動漸進(jìn)的變革，現(xiàn)在蘇寧約5％的銷售收入直接來自定制、包銷、OEM等業(yè)務(wù)，其性質(zhì)就等同于自營。此外，蘇寧新近力推的精品店、LAOX LIFE生活廣場以及新產(chǎn)品線的擴(kuò)充，都大體采用自營模式，張近東期望“以增量帶動存量”的方式，最終實現(xiàn)整個零售體系的效率升級。
　　20年前，張近東賣空調(diào)的第一年就風(fēng)生水起，到深圳當(dāng)?shù)赜信笥迅嬖V他，深圳已經(jīng)有人是千萬身家，“當(dāng)時，自我感覺也是千萬富翁，還多喝了點啤酒，怎么回酒店都不知道了?！比缃?，張近東笑談自己對財富已然淡定許多，他實現(xiàn)的不僅是財務(wù)自由，蘇寧逐步壯大的規(guī)模和實力，將有可能讓他顛覆掉行業(yè)的更多規(guī)則。
　　同時，巨型體量的公司其能力發(fā)育，亦會日益受制于利益攸關(guān)者的表現(xiàn)——員工、供應(yīng)商、第三方服務(wù)商乃至于整體制度環(huán)境，類似蘇寧這樣的企業(yè)如何在自身能力提升與社會能力邊界突破之間實現(xiàn)良性互動，將是未來10年需持續(xù)探討的命