武相林

(中國中煤能源集團公司企業(yè)管理總部，北京100120)

以施工項目為核心的管理機制創(chuàng)新之我見

武相林

(中國中煤能源集團公司企業(yè)管理總部，北京100120)

文章就施工項目管理難度大，基礎管理工作差，施工隊(班組)承包考核不到位，盈利水平低的現(xiàn)狀，提出依靠信息化技術(shù)，實行施工項目ABC管理法的創(chuàng)新管理體制，開展以施工項目管理為核心的管理體制改革，實現(xiàn)戰(zhàn)略中心上移，經(jīng)營管理中心下移，縮短管理鏈條，實行扁平化管理，逐步提高施工項目管理水平和整體素質(zhì)，增強項目的盈利水平。

施工企業(yè);項目管理;機制創(chuàng)新

中煤建設集團主要從是煤礦基本建設，礦建企業(yè)施工產(chǎn)值占中煤建設集團總產(chǎn)值的45%，同時，礦建施工項目因在地下作業(yè)，地質(zhì)條件復雜，不確定因素多，項目管理難度大，經(jīng)營風險大，項目盈虧難于掌握，因此，本文側(cè)重對礦建施工項目管理為例進行管理機制創(chuàng)新的探討。

一、礦建企業(yè)施工項目管理的現(xiàn)狀

(一)項目管理級次及方式

目前，礦建企業(yè)施工項目管理級次為公司—工程處—項目部三級，公司一般通過調(diào)度，掌握施工項目的進度、安全、影響工程進度和安全的重要事項，并進行督導解決;工程處在履行同樣的職能外，還負責項目的前期現(xiàn)場考察、施工合同的簽訂、施工組織設計、項目部領(lǐng)導班子、隊伍、裝備等資源的配置。而施工項目的生產(chǎn)勞動組織、用工管理、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、合同履行管理、工程月度(年度)結(jié)算和竣工結(jié)算管理、內(nèi)部區(qū)隊(班組)承包管理、材料物資管理等日常經(jīng)營管理重心主要落在項目部身上，工程處根據(jù)每個項目實際情況與項目部簽訂內(nèi)部承包協(xié)議，實行項目經(jīng)理負責制。

(二)施工項目特點

礦建施工項目除存在施工點偏遠、分散，條件艱苦、環(huán)境惡劣，地質(zhì)條件復雜、安全風險大等特點。

1．施工項目多、施工產(chǎn)值相對低

以下為中煤建設集團所屬礦建企業(yè)2010年各礦建工程處施工項目、產(chǎn)值收入情況表

表1 單位:萬元

從上表各單位2010年施工項目數(shù)量、完成產(chǎn)值看，存在施工項目多、施工產(chǎn)值相對較低的特點，上億元、成規(guī)模項目少，造成項目管理弱化、管理粗放、安全風險相對增大。

2．分包、轉(zhuǎn)包項目相對多、盈利水平低

因各工程處為擴大施工規(guī)模，對自己中標工程、部分工程轉(zhuǎn)包、分包給其他有資質(zhì)的施工單位進行施工，收取一定比例的管理費用，但大多輔助系統(tǒng)由本單位負責。由于轉(zhuǎn)包(分包)隊伍素質(zhì)較本單位自身隊伍相對較差，施工進度、施工質(zhì)量同本單位相比有一定差距，輔助費用相對超支，導致本單位實際盈利水平下降，同時安全風險相對增大。從2010年兩戶礦建企業(yè)轉(zhuǎn)包(分包)工程結(jié)算情況看，項目盈利水平都比預計的要小的多，約有一半項目出現(xiàn)不同程度的虧損。

3．農(nóng)民工數(shù)量多、隊伍穩(wěn)定性差

由于煤礦基本建設行業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，礦建施工項目具有施工條件艱苦、生產(chǎn)技術(shù)含量相對較低的顯著特點，因此，從事井下直接勞動者90%為農(nóng)民工，農(nóng)民工數(shù)量大。同時，這些農(nóng)民工大多學歷較低，多為初次進入礦建施工行業(yè)，只是經(jīng)過崗前短期的培訓就下井作業(yè)，勞動熟練程度差、安全意識差。另外，農(nóng)民工(特別是條件不好的項目)流動頻繁，導致生產(chǎn)進度慢、隊伍穩(wěn)定性差、安全隱患大，嚴重影響項目的正常組織生產(chǎn)和經(jīng)濟效益。

4．施工單位始終處于弱勢地位，合同綜合撥付率低

由于民營、私營施工隊伍的進入，導致煤炭基本建設行業(yè)競爭更加激烈，業(yè)主出于賣方市場，優(yōu)勢地位明顯，施工項目投標報價受到嚴重制約，合同中部分條款相對苛刻，許多項目難以合理的價格中標。另外，企業(yè)中標時可能會出于企業(yè)市場戰(zhàn)略的考慮，中標價低于目標成本預測。同時，在施工過程中隱蔽工程簽證、價差簽證、工程竣工結(jié)算難度大，合同綜合撥付率低，工程款回收困難，2010年兩戶礦建企業(yè)的在建礦建項目的工程款綜合回收率僅為65%，應收賬款數(shù)額較大，現(xiàn)金流不暢。

5．項目內(nèi)部承包核算方式多樣、可比性差

由于礦建項目的個體差異較大，每個項目的地質(zhì)條件復雜程度、施工難度、合同條款、工程項目性質(zhì)、工程范圍也不盡相同，因此，工程處與項目部簽訂的內(nèi)部承包協(xié)議也不盡相同，項目之間效益好壞的可比性差。另外，因大多工程處平時按項目產(chǎn)值和工資含量核定當月項目工資水平，導致項目之間工資水平差距較大，工資水平低的項目人員向工資水平高的項目流動大，給一些項目規(guī)模較小、施工條件艱苦、盈利水平差的項目施工現(xiàn)場管理帶來更大的困難。

二、施工項目管理中存在的主要問題

由于礦建施工項目存在的上述特點，反映出礦建項目管理中普遍存在以下主要問題:

(一)施工項目管理規(guī)劃工作薄弱

施工項目管理規(guī)劃是對施工項目全過程中的各種職能工作、各種管理過程以及各種管理要素進行完整的、全面的、總體的計劃。根據(jù)施工項目管理的需要，在施工組織設計的基礎上增加相關(guān)內(nèi)容，形成項目管理的指導性文件。施工項目管理規(guī)劃分為施工項目管理大綱和施工項目管理實施規(guī)劃。前者作為投標依據(jù)，滿足招標文件要求及簽訂合同要求的文件，后者作為指導施工項目實施階段管理的文件。而在目前各單位的施工項目管理中缺少施工項目管理規(guī)劃環(huán)節(jié)，施工項目只是根據(jù)施工合同、施工組織設計、內(nèi)部承包協(xié)議，以及公司、工程處相關(guān)內(nèi)部管理文件進行項目管理。同時，在合同簽訂、評審、移交、執(zhí)行過程中，各環(huán)節(jié)間比較粗放，形式重于實質(zhì)，給下一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行帶來一定的困難，出現(xiàn)項目管理每個環(huán)節(jié)相對孤立，缺乏整體性、全局性，存在隨意性、盲目性。

(二)施工項目經(jīng)濟運行分析質(zhì)量深度不夠

由于施工項目月度工程進度上報，月度結(jié)算都為預結(jié)算，業(yè)主為控制投資規(guī)模，防止冒報、超報，壓報進度、產(chǎn)值情況嚴重，導致施工項目工程月度工程結(jié)算產(chǎn)值收入與實際成本出現(xiàn)偏差，配比性差。另外，個別項目經(jīng)理為了短期利益，也有人為調(diào)節(jié)當期成本費用、經(jīng)營成果現(xiàn)象，月度、季度等中期經(jīng)濟運行分析質(zhì)量深度不夠，不利于改善提高項目管理水平，往往會掩蓋項目管理中存在的問題和矛盾，許多施工項目出現(xiàn)在項目完工、做完決算之后才得知項目盈虧的情況，一旦項目虧損已無法補救。

(三)區(qū)隊(班組)承包考核執(zhí)行力不夠，作用不明顯

區(qū)隊(班組)承包考核辦法一般只考慮正常生產(chǎn)施工階段因素較多，考慮非正常施工階段因素較少。而礦建工程一般屬于地下作業(yè)，施工條件復雜，非正常因素較多，影響較大，因此遇到非正常施工期，為維護隊伍的穩(wěn)定，區(qū)隊(班組)承包考核執(zhí)行力度不夠，預借工資、人為調(diào)節(jié)工資現(xiàn)象時有發(fā)生，勢必會影響整個項目的管理水平和經(jīng)濟效益，導致區(qū)隊(班組)內(nèi)部承包考核作用不明顯，起不到提高職工勞動積極性，提高勞動生產(chǎn)率的目的。

(四)施工項目資源配置隨意性強

由于施工項目管理規(guī)劃工作薄弱，施工項目資源配置標準化程度低，因此，項目中標后各單位對施工項目在人、財、物資(裝備)資源配置上標準化程度不夠，隨意性強，或?qū)е虏糠猪椖抠Y源浪費，影響成本效益;或?qū)е虏糠猪椖抠Y源不足，影響正常生產(chǎn)。

(五)施工項目合同前期和后期管理重視度不夠

合同管理是事故項目管理的核心，是綜合性的、全面的、精細的管理工作。成功的合同管理，就是要在工程結(jié)束時雙方都感到滿意，最終業(yè)主按計劃獲得一個合格的工程，實現(xiàn)投資目的;承包商獲得合理的價格和利潤，而且贏得了信譽，建立了雙方友好的合作關(guān)系。

但在實際合同管理過程中，施工單位往往注重合同實施階段的管理，而弱化合同簽訂前期和合同執(zhí)行后評價管理。由于業(yè)主在施工合同中要求承包商承擔更多的風險，要求工期短、質(zhì)量高、成本低，有些要求甚至會超過承包商所能承受的能力。此外，施工項目任務繁多、參加工程的隊伍和人員多、資源投入量大、投入品種多、受外界影響大，實施時間長，這些特殊性都給施工項目及其管理帶來極大的挑戰(zhàn)和風險，因此，合同招投標階段前期管理和合同索賠等后期管理尤為重要。

(六)施工項目風險管理意識較弱

施工項目風險是指施工項目實施過程中對項目目標產(chǎn)生影響的各種不確定因素。施工項目風險管理的目的是減小風險對項目實施過程的影響，保證項目目標的實現(xiàn)。施工項目風險管理主要包括風險識別、風險評估、風險響應和風險控制等工作過程。施工項目管理人員應對工程項目實施的全過程進行風險管理，在工程實施中加強風險控制。

風險管理與一般項目管理緊密聯(lián)系，不可分離，是一種高層次的綜合性管理工作，涉及企業(yè)管理和項目管理的各個階段各個方面:涉及項目管理的各個子系統(tǒng)。因此應通過施工項目管理的合同管理、成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、現(xiàn)場管理等日常管理促進風險管理，融風險管理于正常的項目管理過程之中，提高風險管理水平，降低風險管理的成本。

但在目前各施工單位在施工項目實際管理過程中，由于種種原因，施工項目管理側(cè)重于施工生產(chǎn)勞動組織、安全防范、生產(chǎn)技術(shù)、工程質(zhì)量、工程結(jié)算等方面，而對投標與簽訂合同階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收及維修保證階段等全過程風險防范意識薄弱，沒有建立風險識別和風險預警系統(tǒng)，導致許多項目，尤其大型項目存在巨大風險，同時也會帶來先天性經(jīng)營虧損項目出現(xiàn)。

三、建立新的施工項目管理機制

針對礦建企業(yè)目前施工項目管理中存在的上述問題，為實現(xiàn)對施工項目的全過程管理，提高施工項目管理整體水平，因此必須建立以施工項目管理為核心的管理體制創(chuàng)新，杜絕依靠盲目增加項目數(shù)量、以犧牲弱化管理水平、降低經(jīng)濟效益為代價擴大企業(yè)規(guī)模的短期行為。

礦建施工企業(yè)施工項目多、管理半徑大等特殊情況，為加強施工項目全過程管理，提高企業(yè)施工項目整體管理水平，必須依靠信息化技術(shù)，通過標準化、模塊化建設，實行施工項目ABC管理法的創(chuàng)新管理體制。

(一)ABC施工項目管理法原理及主要內(nèi)容

ABC施工項目管理法是根據(jù)施工項目的承包方式、項目規(guī)模、工程價款結(jié)算方式、內(nèi)部承包方式、成本管理、生產(chǎn)管理、資金管理、信息化建設、標準化建設、模塊化建設等多方面因素，考慮既能集中精力抓住重點問題進行管理、又能兼顧一般問題，從而做到用最少的人力、物力、財力實現(xiàn)最好的經(jīng)濟效益的目的，把施工項目分為A類(管理重點)、B類(次重點)、C類(一般)三類，針對不同類別采用不同的管理方式的一種管理方法。

(二)ABC施工項目管理法主要實施步驟

1．收集數(shù)據(jù)信息，列出相關(guān)元素統(tǒng)計表為實現(xiàn)施工項目的全過程管理，首先要跟蹤項目收集項目有關(guān)信息，主要包括業(yè)主信息、投標報價、合同價款、承包方式、結(jié)算方式、工程范圍、價差調(diào)整、施工組織設計、施工項目實施規(guī)劃等相關(guān)元素，并列出項目相關(guān)元素統(tǒng)計表。

2．統(tǒng)計匯總和整理，并進行分類列表

根據(jù)各相關(guān)元素統(tǒng)計表，按類別進行統(tǒng)計匯總，然后結(jié)合對分類影響較大的各因素進行系統(tǒng)分析，并整理。結(jié)合公司、工程處自身管理資源狀況和能力、施工項目總數(shù)，施工項目管理重點對個施工項目進行ABC分類，并列出分類表。

3．根據(jù)類別，確定不同的管理方式，并組織實施

公司、工程處根據(jù)施工項目的類別，采取不同的管理方式。

A類項目包括:工程總承包項目、施工產(chǎn)值規(guī)模在1億元以上項目、采用大包承包方式的項目、國家重點項目、集團公司內(nèi)部項目。A類項目的產(chǎn)值收入比重占企業(yè)總產(chǎn)值收入比重60%以上、項目個數(shù)占項目總個數(shù)的30%左右。

采用管理方式:A類項目作為公司管理的重點項目，公司利用自身資源優(yōu)勢，在公司范圍內(nèi)合理調(diào)度調(diào)配人、財、物等各類內(nèi)部資源，保證項目的順利實施。同時公司職能部室管理重心前移，督導配合工程處相關(guān)部門對A類項目跟蹤管理。A類項目必須實施綜合項目管理信息系統(tǒng)、完全實施標準化配置、和模塊化建設。并完善施工項目實施規(guī)劃工作和風險管理工作，保證施工項目的全過程管理，實現(xiàn)A類施工項目管理信息公司內(nèi)部共享，不斷促進A類施工項目的管理水平。

B類項目包括:采用大包承包方式項目、施工產(chǎn)值規(guī)模在3000——10000萬元的項目、業(yè)主為國家或地方政府、央企立項投資項目。B類項目的產(chǎn)值收入比重占企業(yè)總產(chǎn)值收入比重30%以上，項目個數(shù)占施工項目總個數(shù)的60%左右。

采用管理方式:B類項目作為工程處管理的重點，由工程處自己內(nèi)部合理調(diào)度調(diào)配人、財、物等各類內(nèi)部資源，保證項目的順利實施。同時工程處職能部室管理重心前移，督導配合各施工項目相關(guān)業(yè)務負責人對B類項目跟蹤管理。B類項目必須實施綜合項目管理信息系統(tǒng)、完全實施標準化配置、和模塊化建設。也要完善施工項目實施規(guī)劃工作和風險管理工作，保證施工項目的全過程管理，實現(xiàn)B類施工項目管理信息工程處內(nèi)部共享，不斷促進B類施工項目的管理水平。

C類項目包括:采用大包承包方式項目、或采用清包承包方式項目、施工產(chǎn)值規(guī)模在3000萬元以下的項目、業(yè)主為地方政府或民營企業(yè)立項投資項目。C類項目的產(chǎn)值收入比重占企業(yè)總產(chǎn)值收入比重10%左右，項目個數(shù)占施工項目總個數(shù)的10%左右。

采用管理方式:C類項目不作為公司、工程處管理的重點，C類項目以施工項目自身現(xiàn)場管理為重點，但工程處要完善與施工項目的內(nèi)部承包責任制，實行項目經(jīng)理對施工項目的終身負責制，在保證生產(chǎn)、安全、質(zhì)量同時，緊緊抓住施工產(chǎn)值、利潤、應收賬款指標，確保施工項目竣工時不虧損、無壞賬。C類項目同時也要實行標準化管理，完善施工項目內(nèi)部資源配置、勞動組織和內(nèi)部承包考核，保證施工項目的正常運轉(zhuǎn)。

(三)ABC施工項目管理法實施的前提條件

為保證ABC施工項目管理法的順利實施，達到利用最少的資源實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益的目的。在實施ABC施工項目管理法之前，必須首先完善標準化建設、模塊化建設和信息化建設，完善企業(yè)內(nèi)部定額，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源共享、信息暢通，不斷優(yōu)化施工項目管理水平，才能保證ABC施工項目管理法的順利實施。

四、結(jié)論

施工企業(yè)通過實施ABC施工項目管理法，可以利用有限的企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張;既能保證企業(yè)高精尖專業(yè)施工技術(shù)和品牌優(yōu)勢等核心競爭力的提高和促進企業(yè)快速發(fā)展，又能擴大企業(yè)市場占有率和帶動企業(yè)整體管理水平的提升。

［1］歐陽振安．倉儲管理［M］．北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社;2010．

［2］中華人民共和國建設部．建設工程項目管理規(guī)范［Z］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2006．

Study on the reform of management mechanism based on construction projects

WU Xiang－lin
(Enterprise Management Department，China National Coal Grop Corp，Beijing 100120，China)

This paper proposes an innovative management mechanism based on IT technology and ABC analysis technique in order to address the present conundrum such as difficult management for remote and scattered construction projects，low － efficient base management，improper construction team performance evaluation and low profitability．The new management system based on construction projects aims to establish a flat management structure which will move up the strategy decision，low down management gravitation and shorten the management chain．And as such the project management level and overall quality can be improved for better profits．

construction company;project management;mechanism

C931．2

A

1673－9477(2011)03－0048－03

2011－06－03

武相林(1968－)，男，河北永年人，經(jīng)濟師，研究方向:企業(yè)管理。

［責任編輯:陶愛新］