□文/李夢珍 李 暢

我國家族企業(yè)人力資源管理中的問題與對策

□文/李夢珍 李 暢

在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，家族企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)主體中的地位越來越重要，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。然而，家族企業(yè)中用人機(jī)制方面出現(xiàn)的弊端也不少。本文就家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行探討，并給出相應(yīng)對策，希望加快我國家族企業(yè)發(fā)展，從而帶動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展。

家族企業(yè)；人力資源管理；企業(yè)文化

一、家族企業(yè)的理論概述

（一）家族企業(yè)的涵義。對于家族企業(yè)，目前并無公認(rèn)的定義，按照哈佛大學(xué)教授唐納利的觀點(diǎn)，家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。該定義不僅強(qiáng)調(diào)了家族企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征即家族所有和家族控制，而且強(qiáng)調(diào)了其社會(huì)特征即家族企業(yè)與家族自身發(fā)展之間的相互影響關(guān)系。這是一個(gè)比較全面的家族企業(yè)定義。我國潘必勝先生認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。

（二）基本特征。雖然中外學(xué)者的各種說法相互之間存在一些差別，但基本核心是一致的：家族企業(yè)是一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)，其基本特征如下：

1、家族成員擁有企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)。家庭財(cái)產(chǎn)與企業(yè)財(cái)產(chǎn)之間沒有劃分界限是家族企業(yè)最為突出的特點(diǎn)。

2、家族成員掌握著公司最為重要的管理權(quán)，控制著公司的運(yùn)行。這些管理權(quán)主要是：人事管理權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)和市場控制權(quán)。

3、企業(yè)的運(yùn)行與家族的生活之間有著密切聯(lián)系。家族企業(yè)的運(yùn)行狀況、發(fā)展成就，對于家族成員的情緒，甚至家庭生活都會(huì)產(chǎn)生直接的影響。

（三）發(fā)展歷程。我國家族企業(yè)大體經(jīng)歷了四個(gè)階段，即萌生起步階段、曲折發(fā)展階段、高速增長階段、提升階段。1987年以前是家族企業(yè)的萌生、起步階段。此時(shí)的家族企業(yè)規(guī)模較小、技術(shù)落后，很多企業(yè)采用手工生產(chǎn)方式，經(jīng)營者的目的主要是維持或改善家庭生活。1987～1992年是家族企業(yè)的曲折發(fā)展階段。期間由于有些企業(yè)存在產(chǎn)品質(zhì)量問題，宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了變化，國家對家族企業(yè)進(jìn)行了整頓、規(guī)范管理。這個(gè)階段的家族企業(yè)都出現(xiàn)了先是下降，后是緩慢上升的情況，呈現(xiàn)了曲折發(fā)展的態(tài)勢。1992～1997年是家族企業(yè)的高速增長階段。由于國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長，家族企業(yè)對未來的發(fā)展態(tài)勢進(jìn)一步明確，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，效益顯著，許多企業(yè)開始學(xué)習(xí)國外企業(yè)的經(jīng)營理念與管理方法。1997年至今是家族企業(yè)的提升階段。家族企業(yè)逐漸步入正軌發(fā)展的軌道，開始重視自身整體素質(zhì)的提高，一部分企業(yè)開始向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了一批實(shí)力較強(qiáng)、經(jīng)營較好、影響較大的企業(yè)。（圖 1）

二、我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后。家族企業(yè)大多重視資金和市場，缺乏人力資源管理觀念。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上，在員工的管理上，忽視與員工們的交流，把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)意識。

（二）人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，隨意性大。家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)。在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學(xué)、合理的制度。在處理和解決這些事情的時(shí)候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點(diǎn)。

（三）激勵(lì)機(jī)制不健全。如果要使一個(gè)企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。但在家族企業(yè)中，企業(yè)主對激勵(lì)的理解十分簡單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰”。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。

（四）聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源管理模式不利于吸收更有價(jià)值的社會(huì)人力資本。由于招聘范圍比較狹窄，家族企業(yè)需要人時(shí)，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補(bǔ)充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個(gè)人簡歷情況作概括性地了解，而沒有進(jìn)行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡如人意。而在任用人的時(shí)候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。

（五）優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。在家族企業(yè)中，經(jīng)理職位大都由家族成員擔(dān)任，更重要的是，企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力也很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

三、造成家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析

（一）我國傳統(tǒng)家族文化的影響。大量中西方文化的比較研究表明，中國人“家”觀念很重，“家”文化積淀深厚，對中國人的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治等各個(gè)方面的活動(dòng)影響極大。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認(rèn)為家族成員可信任，所以在用人方面，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，任人唯親，用人不公平，不利于吸收更有價(jià)值的社會(huì)人力資本，也讓員工有一種寄人籬下的感覺，對企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感，員工感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。

（二）家族成員自身素質(zhì)限制。企業(yè)主和家族成員對外部優(yōu)秀人才的定位和其人力資源管理理念是家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。家族企業(yè)是近20年來發(fā)展起來的，其速度是非常驚人的，一個(gè)企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模，而企業(yè)主仍是同一個(gè)人，決策權(quán)仍掌握在一個(gè)人的手中。今天對企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同，那么企業(yè)主的人力資源管理理念就有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面的一些致命欠缺，而作為企業(yè)主以外的家族成員，和企業(yè)主一樣，隨著企業(yè)的發(fā)展也漸漸不符合所在職位的要求。

（三）忽視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化指的是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中凝結(jié)起的一種文化氛圍、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟(jì)因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎(jiǎng)懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。

（四）人力資源激勵(lì)機(jī)制不健全。人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)的方式有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。大多數(shù)家族企業(yè)的激勵(lì)方式是非常單一的，外聘管理人員一般只能享有勞動(dòng)收入，即工資，不能參與企業(yè)剩余的分配，個(gè)人收入沒有體現(xiàn)人力資本的價(jià)值，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)。因此，員工很少主動(dòng)為企業(yè)著想，缺乏一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的忠誠。

四、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對策

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度，是加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。它最重要的特征之一就是產(chǎn)權(quán)清晰，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。而對于家族企業(yè)來說，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，制約了其發(fā)展。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業(yè)主有制度約束，這樣才能確保其決策科學(xué)，以推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

（二）確立“以人為本”的管理理念。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價(jià)值觀。要求尊重員工的需要，關(guān)心員工的成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性。在開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。在充分尊重和滿足員工個(gè)人發(fā)展期望和精神需求的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”。

（三）建設(shè)有自己特色的企業(yè)文化。人都是在一定的文化環(huán)境和背景中成長起來并生活的，文化對人的思維邏輯和行為傾向有巨大的支配力。企業(yè)文化在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著重要的作用。在競爭激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要想獲得長期的發(fā)展，就必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮廣泛的作用，用文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效手段。

（四）規(guī)范人力資源管理體系。家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)，是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作。企業(yè)必須從根本上規(guī)范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的發(fā)展長盛不衰。家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規(guī)范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。

（五）實(shí)行有效的激勵(lì)機(jī)制。行之有效的激勵(lì)機(jī)制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動(dòng)和挖掘出來，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和壯大。合理、有效的激勵(lì)方法，能夠提高員工的士氣和忠誠度。一般來說，激勵(lì)機(jī)制包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。物質(zhì)激勵(lì)方面，企業(yè)可以采用工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；使員工的知識、技能、勞動(dòng)都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體；精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

綜上所述，通過對我國家族企業(yè)人力資源管理所存在的問題進(jìn)行具體分析，進(jìn)而提出了一些改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對策，希望我國家族企業(yè)人力資源管理向健康、良好的方向發(fā)展。

（作者單位：石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

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