□ 王朝陽

在提升報業(yè)核心競爭力方面，學習型組織的創(chuàng)建、知識型員工的培養(yǎng)都是行之有效的措施。那么，如何調(diào)動員工的積極性呢?西蒙(H.A.Simon)認為，“組織問題不在于組織本身，而在于有關的人?！比说膯栴}說到底是如何充分調(diào)動人的積極性的問題，是激勵問題。

馮翠克(Pintrich)和申克(Schunk)認為，激勵(Motivating)是指由一種目標或對象所引導、激發(fā)和維持的個體活動的內(nèi)在心理過程或內(nèi)部動力②。其實質就是通過一定的機制，使個體與組織目標最大限度地達成一致，調(diào)動個體的精神動力，讓個體更為能動的、積極的和創(chuàng)造性的工作，最終實現(xiàn)組織目標。理查德·達夫特(Richard Daft)認為，激勵可以被定義為影響員工，使其為實現(xiàn)特定目標而努力工作的過程③?？梢?，激勵機制最終是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，但一定不要將個體目標和組織目標脫離，以實現(xiàn)個體目標為前提才是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的前提和保證。現(xiàn)代管理心理學認為，對于知識型員工，在獲得基本的物質需求之外，更多關注的是更高、更深層次的精神需求。報業(yè)集團的知識型員工一般都具有較高的文化水平，其精神素養(yǎng)也相對較高，他們在工作過程中更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎蛢r值的實現(xiàn)。因此，在報業(yè)集團建立合理的知識型員工的激勵機制，有針對性地滿足知識型員工的精神需求，為他們提供更為充裕的發(fā)展空間，這樣才能激發(fā)他們的潛能，將他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，既可以實現(xiàn)自身的人生目標，也為實現(xiàn)組織目標做貢獻。

那么，對于報業(yè)集團的知識型員工應采取什么樣的激勵機制才是有效的呢?

國外對知識型員工的激勵機制研究相對較早，他們的一些經(jīng)驗值得中國企業(yè)借鑒。安盛管理咨詢有限公司與澳大利亞管理研究院經(jīng)過三年的研究，對澳大利亞、美國、日本三個國家多個行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識型員工)進行分析后，列出了知識型員工的激勵因素。名列前五位的激勵因素依次是：“報酬”、“工作的性質”、“提升”、“與同事的關系”、“影響決策”。美國知識管理專家瑪漢·坦姆普(F.M.K.Tampoe)經(jīng)過大量的實證研究發(fā)現(xiàn)：激勵知識型員工的四個因素依次為個人成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)④。從以上兩份研究結果可以發(fā)現(xiàn)，在這些激勵因素中，除了“報酬”、“金錢財富”外，“工作的性質”、“提升”、“個人成長”、“工作自主”等因素都不是物質層面的。這一研究成果與知識型員工的追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的特點是一致的，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。

自20世紀80年代中期開始，包括美國在內(nèi)的發(fā)達國家，普遍實行“全面薪酬戰(zhàn)略”或“全面激勵戰(zhàn)略”?！叭嫘匠陸?zhàn)略”將企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類?！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供可量化的貨幣性價值，包括短期激勵薪酬、長期激勵薪酬、貨幣性福利及貨幣性支出。短期激勵薪酬包括基本工資、獎金等。長期激勵薪酬包括股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等。貨幣性福利包括退休金、醫(yī)療保險等。企業(yè)支付的其他各種貨幣性開支，包括住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等。“內(nèi)在的薪酬”主要是指企業(yè)給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。如，對工作的滿意度、提供的各種工具、培訓的機會、提高個人名望的機會、良好的公司文化、和諧合作的工作環(huán)境、對個人的表彰及謝意等?！叭嫘匠陸?zhàn)略”將外在和內(nèi)在的激勵相互結合，既能保證員工的基本物質需要，保證正常的生活，又能創(chuàng)造各種條件和機會，滿足員工自我實現(xiàn)的精神需求。經(jīng)過較長時間的證明，“全面薪酬戰(zhàn)略”是比較適合知識型員工激勵需要的一種機制。那么，對于中國報業(yè)集團而言，可以按照這樣一種模式建立知識型員工的激勵機制嗎?

表1 全面薪酬戰(zhàn)略的構成

2001年的一份研究表明，中國知識型員工最重要的激勵因素包括工資報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途及有保障和穩(wěn)定的工作。如表2所示。2006年，安慧(An Hui音譯)從個人主義和集體主義、規(guī)避風險、權力差距以及男性度和女性度四個維度，運用實證研究的方法，對中美知識型員工激勵因素的差異做了研究，得出結論：他認為權力差距大、個人主義缺失、較高的風險規(guī)避及中國文化中，男性度較低等因素決定在中國對于知識型員工而言，最重要的5個激勵因素是：個人發(fā)展(individual development)、獲得尊重(gaining respect)、成就感(sense of achievement)、福利(welfare)及個人晉升(individual promotion)。他還指出，中國知識型員工更加傾向于以團隊的名義獲得激勵，更喜歡某些外在激勵；他們重視和領導、同事建立良好的關系，并傾向于情感激勵。而美國正好相反，權力差距小、個人主義膨脹、風險規(guī)避低及男權意識，決定了美國知識型員工的主要激勵因素有個人發(fā)展、工作自主(work independence)、獲得尊重、成就感及個人晉升。他們更傾向于獲得個人激勵及內(nèi)在激勵因素。他們更喜歡和領導平等相處，更喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作⑤。從以上兩份研究結果可以看出，文化差異、經(jīng)濟發(fā)展水平等對企業(yè)知識型員工激勵因素會造成影響。這表現(xiàn)在兩個方面。(1)隨著市場經(jīng)濟的不斷完善、企業(yè)的不斷成長，不同時期企業(yè)知識型員工的激勵因素存在差異，變化主要表現(xiàn)在從更多關注外在激勵過渡到內(nèi)在激勵，從更多關注企業(yè)成長過渡到個體發(fā)展，從對工作崗位的關注過渡到個人理想的實現(xiàn)；(2)由于中美文化差異、經(jīng)濟發(fā)展程度差異等因素的存在，在知識型員工激勵因素上也存在著差異。綜上所述，中國報業(yè)集團知識型員工的激勵機制的建立，需要注意以下兩個問題。(1)不能完全照搬西方發(fā)達國家的模式，應結合本國實際，結合每個報業(yè)集團的具體情況來制定，這樣才是切實有效的。(2)要結合不同報業(yè)集團的實際發(fā)展水平，制定符合現(xiàn)實條件的激勵機制。

表2 中國知識型員工激勵因素(前5位)⑥

本文認為，報業(yè)集團在知識型員工激勵機制構建上，可以借鑒西方發(fā)達國家的經(jīng)驗，如“全面薪酬戰(zhàn)略”。但一定要結合報業(yè)集團的個體實際，制定適合本集團企業(yè)文化，適合中國人特征的激勵機制。因此，現(xiàn)階段的報業(yè)集團應從以下三個方面建立激勵機制，包括以外在激勵為主以內(nèi)在激勵為輔、以團隊激勵為主以個人激勵為輔以及情感激勵的激勵體系。

1.以外在激勵為主以內(nèi)在激勵為輔

目前，中國還處于社會主義初級階段，雖然經(jīng)濟發(fā)展很快，但依然存在地域、城鄉(xiāng)的差異。人民生活逐步提高，邁向全面小康社會。但總體來講，我們的收入水平還較低。對于報業(yè)集團而言，現(xiàn)階段主要還是應以獎酬激勵和福利激勵等外在激勵為主，而以成就激勵等內(nèi)在激勵為輔。因此，報業(yè)集團應重點加強薪酬制度、福利和保障制度建設，解除員工的后顧之憂，在此基礎上逐漸加強晉升提拔、培訓體系、公司文化建設等。煙臺日報在組建傳媒集團后，實行“3P管理”，在人力資源方面的舉措很大。集團取消原有的工資體系，建立了以績效管理為核心的薪酬體系。它包括三部分內(nèi)容。(1)固定薪酬。實行是一崗一薪，崗變薪變。(2)浮動薪酬。主要是根據(jù)績效考核，根據(jù)業(yè)績進行上下浮動。(3)補貼。集團把國家規(guī)定的大大小小的各種補貼都取消了，但保留部分和工作崗位有關系的大的補貼，如交通補貼。由于集團實行公車改革，取消公車，改革后按照職級發(fā)給交通補貼。煙臺日報傳媒集團的薪酬改革，為人才資本的運作奠定了基礎。

當然，報業(yè)集團的內(nèi)在激勵也是必不可少的，這是和知識型員工的特征相符的。解放日報報業(yè)集團設立“解放好稿”的評選制度和“首席制度”，對集團員工是一種激勵。解放日報報業(yè)集團“解放好稿”的評選機制，并沒有突出物質上的獎勵，更多體現(xiàn)的是精神獎勵。每次編委會和解放內(nèi)網(wǎng)上的“解放評報”欄目中，都公布獲得好稿的記者名字和稿子名字。解放集團還設立“首席制度”，并制定《首席崗位試點辦法》。首席崗位不同于行政職務或專業(yè)技術職務，而是重點面向采編一線業(yè)務帶頭人的關鍵業(yè)務崗位，目的是使新聞隊伍多出精品力作。首席制度旨在為廣大專業(yè)人員開辟一條通過努力能獲得業(yè)務崗位晉升的通道，成為培養(yǎng)優(yōu)秀新聞人才的激勵措施。解放集團的兩項舉措，更多地從實現(xiàn)員工的人才價值角度出發(fā)，通過物質和精神獎勵，使員工富有創(chuàng)造性的勞動得到承認。

2.以團隊激勵為主以個人激勵為輔

集體主義主張個人從屬于社會，個人利益應當服從集團、民族、階級和國家利益的一種思想理論，是一種精神。集體主義在中國一直是作為一種道德規(guī)范來看待的。對于報業(yè)集團而言，既要講求集體主義，又要講求個人主義。本文所涉及的集體主義，主要從團隊精神層面進行解釋。團隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。在細化到報業(yè)集團知識型員工激勵機制的構建層面來看，要以團隊激勵為主以個人激勵為輔，因為這種措施比較符合當前報業(yè)集團的實際情況。對于知識型員工而言，他們可能更多關注的是個人發(fā)展、獲得尊重、成就感及個人晉升，但不可忽略的是，報業(yè)集團的知識型員工往往會將個人貢獻歸入團隊貢獻。因此，以團隊激勵的方式不僅有利于團隊的建設和發(fā)展，對于個人發(fā)展也是積極的。在“全面薪酬戰(zhàn)略”中就有“組織激勵”一類，包括個體成長和職業(yè)生涯激勵和SMT創(chuàng)新授權激勵。本文認為這兩種激勵機制完全可以合二為一，構建一種比較適合目前報業(yè)集團發(fā)展需要的以SMT為依托，將個人成長和職業(yè)生涯激勵融入其中的新機制，稱為“SMT-ID模式”(Self Managed Work Teams and Individual Development Mode)。

自我管理型團隊(Self Managed Work Teams，SMT)起源于20世紀50年代的英國和瑞典，是一種企業(yè)管理理念。目前，世界上很多大型的企業(yè)都使用這種管理理念進行管理，如瑞典的沃爾沃汽車，美國的通用汽車、百事可樂、惠普、金佰利、寶潔，德國的施樂等。根據(jù)Law Jeretal的研究發(fā)現(xiàn)，1993年68%的《財富》1000強企業(yè)，大約30%的美國企業(yè)都采用了這種團隊形式。

報業(yè)集團的“SMT-ID模式”是指以自由組合的方式組建獨立團隊，團隊的管理者、成員均自主選擇產(chǎn)生。他們能夠合理利用信息技術，以團隊的形式完成報業(yè)集團富有創(chuàng)造性的工作。在此過程中，團隊成員的個人目標和團隊目標始終保持一致，但個人發(fā)展允許存在差異。團隊成員在個人發(fā)展過程中，不斷提升自身的人力資本，同時推動整個團隊前進。這種模式始終把團隊和成員緊密結合在一起，團隊可以獲得激勵，成員在獲得團隊激勵的同時還可以獲得個體激勵。解放日報報業(yè)集團的“虛擬組織——即時播報小組”其實和“SMT-ID模式”就很接近。解放日報報業(yè)集團在一些特殊新聞事件和新聞策劃中，會挑選一些寫稿能力強、工作認真負責、富有經(jīng)驗的記者擔任采訪記者，并組成“虛擬組織”。如，“神七”的上天、北京奧運會的召開和改革開放三十周年紀念?？?。在專題完成后，報業(yè)集團會給他們發(fā)放稿費及獎金。同時，報業(yè)集團對表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予獎勵，包括一次性獎金鼓勵、年度獎勵、晉級加薪獎勵、療休養(yǎng)獎勵及各項表彰等其他獎勵。虛擬組織的實施，不僅為解放日報報業(yè)集團減少了很大的支出，而且是團隊成員以“全媒體思維”融入報業(yè)集團新流程中，是一舉多得的一種有效模式。

3.平等前提下的情感激勵

報業(yè)集團可以構建融洽的軟環(huán)境，構建充滿人情味的的企業(yè)文化氛圍。中國很多國有企業(yè)很注重思想政治教育，一直遵循“理解、關心、愛護”員工的原則，但落到實處的卻不多。這里也可以借鑒國外的企業(yè)管理理念。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘共苦，共命運的情感?！边@就是一種情感激勵，而且是普遍存在的。但這種激勵在我國企業(yè)中卻鮮見。企業(yè)領導往往高高在上，注重企業(yè)經(jīng)濟效益，忽視企業(yè)軟環(huán)境的建設。其實，企業(yè)“人情味”的營造，可以通過一些細枝末節(jié)的舉措加以體現(xiàn)，如免費早餐、通勤車、解決員工基本住宿問題等。目前很多報業(yè)集團通過定期舉辦宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，不斷加強人與人之間的聯(lián)系；同時，報業(yè)管理層的積極參與，還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議。

在這方面，煙臺日報傳媒集團的企業(yè)文化建設值得借鑒。煙臺日報傳媒集團的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為對事業(yè)的熱忱和追求，對員工的理解和尊重。煙臺日報傳媒集團積極推行“開門政策”⑦。通過內(nèi)部的論壇、郵箱、即時通訊工具、網(wǎng)上意見箱四個溝通平臺，實現(xiàn)集團內(nèi)部所有人之間的直接、即時溝通和交流。在這方面，集團內(nèi)部的水母論壇發(fā)揮了重要作用。集團規(guī)定任何員工都可以匿名發(fā)表言論，甚至提意見、發(fā)牢騷等等。鄭強代表集團領導層公開承諾，絕不允許任何人查IP地址，絕不準刪掉任何一條言論。當時有人擔心，這不是要亂套了嗎?但鄭強認為，把意見表達出來會更加有利于發(fā)展。堅持了5年之后發(fā)現(xiàn)，這對于內(nèi)部加強溝通、交流情況、改進工作、加強監(jiān)督等極為有利，效果非常之好。集團還采用“述職月”舉措，要求集團各級領導在每年1月和7月都要在大會上向全體員工述職，講新聞宣傳、公司財務、內(nèi)部管理、產(chǎn)品市場、品牌塑造、團隊建設6個方面，并且現(xiàn)場解答員工的提問。述職中嚴禁空話、套話，否則被罰下場。目的是讓所有員工都能了解集團方方面面的工作，并提出意見和建議，激發(fā)主人翁意識和責任感。集團的員工業(yè)務生活也豐富多彩。集團的“嘉年華”將年終的總結、表彰、聚餐、抽獎、演出等集中在一起。嘉年華活動的開展，形成了聯(lián)系員工的紐帶。

平等前提下的情感激勵，是比較符合現(xiàn)階段報業(yè)集團知識型員工獲得尊重這種需求的。對于報業(yè)集團的管理者而言，應經(jīng)常深入采編第一線，了解員工的工作生活現(xiàn)狀，并與員工形成平等對話。通過報業(yè)集團組織的各種集體活動，加強人際溝通，提升企業(yè)的凝聚力。在員工中樹立“主人翁”意識，增強員工的歸屬感。報業(yè)集團軟環(huán)境的建設不是一朝一夕的事情，需要集團管理層和全體員工的不懈努力。

知識型員工的培養(yǎng)作為人力資本的一部分而存在，一直以來都是報業(yè)集團應對國內(nèi)外激烈競爭的核心競爭力的體現(xiàn)。在報業(yè)集團BPR過程中，“人”是流程執(zhí)行的主體、活動的承擔者。人的思想觀念、素質以及企業(yè)對人的激勵方式和水平，對報業(yè)集團BPR的成功實施影響巨大。

注釋：

① BPR：Business Processing Reengineering

② Pintrich，P.R.，＆ Schunk，D.H..Motivation in education：theory research，and applications(2nd ed.).NJ：Prentice Hall Merrill.2002.

③ Richard Daft，Management，3rd ed.(Orlando，F(xiàn)L：Dryden Press，1993)：512.

④ 安然.《關于員工激勵制度的幾點分析》.商易網(wǎng).

⑤ An Hui，A Comparative Study on Motivational Factors of Chinese and American Knowledge Employees：From a Cross-Cultural Perspective，University of International Business and Economics，April 2006.

⑥ 張望軍，彭劍鋒.《中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析》.《科研管理》，2001年，第11期.

⑦ 龐春燕.《鄭強：有準備才有機會》.《傳媒》，2007年，第11期.