西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 粟泉

高績效人力資源系統(tǒng)對我國連鎖業(yè)的適用分析

西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 粟泉

本文立足于我國連鎖行業(yè)的人員特點，通過分析影響高績效人力資源系統(tǒng)適用性的因素，提出適用于我國連鎖業(yè)的人力資源實踐，以期我國連鎖業(yè)在快速擴張后的人員瓶頸面前，采取最合適的方式借鑒西方成果，進行人員管理的變革。

中國特色 連鎖業(yè) 高績效人力資源系統(tǒng)

1 高績效工作系統(tǒng)是我國連鎖業(yè)必然的選擇

高績效人力資源系統(tǒng)是一個能夠充分配置組織人力資源，從而滿足顧客需求的人力資源實踐措施組合。蘇中興(2010)通過梳理國外近10年的文獻，發(fā)現(xiàn)在這個系統(tǒng)中，被提及頻率最高的實踐包括：基于團隊的工作、嚴格的招聘、知識分享、基于團隊/績效的薪酬、廣泛的培訓(xùn)、授權(quán)與參與管理。簡言之，是一個強調(diào)勞動力市場內(nèi)部導(dǎo)向、賦予員工自主權(quán)的高承諾型人力資源實踐組合。

從酒店業(yè)的如家到餐飲業(yè)的鄉(xiāng)村基，再到零售業(yè)的華聯(lián)，近幾年來，連鎖經(jīng)營這種快速創(chuàng)造價值的商業(yè)模式快速成長。然而，伴隨著快速夸張的，是人力資源的瓶頸凸現(xiàn)：店員流動率居高不下、招募人員的素質(zhì)跟不上店面擴張的步伐、缺乏具有跨區(qū)域管理經(jīng)驗的核心人才等。人力資源的問題使得不少連鎖店快速擴張的規(guī)模沒有轉(zhuǎn)化成商業(yè)的利潤回報。我國連鎖行業(yè)在經(jīng)歷了跑馬圈地的時代后，開始發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的競爭已經(jīng)不再是資金鏈和供應(yīng)鏈的競爭，而是人才鏈的較量。于是，一些連鎖企業(yè)開始摒棄 “人頭數(shù)清，工資算對”的粗放型人力資源實踐，希望借鑒一套著眼于績效的人力資源系統(tǒng)，以支持企業(yè)的良性發(fā)展。

2 影響HPWS適用性的因素

引入西方的高績效系統(tǒng)，并不一定就能提升我國連鎖業(yè)的績效，這是因為，人力資源管理系統(tǒng)的有效性不能脫離特定的情境和社會發(fā)展階段，有幾個因素需要考慮：

2.1 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

如果企業(yè)創(chuàng)造的價值主要來自人力資本，HPWS才是適用的。西方在勞動力成本攀升的背景下，更多采取差異化和創(chuàng)新戰(zhàn)略開啟商業(yè)模式。而我國連鎖行業(yè)大都屬于資金和勞動力密集型，靠的是店面的快速擴張形成規(guī)模效應(yīng)從而獲利，在這種低成本導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略下，采取基礎(chǔ)性的人力資源實踐才是恰當?shù)倪x擇。

2.2 勞動力市場

在勞動力市場人才供給緊張的背景下，西方企業(yè)普遍采取承諾導(dǎo)向的HPWS吸引人才。而我國連鎖業(yè)人才素質(zhì)偏低，店員多以中專高職學(xué)歷為主，且這些員工占據(jù)了我國連鎖業(yè)人才結(jié)構(gòu)的絕大部分，勞動力市場呈現(xiàn)供過于求的狀態(tài)，這與西方情景是截然不同的。

2.3 企業(yè)規(guī)模

西方連鎖業(yè)經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，很多企業(yè)己經(jīng)形成了一個完善的內(nèi)部勞動力市場，強調(diào)對員工的承諾與投入，培育組織專有的人力資本。而我國連鎖業(yè)還處于起步階段，不少連鎖業(yè)只處于本地市連鎖的初級狀態(tài)，人力資源的重點是放在如何從外部勞動力市場獲取人才支撐店面快速擴張的需求。

2.4 文化

西方的管理文化強調(diào)賦予員工自主權(quán)，鼓勵員工參與管理。但我國是一個高權(quán)力距離的國家，上下等級關(guān)系明顯，加之千年封建文化的影響，我國員工工作的主動性、自我管理能力都有待提高，一些能調(diào)動外國員工積極性的HPWS措施可能反倒會讓本土員工不知所措。

3 我國連鎖業(yè)適用的HPWS實踐

3.1 嚴格的招聘

與西方HPWS中強調(diào)內(nèi)部勞動力市場不同，我國連鎖業(yè)的人員主要從外部獲取。雖然勞動力市場從數(shù)量上供過于求，但多為通用性人員，核心人員本質(zhì)上仍是供不應(yīng)求。借鑒HPWS的思想，要求企業(yè)改變以往“擴到哪，招到哪”的粗放型招募模式，建立規(guī)范的招聘流程，注重應(yīng)聘者知識技能與工作崗位要求、與所選商圈亞文化的默契程度，對于核心人員招募，還應(yīng)聚焦于應(yīng)聘人員的素質(zhì)是否具有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的潛能。

3.2 廣泛的培訓(xùn)

HPWS強調(diào)對員工的培訓(xùn)投入，注重通用型技能的培養(yǎng)。但是，在成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略下，很多連鎖業(yè)只提供專用性的操作技能培訓(xùn)。然而，我國連鎖業(yè)員工大都為年輕員工，這種只適用于單一崗位的培訓(xùn)，會讓員工感覺對職業(yè)生涯發(fā)展幫助甚微，易產(chǎn)生離職傾向，職業(yè)發(fā)展的桎梏造成頻繁的人員流動，會造成更大的損失。蘇中興(2010)通過實證研究發(fā)現(xiàn)，相較單一培訓(xùn)，廣泛的培訓(xùn)更有助于強化年輕員工對組織的承諾，提高個人角色內(nèi)外績效。此外，隨著我國流通業(yè)進一步打通，對連鎖店人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求，在未來，誰能培育具有綜合具備連鎖業(yè)上下游管理運營經(jīng)驗人才，并向單店成功復(fù)制，誰就更可能憑借人力資本而不是店面夸張，在連鎖業(yè)群雄逐鹿的白熱化競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

3.3 結(jié)果導(dǎo)向的考核

HPWS強調(diào)行為與結(jié)果結(jié)合的績效考核，目的是增強員工對組織的承諾。但我國連鎖企業(yè)大多崗位職責(zé)還尚未明晰，員工的知識技能對組織的貢獻還很難量化，行為導(dǎo)向的考核容易流于形式，導(dǎo)致職責(zé)不清，但仍可借鑒其關(guān)于以結(jié)果為導(dǎo)向開展績效考核的思想。我國連鎖業(yè)在績效考核環(huán)節(jié)大都停留在人事管理的階段，沒有建立科學(xué)的績效考核制度，以定性考核為主難以反映員工對崗位的真實貢獻，導(dǎo)致考核與晉升、薪酬也沒有掛鉤。然而，對于薪資偏低的連鎖業(yè)來說，薪酬是重要的激勵因素，這與西方把其看作保健因素有很大差異，如果能夠借鑒基于結(jié)果考核的思想，加大考核和員工切身利益之間的聯(lián)系，充分發(fā)揮績效薪酬、績效福利的激勵作用，才有利于調(diào)動員工的工作積極性，降低離職率。

4 我國連鎖業(yè)慎用的HPWS實踐

高績效工作系統(tǒng)本質(zhì)上是承諾為導(dǎo)向的實踐組合，目的是通過人力資源實踐獲取員工角色外績效；但我國連鎖業(yè)的重點則是建立規(guī)范的人事管理制度，幫助員工了解并完成角色內(nèi)行為。在社會轉(zhuǎn)型期，一些基礎(chǔ)性的人力資源實踐尚未完善的時候，以下HPWS實踐很可能淪為空中樓閣。

4.1 團隊工作

HPWS強調(diào)以自我管理團隊、虛擬團隊的形式完成工作，但這是建立在成員具有較高的知識技能、存在共享的心智模式、成員特長具有異質(zhì)性且能交互互補的基礎(chǔ)上的，而我國連鎖業(yè)的員工素質(zhì)總體結(jié)構(gòu)偏低，以團隊為導(dǎo)向的工作，很可能導(dǎo)致相互扯皮、個人職責(zé)不清的現(xiàn)象。在一個注重關(guān)系的管理氛圍中，團隊工作還可能導(dǎo)致成員把精力放在協(xié)調(diào)成員的關(guān)系上，導(dǎo)致工作負荷和角色模糊。此外，大多數(shù)連鎖業(yè)還沒有建立明確的崗位職業(yè)和考核制度，若以團隊做為薪酬發(fā)放的單位，將難以評定個人對團隊工作的貢獻，導(dǎo)致團隊薪酬對個人績效難以起到激勵作用。

4.2 參與管理與授權(quán)管理

HPWS強調(diào)賦予員工自主權(quán)，與管理者一起進行管理決策并進行監(jiān)督，上下級等級關(guān)系模糊。但我國是一個高權(quán)利距離的國家，下級感知到的上級權(quán)利對其行為有極大的制約和影響，在復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系面前，下級很可能畏于上級的威嚴不敢諫言，而賦予下級權(quán)力，對于上級而言，很可能認為這是對自己職位和權(quán)力的威脅，參與管理最終流于形式。此外，我國連鎖業(yè)的店員大多為缺乏工作經(jīng)驗的員工，自身缺乏能力參與上級的管理工作，且連鎖店多為標準化作業(yè)，他們更希望在上級的幫助下獲得有益工作的信息，從而更好按流程完成工作，Shapiro(2001)也認為，在中國，在能人的領(lǐng)導(dǎo)下比自主管理更能提升員工的績效。

4.3 知識管理

知識管理是HPWS的核心實踐之一，通過團隊成員知識的共享，產(chǎn)生知識增益，形成組織專用的隱性知識并獲取難以模仿的競爭優(yōu)勢。然而，引入知識管理需要一套配套的措施作為支撐，如果沒有建立一套知識掃描系統(tǒng)，就很難從競爭充分的外部市場獲取企業(yè)需要的知識，如果沒有建立一套評估系統(tǒng)，就很難評定分享知識的員工對企業(yè)的貢獻，導(dǎo)致員工缺乏分享知識的動力，甚至還會害怕培育競爭對手而“刻意保留”。此外，對于我國眾多小型連鎖業(yè)來說，快速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)獲取和存儲知識的信效度都是不小的考驗。因此，如果企業(yè)僅是空談知識管理，不僅只是流于形式，還有可能加重組織的負擔(dān)，產(chǎn)生內(nèi)耗。

5 建議

對于以效益取勝的連鎖業(yè)，引入以高績效為核心的人力資源系統(tǒng)是大勢所趨，但這種引入是一個循序漸進的過程。必須清醒認識到，由于管理背景、企業(yè)成熟程度等存在差異，并不是所有HPWS都必然提升績效，盲目借鑒可能適得其反。因此，在現(xiàn)階段探求一條控制與承諾導(dǎo)向結(jié)合、著重基礎(chǔ)性工作的HPWS，才是我國連鎖業(yè)人才經(jīng)營的重任所在。

[1] 蘇中興.轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的高績效人力資源管理系統(tǒng)[J].南開管理評論,2010.

[2] 蔣春燕,趙曙明.企業(yè)特征、人力資源管理與績效[J].管理評論,2004.

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1005-5800(2011)05(b)-088-02