在30多個(gè)中國企業(yè)跨國并購的案例中，我們發(fā)現(xiàn)有10個(gè)因素對并購結(jié)果影響頗大，可稱為10條“生死分界線”。
　　2004年以來，中國企業(yè)跨國并購的事件日益增多，并購失敗與陷入困境的報(bào)道也不絕于耳。但據(jù)我們的調(diào)查，中國企業(yè)跨國并購也有不少成功案例。為了總結(jié)并購成功與失敗的“分界線”，我們收集了30多個(gè)案例進(jìn)行調(diào)研。從成功與失敗案例的比較研究中，我們發(fā)現(xiàn)有10個(gè)因素對并購結(jié)果影響頗大，可稱其為10條“生死分界線”。
　　
　　
　　界線1：小規(guī)模市場優(yōu)于大規(guī)模市場
　　
　　中國企業(yè)在小規(guī)模市場中的跨國并購成功率要高于大規(guī)模市場。上海電氣和北京第一機(jī)床廠(簡稱“北一”j分別在單張紙膠印機(jī)和銑床機(jī)械制造行業(yè)實(shí)現(xiàn)成功并購。這兩個(gè)業(yè)務(wù)的全球市場規(guī)模僅為數(shù)億美元上下，屬于典型的小規(guī)模市場。相比之下，上海汽車、聯(lián)想、TCL、明基等并購涉獵的汽車、個(gè)人電腦、彩電和手機(jī)市場，全球市場規(guī)模均在千億、萬億美元的量級上。在這些大規(guī)模市場中，中國企業(yè)跨國并購將付出更大的代價(jià)。
　　大規(guī)模市場的國際企業(yè)巨頭林立，行業(yè)規(guī)范早已固定，核心技術(shù)復(fù)雜且大多掌握在外國企業(yè)的手中。相比之下，中國企業(yè)還只是“小個(gè)子”，尚沒有能力應(yīng)對大規(guī)模市場中強(qiáng)大的競爭對手、復(fù)雜的行業(yè)規(guī)則和迅速變化的主流技術(shù)趨勢，因此很難在大規(guī)模市場中獲得成功。而小規(guī)模市場是許多國際巨頭不去占領(lǐng)或可以放棄的市場，需要攻克的技術(shù)難關(guān)也相對較少，中國企業(yè)尚有能力應(yīng)付。因此，中國企業(yè)的跨國并購?fù)茉谛∫?guī)模市場中成功。
　　
　　界線2：合作伙伴為標(biāo)的優(yōu)于非合作伙伴
　　
　　并購就像聯(lián)姻，盲婚啞嫁的成功率自然不高，自由戀愛則更可能獲得成功。并購雙方如果早已是合作伙伴，成功率要高許多。
　　從1997年開始，萬向集團(tuán)在美國進(jìn)行了若干起收購，被收購的企業(yè)大多與萬向有過不同程度的合作關(guān)系，或有多年的交往歷史。首家收購的舍勒公司更是萬向的第一個(gè)海外客戶，并購發(fā)生前雙方已有十多年的合作關(guān)系，可謂知根知底?！氨币弧痹缭?984年就與科堡公司開始技術(shù)合作和生產(chǎn)。中國化工的下屬企業(yè)江西有機(jī)硅廠，從20世紀(jì)80年代開始就與羅地亞公司有過合作，其核心企業(yè)中國藍(lán)星與安迪蘇公司合作談判歷時(shí)5年之久，雙方高層管理人員相互熟悉。所以，這些企業(yè)收購合作伙伴之后都取得了成功。相反，TCL并購湯姆遜前，對大名鼎鼎的湯姆遜只聞其名未見其面；上海汽車與雙龍?jiān)诤喜⒅耙踩狈ψ銐虻牧私猓萑肜Ь骋矊偾槔碇小?br/>　　
　　界線3：獲取技術(shù)優(yōu)于獲取品牌與營銷
　　
　　從跨國并購的目的上看，中國企業(yè)以獲取技術(shù)為目的的并購成功率高于以獲取品牌和營銷為目的的。長期處于微笑曲線附加值最低端的加工制造階段的中國企業(yè)，通過跨國并購，試圖進(jìn)入曲線兩端，占據(jù)有利的價(jià)值鏈位置，是一條必經(jīng)之路。于是，一部分中國企業(yè)通過并購?fù)鈬髽I(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)，另一部分企業(yè)則通過并購獲取國際化的品牌和先進(jìn)的營銷模式。
　　上海電氣并購獲得秋山機(jī)械世界領(lǐng)先的單張紙印刷機(jī)械制造技術(shù)，“北一”并購獲得科堡一流的數(shù)控龍門鏜銑床制造技術(shù)；中國化工并購獲得幾家外國化工企業(yè)在蛋氨酸、有機(jī)硅、乙烯、聚乙烯等關(guān)鍵產(chǎn)品上的生產(chǎn)技術(shù)……通過這些技術(shù)向中國的轉(zhuǎn)移，帶動(dòng)了并購方的整體發(fā)展。但另一方面，TCL買下的湯姆遜是彩色電視機(jī)鼻祖、聯(lián)想買下iBM PC業(yè)務(wù)獲得了IBM的個(gè)人電腦品牌、明基買下的西門子曾經(jīng)是全球第四大手機(jī)品牌，這些并購的后續(xù)整合困難重重，需要更多的資金、更長的時(shí)間，以及更大的耐心。
　　從這兩類企業(yè)在跨國并購中不同的境遇看來，中國企業(yè)目前尚不具備整合品牌和營銷的能力，而整合生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)則相對簡單。因而，以獲取技術(shù)為目的的跨國并購，可行性大，成功率高。
　　
　　界線4：收購資產(chǎn)優(yōu)于收購股權(quán)
　　
　　2004年和2005年，上海汽車分別進(jìn)行了兩起跨國并購，一起收購了韓國雙龍51.33％的股份，另一起收購了英國羅孚兩項(xiàng)知識產(chǎn)權(quán)的許可使用權(quán)，在此基礎(chǔ)上發(fā)展了榮威系列車型。同樣花了大價(jià)錢買下韓國雙龍的股權(quán)，卻被公司背后隱含著的復(fù)雜勞資關(guān)系拖垮。同一家企業(yè)經(jīng)歷的一成一敗，表現(xiàn)出中國企業(yè)對收購資產(chǎn)和收購股權(quán)不同的駕馭能力。
　　不同標(biāo)的物對收購方的能力要求是不同的。收購資產(chǎn)的可控制因素多，只需要具備一般性的買賣交易能力；而收購股權(quán)方式要獲得控制權(quán)，涉及企業(yè)經(jīng)營的全部因素，可控制的因素又相對較少，要求收購方必須具有相應(yīng)的并購能力，包括達(dá)成交易的能力、完成交易的能力和交易后的經(jīng)營管理能力。
　　
　　界線5：收購盈利業(yè)務(wù)優(yōu)于虧損業(yè)務(wù)
　　
　　這也許是“廢話”，但中國企業(yè)并未牢記這個(gè)“廢話式真理”。中國企業(yè)進(jìn)行的跨國并購中，許多都是大型跨國企業(yè)的一部分業(yè)務(wù)或資產(chǎn)。其中一些是后者有意剝離、處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)，另一些則是由于集團(tuán)虧損而出售的盈利業(yè)務(wù)。IBM出售給聯(lián)想集團(tuán)的PC業(yè)務(wù)，已持續(xù)虧損達(dá)3年半之久。湯姆遜、西門子手機(jī)也都是作為虧損業(yè)務(wù)被原公司出售的。這些業(yè)務(wù)在原企業(yè)經(jīng)營中就出現(xiàn)了問題，初來乍到的中國企業(yè)就可以力挽狂瀾?事實(shí)證明這是很難的。以上三起并購中，中方都付出了不小的代價(jià)，至今也沒有一家能達(dá)到并購前預(yù)期的效果。
　　“北一”并購科堡的情況則不同。科堡本身處于盈利狀態(tài)，虧損的是母公司，母公司出售科堡是為了獲取資金。中國化工并購的安迪蘇也如此，虧損皆不源于被收購業(yè)務(wù)本身。而這些處于盈利狀態(tài)的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況良好，在技術(shù)和市場上均有一定優(yōu)勢，為并購后的成功整合打下了良好的基礎(chǔ)。
　　
　　界線6：大并小優(yōu)于小并大
　　
　　小并大俗稱“蛇吞象”。中國企業(yè)很少有“四兩撥千斤”的功夫，以小吃大的并購常常以失敗收場或困難重重。相比之下，以大并小的跨國并購成功幾率高許多。香港的利豐貿(mào)易1995～2008年間共進(jìn)行了32起收購。隨著利豐貿(mào)易自身規(guī)模的增長，后期高密度的收購多是相對規(guī)模較小的公司。而利豐并購100％的成功率，與利豐貿(mào)易后期以大并小的并購模式有密切關(guān)系，尤其是在進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)。
　　盡管中國企業(yè)的規(guī)模算不上大，但跨國并購中有意識地選擇較小規(guī)模的目標(biāo)，對并購的成功率將會有較大的幫助。
　　
　　界線7：聘請專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)于獨(dú)立完成交易
　　
　　大部分中國企業(yè)都如同“北一并購科堡時(shí)一樣缺乏并購經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)聘請專業(yè)化團(tuán)隊(duì)參與收購交易過程尤為重要。
　　沒有跨國并購經(jīng)驗(yàn)的“北一”以小學(xué)生的姿態(tài)，聘請一支國際化的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為并購作好詳盡的調(diào)查。上海電氣在收購秋山時(shí)，也聘請了最專業(yè)的團(tuán)隊(duì)為其作了全方位調(diào)研，從而在收購過程中將原公司的巨額債務(wù)剝離，減少了整合中可能出現(xiàn)的問題。這些專業(yè)團(tuán)隊(duì)在會計(jì)、法律、稅務(wù)等問題上提供了專業(yè)化意見，是企業(yè)獨(dú)立完成收購交易時(shí)很難做到的。TCL在合資式收購阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，沒有聘請相當(dāng)?shù)膶I(yè)團(tuán)隊(duì)，是后期問題重重的原因之一。
　　如今大多數(shù)中國企業(yè)已開始重視利用投行顧問、律師、會計(jì)師等“硬”專業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力，卻忽視了利用公共關(guān)系公司、說客公司、媒體營銷公司等“軟”專業(yè)團(tuán)隊(duì)。這一點(diǎn)還有待加強(qiáng)。
　　
　　界線8：聯(lián)合收購優(yōu)于單獨(dú)收購
　　
　　面對并購機(jī)會，企業(yè)可能心有余而力不足。找一個(gè)合作伙伴聯(lián)合收購既能增強(qiáng)自身實(shí)力，又能順利完成收購。
　　在收購秋山機(jī)械時(shí)，日方起初給上海電氣出了一道難題——收購方必須是日資或歐美公司。為完成收購，上海電氣找來了與之在生意上素有往來的美國晨興，以各占50％的比例聯(lián)合完成收購。中聯(lián)重科在參與ClFA競標(biāo)時(shí)，面對實(shí)力強(qiáng)勁的競爭對手和繁復(fù)的收購過程，聯(lián)合了PE(私募股權(quán)基金)弘毅投資、投資銀行高盛、曼達(dá)林基金，后者既提供資金上的支持，又提供專業(yè)化的意見。
　　
　　界線9：核心人物穩(wěn)定優(yōu)于不穩(wěn)定
　　
　　從萬向美國公司的成立到公司進(jìn)行的每一起并購，都由核心人物倪頻負(fù)責(zé)。上海電氣的胡雄卿——集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，在策劃收購秋山機(jī)械到收購后的整合過程，都有他全程的參與和主持，他是這起跨國并購的核心人物。中國化工集團(tuán)的多起成功跨國并購中，總經(jīng)理任建新全程主持，逢會必到，“御駕親征”。
　　有一些企業(yè)則正好相反。自聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)交易完成后的5年中，聯(lián)想經(jīng)歷了三個(gè)CEO時(shí)代：首先是來自IBM的沃德?lián)蜟EO，其后是來自戴爾的阿梅里奧，現(xiàn)在是原董事局主席楊元慶擔(dān)任CEO。不僅CEO變動(dòng)頻繁，其他高管成員也在不斷調(diào)整過程中。TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之時(shí)，也是高管人員頻繁變動(dòng)，缺乏一個(gè)穩(wěn)定的核心人物。
　　
　　界線10：“本土化”經(jīng)營優(yōu)于“中國化”經(jīng)營
　　
　　整合過程中實(shí)行“本土化”經(jīng)營的成功率要顯著高于“中國化”經(jīng)營。上海電氣收購秋山機(jī)械后實(shí)行的“屬地化管理”，最大程度地將實(shí)際管理和經(jīng)營權(quán)“還給”日本籍管理人員，所有管理職位都由日本籍人員擔(dān)任，很快得到了企業(yè)內(nèi)部和日本社會的認(rèn)同。中國化工任建新主張“和而不同”的經(jīng)營之道，“北一”崔志成的“參與不主導(dǎo)”管控原則，在實(shí)際操作中均最大程度保留了外籍管理層，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營的“本土化”。萬向集團(tuán)在美國收購后，企業(yè)由美國人負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，“美國化”最為徹底。相比之下，明基在整合西門子的過程中試圖將明基式的經(jīng)營理念和價(jià)值觀套用到西門子手機(jī)業(yè)務(wù)之中，不僅沒有救活西門子手機(jī)，反而累及自身；TCL在整合初期也曾試圖把TCL文化移植到合資公司中。
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　　基于以上分析，對于中國企業(yè)的海外并購我們有以下建議：
　　◆初期考慮在小規(guī)模市場中實(shí)施并購，待積累一定和相當(dāng)?shù)牟①從芰χ笤龠M(jìn)入較大規(guī)模的市場。
　　◆優(yōu)先從合作伙伴中選擇并購對象。如果沒有合作伙伴就不要急于并購。第一步必須要做好內(nèi)向國際化，與外國企業(yè)合作在國內(nèi)市場上競爭。當(dāng)合作伙伴較多時(shí)，收購機(jī)會出現(xiàn)的概率就大。
　　◆優(yōu)先以獲取技術(shù)為收購目的，選擇規(guī)模實(shí)力相對較小、存在盈利狀況的業(yè)務(wù)為收購標(biāo)的物。如果收購資產(chǎn)能達(dá)到目的就不必采取股權(quán)收購方式。
　　◆有效利用國際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力，尤其是公共關(guān)系公司。還可考慮聯(lián)合其他機(jī)構(gòu)，共同完成并購交易。
　　◆并購是一種必須親身歷練才能獲得的能力，穩(wěn)定的核心人物是關(guān)鍵。這個(gè)人選必須在并購初期就確定并且全程主持、參與交易過程和交易后的經(jīng)營管理。
　　◆要調(diào)動(dòng)目標(biāo)公司原高管人員的積極性(如升職為董事)。不要一味追求“主人”的感覺，把未經(jīng)全球市場檢驗(yàn)的中國企業(yè)“真經(jīng)”傳至各地。
　　2004年和2005年，上海汽車分別進(jìn)行了兩起跨國并購，一起收購了韓國雙龍51.33％的股份，卻被公司背后隱含著的復(fù)雜勞資關(guān)系拖垮；另一起收購了英國羅孚兩項(xiàng)知識產(chǎn)權(quán)的許可使用權(quán)，在此基礎(chǔ)上發(fā)展了榮威系列車型。同一家企業(yè)經(jīng)歷的一成一敗，表現(xiàn)出中國企業(yè)對收購資產(chǎn)和收購股權(quán)不同的駕馭能力。
　　整合過程中實(shí)行“本土化”經(jīng)營的成功率要顯著高于“中國化”經(jīng)營。上海電氣收購秋山機(jī)械后實(shí)行的“屬地化管理”，最大程度地將實(shí)際管理和經(jīng)營權(quán)“還給”日本籍管理人員，所有管理職位都由日本籍人員擔(dān)任，很快得到了企業(yè)內(nèi)部和日本社會的認(rèn)