先做什么后做什么是戰(zhàn)術(shù)，做St么不做什么是戰(zhàn)略，這是非常痛苦的決策過程。企業(yè)家最大的問題就是不知道哪些事情他要去做，哪些堅決不要去做。
　　陽光電源有點像新能源領(lǐng)域的英特爾。對英特爾來說，所有數(shù)據(jù)都要在它的處理器上流入流出，對陽光電源生產(chǎn)的逆變器來說，新能源發(fā)電設(shè)備產(chǎn)生的直流電都必須經(jīng)過它才能變成交流電，并入電網(wǎng)或者離網(wǎng)系統(tǒng)。位于合肥的陽光電源有限公司掌握著中國新能源逆變器60％以上的市場份額，2009年銷售收入較上年增加了82.8％，同時也獲得了領(lǐng)先風險投資機構(gòu)成為基金的青睞。
　　想要占據(jù)這一位置，在1997年似乎還是一件不可能的事情，那一年曹仁賢從合肥工業(yè)大學電氣學院的教師崗位上離職，創(chuàng)辦了陽光電源。當時還沒有尚德、賽維，新能源的應(yīng)用還只限于南疆鐵路、西北牧區(qū)這樣的小型離網(wǎng)發(fā)電系統(tǒng)，公司吃了上頓沒下頓。
　　不過，曹仁賢還是堅持了下來。當機會來臨的時候，這位有準備的人走在了最前面。堅持，加上不安于現(xiàn)狀的冒險精神，或許是陽光電源這家相對來說既無明顯地域優(yōu)勢、又無明顯人才優(yōu)勢的高新技術(shù)企業(yè)能夠走到今天的原因。
　　曹仁賢說過“企業(yè)失敗的理由各式各樣，成功的理由只有一個”，即在恰當?shù)臅r刻做了恰當?shù)氖虑椤?br/>　　首先，企業(yè)創(chuàng)辦前5年，通過生產(chǎn)傳統(tǒng)電源產(chǎn)品維持住企業(yè)，曹仁賢將營收投入新能源電源產(chǎn)品的研發(fā)。公司銷售總監(jiān)鄭桂標回憶，企業(yè)創(chuàng)立之初，曹仁賢曾經(jīng)站在一塊小黑板前給他上了20分鐘的產(chǎn)品知識課，他囫圇吞棗記下后，馬上就到客戶那里去游說；在福建，為了推銷產(chǎn)品，他甚至為客戶單位的每臺計算機義務(wù)殺毒。在這樣的情況下，陽光電源仍堅持每年將銷售收入的10％投入研發(fā)。
　　其次，趨勢漸趨明朗之時，曹仁賢大刀闊斧砍掉非核心業(yè)務(wù)，將資源集中到新能源電源產(chǎn)品上來，做透利基市場。盡管在傳統(tǒng)電源領(lǐng)域已經(jīng)小有名氣，曹仁賢還是先后砍掉了UPS(不間斷電源)和應(yīng)急電源領(lǐng)域兩塊現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。對一家成長中的公司來說，一下少掉幾千萬元的銷售收入是一個重大決策。公司光伏產(chǎn)品線總監(jiān)趙為說，曹仁賢首先想到的不是做大，而是做新。
　　第三，行業(yè)起飛的時候，和成為基金等國際股權(quán)投資基金聯(lián)手，把公司發(fā)展到新的臺階。
　　與此同時，伴隨企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)始人也不斷調(diào)整自己的心態(tài)。在陽光電源，人稱曹仁賢為“曹老師”。事實上，公司很多研發(fā)人員都是曹的校友，甚至是師兄弟。不過，如今的“曹老師”已經(jīng)完成了由“子彈”到“造武器的人”的轉(zhuǎn)變，可以坐在屋子里從容地謀劃些未來的事情。
　　《中歐商業(yè)評論》
　　(CBR)：作為一個曾經(jīng)的大學老師，你是怎么當上老板的?
　　曹仁賢：20年前我在合肥工業(yè)大學學習時，研究的就是新能源，我認為新能源是未來的發(fā)展方向。后來讀了免試研究生，畢業(yè)后也留校了，盡管學校里條件不錯，但我還是決定下海。對很多一無所有的人來說，冒點險也許沒什么；而像我這樣在象牙塔里面的人，作出創(chuàng)業(yè)的決定還是需要動力的。我想還是跟人的性格有關(guān)，我是一個不滿足于現(xiàn)狀的人。
　　企業(yè)家要具備一定的冒險精神。比如，一開始我們想進入歐盟市場卻非常困難，除了認證門檻以外，最關(guān)鍵的是歐洲人認為中國企業(yè)根本就做不出高端的新能源產(chǎn)品。曾有西班牙客戶有意訂購50臺設(shè)備，總金額約為100萬歐元。客戶說，“我之前從來沒聽說過你們公司，你們的產(chǎn)品性能指標那么好，很難讓我相信?！蔽揖脱埶麃砉緶y試設(shè)備，所有費用由我們承擔。測試完以后，他覺得很不錯，又說，“你們公司在我們國家沒有布點，品牌又不行，能不能先把貨發(fā)給我?如果產(chǎn)品沒有問題，3個月以后再付款?！?br/>　　所有人都不敢答應(yīng)，最后我拍板發(fā)貨?？蛻魶]有信用證，什么都沒有，100萬歐元很可能就沒有了。但我相信他的誠意，更重要的是出口50臺設(shè)備對公司打開歐洲市場很重要。記得7月30日是付款的最后期限，客戶在這一天將款打過來了。這一單生意開啟了我們的歐洲市場，隨后我們又接到了不少單子。像這樣的事，沒有一點冒險精神是做不來的。
　　CBR：不過1997年的時候，無錫尚德、江西賽維這些新能源企業(yè)部還沒有“出生”吧?
　　曹仁賢：說句實在話，1997年新能源產(chǎn)業(yè)的前景還不太容易看出來。中國真正開始大規(guī)模應(yīng)用新能源也就是在這幾年。不過，正因為沒有多少人關(guān)注，我才覺得有機會。
　　前幾年確實很困難，我也做了一些自己不愿意做的產(chǎn)品，把公司維持住。維持的目的是有朝一日能將新能源產(chǎn)品做大，就像餓了先弄一點干糧墊墊肚子，但我的目標一直很堅定。前5年，我們的太陽能項目比較少，主要是南疆鐵路這樣的獨立離網(wǎng)發(fā)電系統(tǒng)，這樣的工程都是一次性的，一輩子可能都接不到第二個了。
　　那時候沒有風險投資，我也不會說故事，只好先做一些傳統(tǒng)的電源產(chǎn)品，比如應(yīng)急電源?；蛘呦癫每p一樣，幫人家定做，定做一些很偏的電源，賺到小錢之后開發(fā)我的光伏和風能逆變器。我不是說做這些產(chǎn)品有什么不好，但它們不是我的目標。
　　當時確實很困難，但我認為新能源產(chǎn)業(yè)遲早會發(fā)展起來。在快要退卻的時候，2002年西北開始實施光明工程，我們的機會來了。機會總是留給有準備的人，這句話確實很對。
　　CBR：陽光電源之前什么電源產(chǎn)品都做，但如今集中在光伏、風能電源產(chǎn)品。這是一個很大的決策轉(zhuǎn)變。能談?wù)剾Q策過程嗎?
　　曹仁賢：先做什么后做什么是戰(zhàn)術(shù)，做什么不做什么是戰(zhàn)略，這是非常痛苦的決策過程。我面臨著先做減法、再做加法的問題。非常難，因為有的傳統(tǒng)電源產(chǎn)品我們其實做得不錯，比如應(yīng)急電源就做到了行業(yè)前三。不過，基于對市場的判斷，加上自己資源有限，2004年我們砍掉了uPs(不間斷電源)，2008年砍掉了應(yīng)急電源。這些會減少幾千萬元的銷售收入，但為了保持真正的競爭力，必須承受銷售收入的下降。做減法其實是為了將來做加法，很多企業(yè)家不愿意割肉，最后就會長成瘤子。
　　當時也有很多人反對。有的公司元老說，這個東西我正在賺錢，怎么就不做了?我說現(xiàn)在賺錢，不等于明年還會賺錢。頂尖企業(yè)3年以后的產(chǎn)品都在預(yù)演了，我們還在為今天的生活拼命，肯定沒有后勁。到去年，我們的光伏電源產(chǎn)品已經(jīng)有了1億多元的銷售收入，風能電源產(chǎn)品也有了6000多萬元的銷售收入，現(xiàn)在百分之八九十的資源都集中到新能源產(chǎn)品上了，今年我們還會更加集中。
　　CBR：公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)只是新能源產(chǎn)業(yè)鏈條中的一小部分，未來做加法的空間有多大?在這一細分市場，你的優(yōu)勢在哪里?
　　曹仁賢：產(chǎn)品做得越專業(yè)，市場反而越大。以前很多人認為產(chǎn)品很偏，客戶群會很窄，但當有大量客戶使用你的專業(yè)部件時，需求量就會越來越大。如果業(yè)務(wù)分散則不一定能達到這個效果。
　　細分市場的優(yōu)勢在于，別人可以復(fù)制你的硬件和流水線，但經(jīng)驗、品牌、團隊、對新能源行業(yè)的理解是沒辦法復(fù)制的。新能源企業(yè)的核心競爭力不是在某條生產(chǎn)線和某個硬件上，因為這個行業(yè)發(fā)展太快，你必須動態(tài)地提高自己。例如，陽光電源如果開發(fā)一款新產(chǎn)品，在研發(fā)設(shè)計階段就會讓工程師盡可能發(fā)揮自己的想象力，描述出下一代產(chǎn)品的模樣。新產(chǎn)品一面市，就會著手開發(fā)下一代產(chǎn)品。很多國有大中型企業(yè)和私人老板也都在這一領(lǐng)域有所投入，效果都不是很好，因為發(fā)展變化太快了。而且光伏逆變器和風能變流器產(chǎn)品在國外已經(jīng)很成熟，新興企業(yè)面對的競爭者就是國外強勢品牌，在這些強勢品牌面前，很多新興企業(yè)還沒站直就倒下了。比我們?nèi)醯钠髽I(yè)面對國外競爭強手確實會很難。
　　CBR：在企業(yè)內(nèi)部，有哪些事情應(yīng)該做，哪些事情堅決不應(yīng)該做?
　　曹仁賢：企業(yè)家最大的問題就是不知道哪些事情要做，哪些堅決不要做。理想中的狀態(tài)，30％的時間應(yīng)該花在公司內(nèi)部治理上，30％的時間要和行業(yè)、資本市場、政府部門互動，還有40％的時間要拜訪客戶。企業(yè)創(chuàng)始人到底該做些什么?我也一直在尋找答案。有一點很明確，我在作決策之前會想很長時間，這個事情找誰比較合適，抄送給誰比較合適，在組織結(jié)構(gòu)圖里，找誰可能比找其他人更有效?這就是我發(fā)指令時候的第一原則。
　　CBR：做了十多年企業(yè)，你個人最大的變化是什么?
　　曹仁賢：是如何將企業(yè)看做一個可持續(xù)的個體。剛開始的時候，如果有一個訂單我會拼命去追，可以用各種手段，恨不得將對手打倒，然后把訂單拿回來。但這其實助長了公司浮躁和勝者為王的風氣，對企業(yè)有很大的殺傷力。一定要靜下心來看長遠、做長遠、交朋友。這樣的變化很大，原來相當于一顆子彈，打出去將人家擊中，現(xiàn)在則要躲在家里研究武器裝備，不會再去當一顆子彈了。
　　CBR：你是一開始就知道你必將是一個造武器的人呢，還是當子彈當?shù)揭欢A段，才有條件靜下心來想想造武器的事情?
　　曹仁賢：我想是后面那個原因吧，現(xiàn)在平臺好了，有了投資人，也有政府和行業(yè)的支持。過去的做法是出于本能，因為生存是第一需要，但那時的生存質(zhì)量是比較差的。如果一開始就能夠找到商業(yè)模式，找到投資人，讓你合理地燒錢，這樣的企業(yè)是有競爭力的。但原來我們不是這樣，原來辦企業(yè)只想著如何賺錢。
　　所以說，資本和商業(yè)模式的結(jié)合是偉大的，如果我現(xiàn)在重新做一個企業(yè)，肯定是先說服資本來投資，然后將故事變成現(xiàn)實，可惜20年前中國沒有VC和PE這樣的機構(gòu)。
　　CBR：提到資本，投資人給你帶來了哪些變化?
　　曹仁賢：主要還是在公司治理上的變化?，F(xiàn)在花10塊錢會想到里面有3塊錢是別人的，掙10塊錢有3塊錢是給別人掙的，你必須更規(guī)矩、更誠信地去做事情。2007年，成為基金等進入陽光電源，我們的糾偏也越來越快。比如投資人很看重現(xiàn)金流，而以前我們就對此視而不見，認為別人欠了錢最后反正不會少我們的。我曾經(jīng)走到了欠債的人門口，最后還是沒好意思進門要錢。人家也許會說，“曹老師，我現(xiàn)在沒錢啊。”但如今發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流如此重要，“曹老師”這張臉也就撕破了。我可以對他說，“我們現(xiàn)在有投資人在這里，你不能再欠了?！?br/>　　2004年我們砍掉了UPS(不間斷電源)，2008年砍掉了應(yīng)急電源。這些會減少幾千萬元的銷售收入，但為了保持真正的競爭力，必須承受銷售收入的下降。
　　如果一開始就能夠找到商業(yè)模式，找到投資人，讓你合理地燒錢，這樣的企業(yè)是有競爭力的。但原來我們不是這樣，原來辦企業(yè)只想著如何賺