在B2B市場，很少有企業(yè)成功實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略，但道康寧公司——全球最大的“工業(yè)味精”、有機(jī)硅產(chǎn)品的生產(chǎn)商一是一個例外。
　　對于寶潔這樣的消費(fèi)品公司來說，雙品牌、多品牌戰(zhàn)略并不是什么新鮮事。不管是快速消費(fèi)品公司還是耐用消費(fèi)品公司，為了擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會，獲得更多的市場份額和利潤，都在使用多品牌策略。然而在B2B市場，卻很少有企業(yè)使用這一策略；曾經(jīng)運(yùn)用這一策略的，也很少有成功案例。道康寧公司(Dow Corning)，這家全球最大的“工業(yè)味精”有機(jī)硅產(chǎn)品生產(chǎn)商卻是一個例外。
　　　2002年，道康寧在已有品牌Dow Corning之外，推出面對電子商務(wù)市場的第二品牌XIAMETER。2009年6月，又大幅擴(kuò)展該業(yè)務(wù)，產(chǎn)品數(shù)量從之前的400多種增加至五大類2100多種；提供更多的數(shù)量、定價和付款方式選擇；第一次允許客戶通過經(jīng)銷商購買XIAMETER產(chǎn)品；同時第一次開通了中文網(wǎng)站。
　　　道康寧大中華區(qū)總裁博克斯(1eremy Burks)表示，XlAMETER業(yè)務(wù)自2009年6月擴(kuò)展以來，客戶反應(yīng)積極。2009年，XIAMETER在中國的銷售已占道康寧公司大中華區(qū)有機(jī)硅總銷售額的50％。與此同時，第一品牌Dow corning的銷售繼續(xù)增長，真正實(shí)現(xiàn)了雙品牌的“齊頭并進(jìn)”。
　　
　　從diameter到XIAMETER
　　
　　　道康寧成立于1943年，是美國陶氏化學(xué)公司(Dow)和康寧公司(Coming)50：56b7343baa7ef9d052723cf0ce74adc89a232dee27bf2c66a7404ca8b1f0d7ec60的合資公司。道康寧是商用有機(jī)硅產(chǎn)品的先驅(qū)，也是有機(jī)硅產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者，2009年銷售額50.9億美元。
　　　不過，在20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初，道康寧面臨巨大的外部壓力。從歷史上來看，道康寧被定位為一家能夠利用其創(chuàng)新性研究和設(shè)計(jì)，為客戶提供最高水平支持和高附加值產(chǎn)品的公司，也就是說，它被認(rèn)為是一個高價供應(yīng)商。然而，全球市場的競爭、原料價格的上漲、產(chǎn)品的貨品化(commoditization)和價格下降等因素交織在一起，使產(chǎn)業(yè)環(huán)境變得越來越復(fù)雜。道康寧的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，需要新的辦法來滿足變化中的客戶需求。
　　　“道康寧用過去的5年時間將自己轉(zhuǎn)型成一個以客戶為中心的組織?！辈┛怂拐f，“引入XIAMETER模式，是廣泛調(diào)查客戶需求、基于產(chǎn)品生命周期的市場細(xì)分化以及徹底重組服務(wù)等努力的綜合結(jié)果?！惫驹谌騦T平臺(SAP)上投資超過1億美元，并重新設(shè)計(jì)道康寧網(wǎng)站以支持這一新戰(zhàn)略。
　　　為了理解每一細(xì)分市場客戶的需求以及他們的產(chǎn)品生命周期，道康寧投巨資進(jìn)行市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一些出乎意料的結(jié)果：市場中很多客戶是價格搜求者(priceseeker)，這一塊的需求非常強(qiáng)勁。這些客戶專業(yè)知識豐富，知道自己需要什么產(chǎn)品，不愿意為附加的服務(wù)付費(fèi)。而在過去，附加服務(wù)是和道康寧產(chǎn)品打包出售的，因此價格較高。道康寧發(fā)現(xiàn)，不能再忽略這塊“只要產(chǎn)品，不要服務(wù)”的細(xì)分市場(見表1]。
　　　基于以上發(fā)現(xiàn)，道康寧引入了一個全新的品牌XIAMETER，以新的業(yè)務(wù)模式服務(wù)于“只要產(chǎn)品，不要服務(wù)”的這一細(xì)分市場。
　　XlAMETER源自英文單詞diameter(直徑)。直徑是一條直線，代表A點(diǎn)到B點(diǎn)的最快和最直接的途徑，寓意著電子商務(wù)帶來的便捷。同時，直徑也直接穿越圓圈，把圓圈分成兩半，象征著道康寧的雙品牌戰(zhàn)略。XlAMETER業(yè)務(wù)推出初期主要支持處于成熟期的產(chǎn)品，其運(yùn)營基于網(wǎng)絡(luò)，只提供有限的服務(wù)并要求大量采購。用戶購買這些標(biāo)準(zhǔn)化有機(jī)硅產(chǎn)品可獲得10％～20％的價格優(yōu)惠。
　　　雖然XIAMETER是一個不同的品牌，有著不同的銷售系統(tǒng)，但產(chǎn)品質(zhì)量與附加值高、價格也高的Dow Coming品牌沒有區(qū)別，都由同一工廠生產(chǎn)。兩者的區(qū)別只在于銷售模式、服務(wù)與支持水平以及價格。
　　XIAMETER提供了清晰、直接的商業(yè)模式，客戶可以通過網(wǎng)站選擇交貨日期、完成訂單庫存確認(rèn)等，體現(xiàn)在：
　　　◆透明、動態(tài)、“實(shí)時”的定價——網(wǎng)站上顯示最常用產(chǎn)品的價格。價格根據(jù)市況隨時變化。
　　　◆最低采購量——客戶需要滿足最低采購量。不同的產(chǎn)品有不同的最低采購量，可以是幾桶，或是一卡車。
　　　◆嚴(yán)格的商務(wù)條款——客戶需要提前訂貨，遵循嚴(yán)格的支付條款(標(biāo)準(zhǔn)支付時間為開票后30天)和取消訂單的規(guī)定。
　　
　　兩位數(shù)增長
　　
　　　道康寧大中華區(qū)總裁博克斯說：“自實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略到金融危機(jī)發(fā)生之前，道康寧的銷售額每年都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。XlAMETER推出第一年，公司的物流成本估計(jì)降低了60％，約節(jié)省350萬美元，主要是庫存成本降低，以及大批量帶來的物流效率的提高。在削減庫存的同時，‘按訂單生產(chǎn)’(made toorder)政策還釋放了公司的現(xiàn)金流。”
　　
　　　2000年，道康寧公司的在線銷售幾乎為零，到2006年則達(dá)到30％。按美國化工協(xié)會進(jìn)行的調(diào)查，美國化工企業(yè)2005年的在線銷售比例平均為12.8％，顯然道康寧已經(jīng)走在了同行的前面。XIAMETER業(yè)務(wù)同時還支持了公司的地域擴(kuò)張，最初進(jìn)入的國家為40多個，現(xiàn)在則增至96個，其中有些是道康寧的新市場。
　　　“2009年6月，道康寧大幅擴(kuò)展XIAMETER業(yè)務(wù)。滿足用戶對效率的重視是擴(kuò)展XlAMETER業(yè)務(wù)的重要原因。而且，經(jīng)歷了金融危機(jī)之后，行業(yè)開始復(fù)蘇，客戶開始有更多的創(chuàng)新意愿，愿意冒多一點(diǎn)的風(fēng)險，這也是擴(kuò)展X1AMETER業(yè)務(wù)的良好市場時機(jī)。”博克斯說道。
　　　2009年的擴(kuò)展主要包括以下幾個方面：
　　　◆產(chǎn)品品種從400多種增加至2 100多種，主要包括硅油、硅密封膠、有機(jī)硅乳液、硅橡膠、硅烷等五大類。
　　　◆調(diào)低了最低采購量，從之前的一個集裝箱(8噸或16噸)降至1噸或幾桶。
　　　◆提供按量定價的價格體系和鎖定價格和供應(yīng)的銷售協(xié)議。
　　　◆產(chǎn)品對經(jīng)銷商開放，從而使達(dá)不到最低采購量的客戶也可以通過本地經(jīng)銷商購買相關(guān)產(chǎn)品。
　　　◆付款方式更為靈活。在原有的現(xiàn)金、30天付款期的基礎(chǔ)上，增加了15天和60天延期付款方式。如果客戶想要保留現(xiàn)金，可以選擇60天的延期付款方式；而如果選擇15天的付款期，則能享受價格折扣。
　　　◆開展XIAMETER業(yè)務(wù)的市場從之前的40多個增至96個，同時增加中文、韓文語言服務(wù)。
　　
　　品牌競食?
　　
　　XIAMETER的推出，不管是從內(nèi)部還是外部來看，都是大膽的一步。道康寧面臨的最大風(fēng)險是，XIAMETER可能會對道康寧原有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生品牌競食(cannibalization)?，F(xiàn)有的客戶可能會因?yàn)殡娮由虅?wù)更便捷、價格更便宜而轉(zhuǎn)向新的品牌。幸運(yùn)的是，道康寧成功地向客戶傳達(dá)了兩個品牌之間的區(qū)別，大部分客戶認(rèn)同了道康寧公司提供的服務(wù)的價值，品牌競食即便有，也被控制在了最小的范圍內(nèi)。
　　　作為道康寧公司大中華總裁，博克斯對此做出了進(jìn)一步解釋。事實(shí)上，XIAMETER和Dow Corninff兩個品牌互為補(bǔ)充。XIAMETER提供了另一種選擇，是為那些知道自己的需求、不需要附加服務(wù)和技術(shù)支持的客戶設(shè)計(jì)的。這一在線模式滿足了那些價格搜求者的需求，也提供了便捷的購買渠道。同時，DowComing品牌也得到進(jìn)一步加強(qiáng)，引入了內(nèi)容廣泛的解決方案和服務(wù)。在推出XIAMETER品牌之后，DowComing品牌更加著重產(chǎn)品創(chuàng)新，從提供產(chǎn)品向提供服務(wù)轉(zhuǎn)型，并與客戶進(jìn)行更緊密的合作和開發(fā)。
　　　道康寧公司實(shí)施了Dow Coming品牌與XIAMETER品牌雙業(yè)務(wù)部架構(gòu)，大部分技術(shù)力量集中于DowComing品牌業(yè)務(wù)。這些專業(yè)人員在相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域擁有豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)開發(fā)具有高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。此外，Dow Coming還為客戶提供研發(fā)外包服務(wù)，在客戶的產(chǎn)品推向市場之后，收取銷量的一定比例作為服務(wù)費(fèi)用。這種模式對于研發(fā)費(fèi)用有限但創(chuàng)新需求迫切的客戶來說具有相當(dāng)?shù)奈Α?br/>　　這些措施使Dow Corning品牌的承諾更為清晰，并強(qiáng)化了它所提供的附加值：專業(yè)知識、技術(shù)支持、廣泛的解決方案與服務(wù)。一些公司甚至同時購買Dow Corning與XIAMETER這兩個品牌的產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兡軌蛱峁┎煌膬r值。
　　　對道康寧公司來說，雙品牌模式已經(jīng)取得了成功，既讓公司在創(chuàng)新領(lǐng)域保持競爭力，又在成熟產(chǎn)品市場占有市場份額。同時，道康寧可以利用跑量的業(yè)務(wù)降低整個價值鏈的成本，不僅僅提高XIAMETER業(yè)務(wù)的效率和盈利能力，也提高了Dow Corning品牌的效率和盈利能力。
　　
　　從道康寧能學(xué)到什么
　　
　　在B2B市場，能夠成功實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略的企業(yè)很少，道康寧是一個獨(dú)特的案例。拜耳公司是另一個成功的案例，不過它是把一些業(yè)務(wù)分拆出去，成立了獨(dú)立的Lanxess公司。
　　對于B2B企業(yè)來說，實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略的風(fēng)險很高，很多企業(yè)覺得兩者之間會有沖突，不愿采用雙品牌戰(zhàn)略。不過，如果客戶被競爭對手搶走，風(fēng)險會變得更大。在這種情況下，企業(yè)需要有強(qiáng)有力的品牌領(lǐng)導(dǎo)，對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重構(gòu)。不同品牌之間的沖突永遠(yuǎn)會有，關(guān)鍵是如何解決沖突。對于企業(yè)來說，首先要知道會有什么樣的沖突，然后是管理這種沖突。
　　首先需要了解客戶的不同需求，對細(xì)分市場有非常清晰的區(qū)隔。道康寧對客戶和市場就有很好的研究和分析。
　　其次，需要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對變化。CEO應(yīng)該是實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略的直接領(lǐng)導(dǎo)者，沒有高層的推動，雙品牌戰(zhàn)略很難成功。
　　第三則是執(zhí)行。堅(jiān)決執(zhí)行，沒有妥協(xié)。很多決策往往會應(yīng)妥協(xié)而導(dǎo)致執(zhí)行失敗。
　　最后需要強(qiáng)調(diào)的是，雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施只是一個開始，企業(yè)需要不斷適應(yīng)新的市場變化，不斷挑戰(zhàn)自己。不能停歇。
　　道康寧面臨的最大風(fēng)險是，XlAMETER可能會對道康寧原有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生品牌競食(cannibalizat