鄭永剛引伊藤忠商社人股杉杉，期望把杉杉帶上具有中國特色的綜合商社之路。這會(huì)是條坦途嗎?
　　對于有著“服裝界的巴頓將軍”之稱的杉杉實(shí)際控制人鄭永剛來說，2009年2月是一個(gè)帶著自我否定和自我突破意味的時(shí)點(diǎn)。這個(gè)月，杉杉集團(tuán)與日本伊藤忠商社在寧波正式簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，后者斥資100億日元(約7.58億元人民幣)受讓杉杉集團(tuán)28％股權(quán)。
　　引入伊藤忠，是鄭永剛為實(shí)現(xiàn)“千億戰(zhàn)略”而采取的戰(zhàn)略舉措。按照“千億戰(zhàn)略”，2018年杉杉集團(tuán)的市值要突破千億元——這需要打破常規(guī)的快速增長。僅憑該公司或者鄭永剛的一己之力很難完成這樣的突破。伊藤忠在此時(shí)登場。
　　克萊頓·M，克里斯坦森和邁克爾·E，雷納合著的《困境與出路》一書中，提出了公司實(shí)現(xiàn)突破性增長的能力三要素框架(RPV)：資源、程序和價(jià)值觀。伊藤忠在三要素方面似乎都能與杉杉進(jìn)行對接：在資源和程序上給予杉杉幫助和改造，在價(jià)值觀上成為杉杉的“導(dǎo)師”。杉杉果真能夠“借力”伊藤忠實(shí)現(xiàn)突破嗎?
　　
　　杉杉的三重天花板
　　
　　多年以來，鄭永剛和他的杉杉集團(tuán)一直保持了高調(diào)和積極進(jìn)取的姿態(tài)。整個(gè)20世紀(jì)90年代，杉杉西服獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，創(chuàng)出了新中國第一個(gè)西服品牌。1999年，在鄭永剛主導(dǎo)下，杉杉進(jìn)行了渠道革命，剝離了70％左右的生產(chǎn)能力，轉(zhuǎn)而采用外包生產(chǎn)，將杉杉原有的35個(gè)各地分公司、3600多名銷售人員全部解散，取而代之的是數(shù)百家加盟商，從此走上“品牌經(jīng)營”的道路；2003年開始，杉杉將一份關(guān)于鋰電池負(fù)極材料技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的項(xiàng)目報(bào)告變成一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)。后來的杉杉越來越讓人難以和那個(gè)西服品牌聯(lián)系起來，它投資金融股權(quán)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、網(wǎng)絡(luò)游戲等諸多領(lǐng)域，都頗有斬獲，以至于鄭永剛在回顧過去的20年時(shí)很自負(fù)地說：“我沒作過錯(cuò)誤決策，我的決策都是對的?！?br/>　　此次聯(lián)姻伊藤忠，鄭永剛表現(xiàn)出了與他風(fēng)格不符的謙卑。先是主動(dòng)向伊藤忠拋去繡球，提出聯(lián)姻的建議；談判過程中，為表示杉杉的誠意和共同“做大蛋糕”的決心，杉杉集團(tuán)股份的轉(zhuǎn)讓價(jià)格按照賬面凈值評估，而不是資本市場慣用的市值評估，伊藤忠花費(fèi)的金額顯著減少。而在合資成功后，鄭永剛又一再公開表示“我們是攀了高親”。
　　如此堅(jiān)定的決策，如此優(yōu)惠的價(jià)格，如此禮貌的表態(tài)，是因?yàn)猷嵱绖傄呀?jīng)意識到，引入伊藤忠是杉杉實(shí)現(xiàn)自我突破的必需之舉。
　　有數(shù)字為證。杉杉企業(yè)2008年?duì)I業(yè)額118億元，與2007年的112億元營業(yè)額相比，僅增長5.3％。而就在2007年，鄭永剛在公司內(nèi)部會(huì)議上提出了“千億戰(zhàn)略”——2018年企業(yè)市值要突破千億規(guī)?！，F(xiàn)實(shí)與理想的差距日益凸顯。自稱從未打過敗仗的鄭永剛也不得不承認(rèn)，“遇到了天花板”，“需要突破”。
　　在鄭永剛看來，杉杉的天花板至少有三個(gè)：
　　其一，服裝主業(yè)的利潤日趨微薄，要獲得更大的發(fā)展，只能走品牌之路，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端轉(zhuǎn)移。然而，站到產(chǎn)業(yè)鏈高端談何容易?杉杉早在10年前就開始走品牌之路，算是先人一步。目前運(yùn)營著20多個(gè)品牌，據(jù)說都在盈利，但為人們耳熟能詳?shù)钠放撇⒉欢?。品牌?jīng)營方面杉杉有經(jīng)驗(yàn)，但也面臨進(jìn)一步突破的困難。
　　其二，杉杉的鋰電池材料在產(chǎn)量方面已經(jīng)做到全國最大，但無論是產(chǎn)量還是技術(shù)，在國際上并不突出。鄭永剛預(yù)計(jì)未來將是新能源的時(shí)代，“電動(dòng)汽車”大行其道，鋰電池及其相關(guān)技術(shù)必然呈現(xiàn)核裂變的爆發(fā)態(tài)勢。杉杉要在這樣的形勢之下?lián)屨枷葯C(jī)，無論在產(chǎn)量還是技術(shù)上都必須再上一個(gè)臺階。
　　其三，治理模式亟待轉(zhuǎn)型。鄭永剛自己感嘆道：“我們從一個(gè)資不抵債的地方小廠一步步打拼，發(fā)展成為今天多品牌跨領(lǐng)域的大型綜合集團(tuán)，這其中，我的個(gè)人色彩很濃。我們很多企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人影響力很大。在杉杉兩個(gè)上市公司中我都不是董事長，但集團(tuán)里作重大決策時(shí)大家還是會(huì)嘀咕，鄭總什么意見?”
　　“去年，杉杉企業(yè)的銷售額達(dá)到了118億元，成績不錯(cuò)?？蓪ξ襾碚f，118億元就是一個(gè)透明的天花板了!依靠我一個(gè)人來解決企業(yè)的國際化發(fā)展，來沖破這個(gè)看不見的天花板已經(jīng)不行了。人無完人，再優(yōu)秀的老板也有年老的一天，也有情緒反復(fù)的階段，也有知識結(jié)構(gòu)老化的時(shí)候；再優(yōu)秀的員工也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人利益而‘搗糨糊’?！边@些都是鄭永剛的憂慮。
　　杉杉遇到的困境，幾乎所有的中國企業(yè)家都正在或即將面臨的。這次，凡事總是想先人一步的鄭永剛，采用了借助外力的方法來沖破這三重天花板，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)突破式增長。聯(lián)姻伊藤忠也就順理成章。
　　
　　伊藤忠能帶來什么
　　
　　在資源支持和管理流程方面，伊藤忠對杉杉構(gòu)成了強(qiáng)大吸引力。
　　獲取伊藤忠的資源　在杉杉的兩塊實(shí)業(yè)——紡織業(yè)和鋰電池材料領(lǐng)域，伊藤忠均長袖善舞，縱橫捭闔。
　　在鋰電池材料領(lǐng)域，2008年杉杉的營業(yè)收入接近10億元，成為國內(nèi)最大的鋰電池材料綜合供應(yīng)商。伊藤忠能給杉杉帶來什么?在鋰電池材料的生產(chǎn)技術(shù)方面，伊藤忠能助杉杉一臂之力。鄭永剛表示，伊藤忠的資源已經(jīng)在“為我所用”。2009年2月，幾乎就在杉杉和伊藤忠宣布戰(zhàn)略合作的同時(shí)，杉杉、伊藤忠和世界最大的鋰電池材料生產(chǎn)商戶田工業(yè)株式會(huì)社“在鋰離子電池正極材料制造方面達(dá)成基本合作協(xié)議”。
　　“戶田擁有全世界最高端的鋰電池材料技術(shù)，我們現(xiàn)在不僅要做大，還要做強(qiáng)，做高端?！编嵱绖倧?qiáng)調(diào)說，“如果沒有伊藤忠，這樁合資不可能實(shí)現(xiàn)?！?br/>　　杉杉股份的相關(guān)公告強(qiáng)調(diào)戶田“擁有高端技術(shù)”，杉杉“在中國國內(nèi)擁有優(yōu)良生產(chǎn)設(shè)備和客戶基礎(chǔ)”，而伊藤忠擁有“全球性市場化網(wǎng)絡(luò)”。
　　在紡織品行業(yè)，伊藤忠是目前世界最大的紡織品銷售商，2008年僅紡織纖維業(yè)務(wù)的銷售就達(dá)到117億美元，7倍于整個(gè)杉杉集團(tuán)的銷售額。正如深諳日本綜合商社經(jīng)營之道的白益民所言，伊藤忠這樣的綜合商社看似低調(diào)，其實(shí)手中掌握著大量國際品牌的特許經(jīng)營權(quán)或獨(dú)家代理權(quán)。中國消費(fèi)者耳熟能詳?shù)目锿?Converse)、浪凡(Lanvin)、巴利(Bally)等都是伊藤忠掌握的品牌。
　　在此次合資之前，杉杉與伊藤忠在紡織業(yè)務(wù)的合作已經(jīng)有些年頭。2000年以后，杉杉開始與伊藤忠緊密合作，通過伊藤忠引進(jìn)了瑪珂·愛薩尼、樂卡克、Dunhill等11個(gè)國際品牌。具體的合作方法是：杉杉與伊藤忠以及品牌擁有者三方共同出資，在中國成立合資公司，該品牌在中國的經(jīng)營交由合資公司打理，收益按股權(quán)比例分成。而杉杉在合資公司中一般都處于絕對控股地位；第二大股東是品牌擁有方；伊藤忠相當(dāng)于一個(gè)“中介”，在合資公司中擁有較小比例的股份。未來，杉杉將借助伊藤忠加大國際品牌的引進(jìn)力度和規(guī)模，“過去是點(diǎn)對點(diǎn)的合作，未來將是面對面的?！编嵱绖偨忉屨f。
　　借鑒伊藤忠的管理伊藤忠的先進(jìn)管理模式也是杉杉所亟需的。伊藤忠旗下企業(yè)通過遍布全球的信息系統(tǒng)，將各方業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)起來。其戰(zhàn)略方針是大集團(tuán)規(guī)模作戰(zhàn)、小公司管理思維，這種方式有助于建立一個(gè)能夠迅速、靈活地應(yīng)對時(shí)代激烈變化的企業(yè)體制。
　　在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和品牌經(jīng)營環(huán)節(jié)上，伊藤忠把它們分散到不同的合作公司，比如一個(gè)品牌的服裝、包、腰帶、化妝品等會(huì)分別放在不同的專業(yè)公司生產(chǎn)。而品牌經(jīng)營如同蛋糕的地被切割為很多塊，在銷售環(huán)節(jié)成立銷售公司，用以整合品牌的銷售?？偣竞凸┙o企業(yè)則通過年度會(huì)議或營銷會(huì)議進(jìn)行溝通，提供設(shè)計(jì)、營銷的信息，確認(rèn)產(chǎn)品開發(fā)路線、店鋪的設(shè)計(jì)風(fēng)格和地段選擇，保持品牌的風(fēng)格。在伊藤忠商社，每個(gè)小公司、每個(gè)部門乃至每個(gè)個(gè)人都具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，每個(gè)品牌的代理商以及供給企業(yè)都會(huì)得到伊藤忠商社的幫助。這是一種既大又小、既分工又合作的管理模式，就像一個(gè)枝節(jié)眾多的大樹，每個(gè)枝節(jié)接觸的空間范圍是有限的，但每個(gè)枝節(jié)都能直接與市場對接，從而形成強(qiáng)大的力量推動(dòng)大樹生長擴(kuò)張。
　　“要把他們有益的部分嫁接過來?！编嵱绖倧?qiáng)調(diào)這是“嫁接”而非“移植”。伊藤忠方面派駐了4個(gè)人進(jìn)入杉杉，分別擔(dān)任杉杉股份的總裁、總裁助理、首席運(yùn)營官和副CFO。“進(jìn)來一年多，管理水平的提升相當(dāng)明顯?！编嵱绖傉f。
　　據(jù)鄭永剛介紹，伊藤忠的管理人員首先改變了杉杉的內(nèi)控體系。內(nèi)控工作從2009年4月正式啟動(dòng)，到2009年年底，初步完成了組建機(jī)構(gòu)、制定制度、組織培訓(xùn)、初步實(shí)施、評價(jià)摸底這幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作。
　　
　　能打造中國特色的綜合商社嗎?
　　
　　如果說“資源”和“程序”是杉杉試圖實(shí)現(xiàn)突破的“術(shù)”，那么“價(jià)值觀”則可被視為“道”。在“道”的層面上，鄭永剛也想好了：以伊藤忠為師，做中國的綜合商社。
　　這是一種新鮮的提法。中國的企業(yè)界對“綜合商社”模式并不熟悉，更多借鑒的是歐美的管理模式。而綜合商社是日韓企業(yè)的特有模式，一種有別于歐美公司體制的企業(yè)組織形式。有人總結(jié)說，商社從拉面到火箭，從衛(wèi)星到雞蛋都做——無論是農(nóng)作物、礦產(chǎn)資源，還是消費(fèi)品；無論是原材料、中間件或是終端商品，綜合商社都廣泛涉獵。
　　然而，綜合商社又絕不是通常所理解的“多元化集團(tuán)”。日本的綜合商社在二戰(zhàn)后重新組建起來，是日本進(jìn)出口戰(zhàn)略的忠實(shí)執(zhí)行者，負(fù)責(zé)進(jìn)口日本需要的物資，同時(shí)出口技術(shù)、設(shè)備和資本。從貿(mào)易起家的綜合商社擁有強(qiáng)大的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)和分工協(xié)作能力。貿(mào)易做到一定程度以后，綜合商社開始參與投資、建立各種產(chǎn)業(yè)公司，并通過它的網(wǎng)絡(luò)把這些下屬公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)推向前臺。根據(jù)白益民調(diào)查，以日本最大的綜合商社——三井物產(chǎn)為例，當(dāng)年寶鋼的建設(shè)是向三井物產(chǎn)的關(guān)聯(lián)企業(yè)新日鐵購買的生產(chǎn)線，寶鋼稱雄于中國的板材項(xiàng)目也是與三井物產(chǎn)合作的產(chǎn)物。寶鋼必需的鐵礦石原料大多由三井物產(chǎn)等日本企業(yè)參股，而這些鐵礦石很多還是由三井物產(chǎn)的成員企業(yè)商船三井運(yùn)輸運(yùn)到上海。
　　總體上看，綜合商社更像是一個(gè)巨大的貿(mào)易公司，隱匿在其背后的是日本的財(cái)團(tuán)，如三井財(cái)團(tuán)、三菱財(cái)團(tuán)。白益民把日本財(cái)團(tuán)比喻為一個(gè)大家庭，財(cái)團(tuán)中的主辦銀行(如三井住友銀行、三菱銀行)扮演著父親的角色，提供金融和資本支持，為家庭帶來穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)支柱。財(cái)團(tuán)中的綜合商社(如三井物產(chǎn)、三菱商社)則扮演了母親的角色，它負(fù)責(zé)生兒育女(投資眾多產(chǎn)業(yè))，為子女的成長努力謀劃(獲取情報(bào))，甚至為兒女操辦婚嫁(創(chuàng)辦合資企業(yè))。兒女們則是商社哺育之下的眾多產(chǎn)業(yè)和公司。白益民認(rèn)為，綜合商社是財(cái)團(tuán)的核心，扮演著“跨境的產(chǎn)業(yè)組織者”的角色。它有兩個(gè)關(guān)鍵職能：第一是促成貿(mào)易，第二就是在全球范圍內(nèi)搜集情報(bào)、分工協(xié)作，創(chuàng)建新的公司，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　經(jīng)過二戰(zhàn)后幾十年的發(fā)展，日本綜合商社成長為巨無霸。三井物產(chǎn)、伊藤忠商社、三菱商社排名世界五百強(qiáng)前列。日本的綜合商社在世界各地頻頻出手，但又保持著神秘和低調(diào)。根據(jù)白益民的調(diào)查，無論是巴西、澳大利亞的礦山，還是臺灣的新干線制造；無論是液晶電視制造業(yè)，還是時(shí)尚品牌經(jīng)營，無不籠罩在日本綜合商社的大網(wǎng)之下。
　　那么，杉杉能成為類似三井物產(chǎn)、伊藤忠商社之類的綜合商社嗎?
　　“我們要做的綜合商社和純?nèi)毡臼降木C合商社不同，是有中國特色的?！编嵱绖傇诮邮鼙究稍L時(shí)說。他指出，杉杉的綜合商社和日本綜合商社的主要不同之處在于：其一，日本的綜合商社“沒有實(shí)體”、“只做投資、貿(mào)易和各種中介業(yè)務(wù)”，而杉杉還在經(jīng)營著兩大“實(shí)體業(yè)務(wù)”——服裝生產(chǎn)和鋰電池材料生產(chǎn)；其二，日本的綜合商社背后有本財(cái)團(tuán)的銀行支持，杉杉目前沒有這樣直接的銀行支持。但他表示：“杉杉不缺錢，每年的授信額度都用不完，而且我們也正在與國內(nèi)一些銀行謀求戰(zhàn)略合作?！?br/>　　按照鄭永剛的想法，引入伊藤忠，對方可以在紡織和鋰電池材料的實(shí)業(yè)方面給杉杉帶來豐厚的資源，又能在公司管理模式方面為企業(yè)注入新鮮血液，同時(shí)，伊藤忠還能成為提攜杉杉向綜合商社轉(zhuǎn)型的“導(dǎo)師”。按照鄭永剛的設(shè)想，未來的杉杉式綜合商社有著雄厚實(shí)業(yè)基礎(chǔ)、廣泛的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)和多元投資業(yè)務(wù)。
　　然而，“道”的改變絕非朝夕之間。純?nèi)毡镜木C合商社只有“辦公桌”和“人”，所謂“人的三井”、“組織的三菱”。綜合商社的核心競爭力在于那些忠誠的、善于協(xié)作的員工和強(qiáng)大的情報(bào)搜集能力。正略均策合伙人鄭宏就認(rèn)為，伊藤忠有一整套管理方法圍繞著目標(biāo)市場的需求來整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，做到分工協(xié)作。而大部分的中國服裝行業(yè)企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈都很難協(xié)同，更不要談產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同了。而且因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)人才，這種產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作能力很難在短期內(nèi)培養(yǎng)。如何發(fā)展和培養(yǎng)類似的軟實(shí)力，是杉杉轉(zhuǎn)型為綜合商社需要面對的難題。一
　　其次，日本的綜合商社如同隱蔽的軟體動(dòng)物，對世界各國的產(chǎn)業(yè)滲透是“無形”而“柔性”的。當(dāng)年的四通集團(tuán)也想借助與三井物產(chǎn)的合作，做成中國的日本財(cái)團(tuán)模式，但最終被三井牢牢控制并拋棄。伊藤忠入股杉杉，會(huì)不會(huì)讓杉杉遭遇四通的風(fēng)險(xiǎn)?面對這個(gè)問題，鄭永剛再三表示：“這種合資沒有任何風(fēng)險(xiǎn)。”此前在接受媒體采訪時(shí)鄭永剛也曾表示：“伊藤忠對我來說只是錦上添花。我絕對控股，一票否決。我不會(huì)讓它們控制這個(gè)公司的?！痹卩嵱绖偪磥?，杉杉從伊藤忠那里要獲取的不是資金，而是軟實(shí)力。杉杉引進(jìn)的是一個(gè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)、一系列高新技術(shù)設(shè)備和分布全球72個(gè)國家的銷售渠道，創(chuàng)造的是中國式的商社模式，打通產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)節(jié)，成為產(chǎn)業(yè)的組織者。
　　鄭永剛真的能如愿嗎?
　　如果說“資源”和“程序”是杉杉試圖實(shí)現(xiàn)突破的“術(shù)”，那么“價(jià)值觀”則可被視為“道”。在“道”的層面上，鄭永剛也想好了：以伊藤忠為師，做中國的綜合商社。
　　“道”的改變絕非朝夕之間。純?nèi)毡镜木C合商社只有“辦公桌”和“人”，所謂“人的三井”、“組織的三菱”。綜合商社的核心爭力在于那些忠誠的、善于協(xié)作的員工和強(qiáng)大的情報(bào)搜集能力。而這些軟實(shí)力都是現(xiàn)在的杉杉所不具備的。
　　
　　點(diǎn)評1　是自成系統(tǒng)還是成為棋手?
　　
　　鄭永剛提出做“中國的綜合商社”的口號非常值得贊許。日本綜合商社在二戰(zhàn)后的迅速崛起幫助日本走向經(jīng)濟(jì)騰飛。現(xiàn)在終于有中國企業(yè)提出要做綜合商社。
　　杉杉的初衷很好，但一個(gè)問題卻始終在我心頭縈繞：到底杉杉本身會(huì)成為一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，還是最終會(huì)被融入伊藤忠的系統(tǒng)?我認(rèn)為后者的可能性更大。杉杉已經(jīng)成為了伊藤忠的一個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)，伊藤忠當(dāng)然會(huì)為它提供資源支持、管理體系乃至資金支持。但伊藤忠也可能利用杉杉在中國本土的品牌和影響力，獲得中國服裝產(chǎn)業(yè)信息，為自己開辟渠道。換言之，伊藤忠的籃子里有l(wèi)oO個(gè)雞蛋，它也許會(huì)拿出20個(gè)雞蛋放到與杉杉合作的渠道中，但還有80個(gè)它會(huì)放到自己培養(yǎng)的渠道和關(guān)聯(lián)企業(yè)中去。如果杉杉與伊藤忠的合作中沒有“排他性協(xié)議”防止伊藤忠在掌握了渠道之后單干，杉杉的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。
　　一個(gè)可以佐證的例子是，當(dāng)年四通集團(tuán)與三井物產(chǎn)從打字機(jī)開始合作，也曾風(fēng)光一時(shí)，但后來三井物產(chǎn)逐步滲透到四通集團(tuán)在中國的渠道，最終培養(yǎng)自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)與四通展開競爭，最終四通在這場實(shí)力懸殊的競爭中落敗。這類例子屢見不鮮。
　　日本的綜合商社的經(jīng)營模式更像不溫不火的“下圍棋”，而非你死我活的“下象棋”。它不會(huì)對你發(fā)動(dòng)惡意收購，也不會(huì)要求掌握“絕對控股權(quán)”，而是實(shí)行“柔性政策”、“軟性控制”。綜合商社對國外的合資企業(yè)一般很少控股，但它會(huì)通過在合資企業(yè)周圍布局一些關(guān)聯(lián)企業(yè)，比如物流、貿(mào)易公司，讓合資公司逐漸被圍在“網(wǎng)”中，最終對綜合商社的體系產(chǎn)生依賴，被套牢在網(wǎng)中。
　　我們通常會(huì)認(rèn)為，持股比例決定了對企業(yè)的掌控程度。然而企業(yè)家需要明白的是，你在資本上控制了企業(yè)并不代表你把“局”拿下來了。因此，杉杉培養(yǎng)綜合商社的思路是好的，但需要政府的支持和主導(dǎo)，需要宏觀政策的引導(dǎo)和扶植。僅憑一己之力，結(jié)果往往是成為別人系統(tǒng)中的一員，而非自成系統(tǒng)；成為別人已經(jīng)編織好的產(chǎn)業(yè)鏈上的—環(huán)，失去自己編織產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會(huì)。
　　20世紀(jì)60年代，韓國政府決定舉全國之力模仿日本，走綜合商社之路。韓國人沒有引入三井、伊藤忠這類日本商社來協(xié)助他們，而是自己學(xué)習(xí)、摸索、政策扶持，最終形成了三星財(cái)團(tuán)這樣規(guī)模龐大、綜合實(shí)力超強(qiáng)的企業(yè)。現(xiàn)代、大宇、LG財(cái)團(tuán)都是走的這條路，被證明是成功和利于韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的。我呼吁中國政府應(yīng)該對日本綜合商社模式給予更多重視，制定相關(guān)政策，培育和發(fā)展中國自己的綜合商社。
　　
　　點(diǎn)評2　杉杉成不了綜合商社
　　
　　杉杉進(jìn)一步發(fā)展的三重天花板背后，是其價(jià)值觀的缺失。無論服裝還是鋰電池材料，市場的空間對于杉杉而言都是巨大的，杉杉缺的是能力。表面看是治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控和程序，實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)價(jià)值的理解比較膚淺。
　　縱觀杉杉的發(fā)展史，橫貫始終的兩個(gè)特點(diǎn)是善于捕捉機(jī)會(huì)和追求管理的簡單化。誠然，對機(jī)會(huì)的敏銳嗅覺和決斷性成就了杉杉的輝煌，但這種對企業(yè)自身價(jià)值追求的背后，隱藏著投機(jī)因素，并沒有考慮如何為客戶提供更大的價(jià)值；管理簡單化提升了杉杉的經(jīng)營效率，也必然導(dǎo)致了缺乏對員工利益的真正關(guān)注。不以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，不以員工的利益為出發(fā)點(diǎn)，專注攫取機(jī)會(huì)，—味強(qiáng)調(diào)規(guī)模，這樣的企業(yè)對社會(huì)而言，價(jià)值何在?
　　杉杉不能成為綜合商社，原因有以下三個(gè)：
　　一、杉杉缺乏成為綜合商社的能力基礎(chǔ)。綜合商社是一系列企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)的商務(wù)總代表，其價(jià)值在于分銷和零售網(wǎng)絡(luò)，在于其市場能力對其背后實(shí)體企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)和牽引。其發(fā)展是背后實(shí)體企業(yè)實(shí)力增長的自然體現(xiàn)。而杉杉目前的長處只是在于實(shí)業(yè)，稱得上能力和價(jià)值的不外乎低水平的品牌經(jīng)營和低成本制造。說其品牌經(jīng)營低水平，理由是杉杉的品牌沒文化內(nèi)涵，而低成本制造又不是能夠持久保持的優(yōu)勢。在市場能力方面，杉杉缺的課太多。
　　二、杉杉缺乏與銀行或者資本的戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識。誠然，“杉杉不缺錢”，但綜合商社長袖善舞的背后是與銀行的深度戰(zhàn)略結(jié)盟。綜合商社作為實(shí)業(yè)、銀行以及商業(yè)所形成的網(wǎng)絡(luò)體系的樞紐，是金融資本的調(diào)度者，掌握著實(shí)業(yè)與商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的命脈，并不是可以被銀行錦上添花卻不雪中送炭的角色。這種境界杉杉明顯還想象不到。
　　三、在如今杉杉的時(shí)代，基本上已經(jīng)沒有產(chǎn)生綜合商社的歷史可能性了：日本的綜合商社是在二戰(zhàn)后，日本百廢待興的背景下商業(yè)資本首先發(fā)力，依靠銀行資本重構(gòu)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，帶動(dòng)實(shí)業(yè)發(fā)展，進(jìn)而控制價(jià)值鏈掌控社會(huì)資源配置的一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象。中國的經(jīng)濟(jì)一直是實(shí)業(yè)領(lǐng)先于商業(yè)。杉杉起家的服裝業(yè)的發(fā)展史，也是一個(gè)如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模商業(yè)分銷支持實(shí)業(yè)大規(guī)模制造的過程。這種不平衡至今沒有解決。即便在商業(yè)創(chuàng)造出國美、蘇寧等奇跡的家電業(yè)，制造業(yè)的實(shí)力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是商業(yè)所能夠抗衡的。這就意味著綜合商社不可能出現(xiàn)。
　　對于杉杉而言，能不能成為綜合商社并不重要，重要的是能不能成為真正有價(jià)值的企業(yè)。而這個(gè)價(jià)值并不在于又抓住了什么機(jī)會(huì)，發(fā)展到了多少億規(guī)模，而在于杉杉的規(guī)模帶給社會(huì)、帶給其員工的價(jià)值到底是什么。
　　
　　點(diǎn)評3　終極價(jià)值觀的分歧是隱患
　　
　　杉杉要借助伊藤忠突破自己的天花板，它能從伊藤忠那里得到技術(shù)、資源、管理系統(tǒng)，以及取到成為綜合商社的“真經(jīng)”，這些看來都順理成章。但我們能否從伊藤忠的角度想一想：這樣一個(gè)巨無霸式的企業(yè)，為什么要選擇和杉杉合資呢?
　　在我看來，伊藤忠入股杉杉有三個(gè)目的：第一，賺取中國市場的利潤，分享中國市場快速成長形成的巨大蛋糕；第二，了解杉杉的通路和渠道，看未來是否能夠?yàn)槲宜?；第三，向杉杉學(xué)習(xí)。
　　第一個(gè)目的是明眼人都看得出來的，但第二和第三個(gè)目的未必能一眼看穿。我與日本企業(yè)打交道多年，深諳其行事風(fēng)格和慣用套路。尤其是第三個(gè)目的，聽上去匪夷所思。杉杉能讓伊藤忠學(xué)習(xí)什么?連鄭永剛都說自己最多是個(gè)“中學(xué)老師”，而伊藤忠是“大學(xué)教授”。但要知道，鄭永剛是中國的中學(xué)教師，日本的大學(xué)教授雖然學(xué)識淵博，未必能在中國吃得開?？v觀這幾十年，來華投資的日本企業(yè)沒有幾家做得很成功，無論是中國人的民族感情還是中國市場的特殊習(xí)性，都讓日本人有些水土不服。杉杉是一家中國的成功企業(yè)，伊藤忠參股杉杉，可以摸索出中國市場的習(xí)性和規(guī)律，積累大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這些都是它自己在中國單打獨(dú)斗所不能獲得的。
　　那么，在掌握了中國辦企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、了解了渠道信息之后，伊藤忠會(huì)做什么呢?
　　杉杉和伊藤忠的終極價(jià)值觀肯定是有分歧的。我不認(rèn)為伊藤忠這個(gè)巨無霸只是想搞個(gè)合資、賺點(diǎn)小錢這么簡單。而以鄭永剛一貫的強(qiáng)勢作風(fēng)來看，我相信他是真心在為杉杉未來謀劃，要做成一個(gè)超大規(guī)模的“綜合商社”，因此絕不可能把公司的主導(dǎo)權(quán)拱手讓人。所以，長遠(yuǎn)來看，伊藤忠和杉杉的關(guān)系，其實(shí)就是伊藤忠和鄭永剛的關(guān)系。它們之間如果因?yàn)閮r(jià)值觀分歧而產(chǎn)生了博弈，則是一個(gè)集團(tuán)作戰(zhàn)的日本企業(yè)與一個(gè)中國強(qiáng)人之間的博弈，就像達(dá)能和宗慶后。
　　最后需要說明的是，打造綜合商社本身亦非易事。日本綜合商社的發(fā)展有其歷史背景和國家政策環(huán)境。綜合商社起家是依靠搜集情報(bào)并依據(jù)情報(bào)進(jìn)行貿(mào)易，后來逐漸開始投資產(chǎn)業(yè)，把資本注入客戶，形成龐大的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)相互持股，業(yè)務(wù)來往，如同一張令人眼花繚亂的大網(wǎng)。而且，綜合商社的大持股人都是大型的銀行、信托公司、保險(xiǎn)公司等機(jī)構(gòu)，金融屬性十分明顯。而今，世界在日益扁平和透明，綜合商社信息搜集的功能不再突出。而我國的產(chǎn)業(yè)與金融機(jī)構(gòu)還涇渭分明，國家政策也并不鼓勵(lì)互相交融交叉投資，更何況中國政府對企業(yè)的很多行為可以隨時(shí)叫停。在這樣的背景下，杉杉的綜合商社之路充滿未