編者按：
　　近年來，海爾高層對外發(fā)出的聲音并不多，而是潛心進行商業(yè)模式的鍛造和打磨。如其掌舵人張瑞敏所言，希望做到幾個“零”——零庫存、零簽字、零應收、零距離、零冗員。在海爾進行從制造企業(yè)向服務企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之際，張瑞敏與長期關(guān)注、追蹤海爾發(fā)展歷程的學者胡泳再次碰撞，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，就海爾采用的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供商業(yè)模式、業(yè)務流程再造的得失體會、與上下游的融合等各個重要方面進行了詳盡的闡釋。對話雙方授權(quán)《中歐商業(yè)評論》獨家刊登，相信會給讀者帶來寶貴的管理啟發(fā)和思想激蕩。
　　
　　“無為而治”開始有了一點感覺
　　
　　胡泳：大概有一年多沒見了。這次來我感覺您已經(jīng)將商業(yè)模式提煉出來了，具體就是“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”。您已經(jīng)把它明確界定為海爾的商業(yè)模式了嗎?
　　張瑞敏：這個算是現(xiàn)在推進的具體內(nèi)容，真正講的還是“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，或者叫做企業(yè)文化。我們那個“倒三角”的組織架構(gòu)，其實就是以企業(yè)作為邊界降低交易成本，企業(yè)最大的邊就是員工的邊，能夠和用戶的邊零距離地接觸，所有員工必須為用戶創(chuàng)造最大的利益才能自己得到利益。在當代企業(yè)里頭，與美國全食超市的做法可能有點類似。海爾現(xiàn)在應該逐漸地開始清晰起來。
　　信息要快要準，整個網(wǎng)絡體現(xiàn)的是即時性，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。要快可能不難，但要準的話就難了，因為很多人還是從自身利益出發(fā)。所以現(xiàn)在中國市場快是很快的，“山寨”都是第一時間可以造出來，但并不是一種有秩序的快。這就需要與中國人的習慣做斗爭，做到快而不亂。
　　胡泳：那會來—場文化革命?
　　張瑞敏：應該是對原來文化觀念的顛覆。中國的儒家文化本質(zhì)上還是以小生產(chǎn)為基礎，百善孝為先，其實就是鞏固家庭。在封建社會，皇帝就是最大的家長，所以一個個家庭鞏固住了就可以了，那套倫理在過去肯定是很起作用的。但是到現(xiàn)代社會，我覺得并不能真正實現(xiàn)。再看馬克斯·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》一書，和我們有很大差異。
　　但我們總不能從現(xiàn)在的基礎上跳開去，非要走過那么一段。我們正好處在信息化時代，要問怎樣才能讓每個人在在追求自己利益最大化的前提下，為企業(yè)、為社會創(chuàng)造最大化的利益。
　　胡泳：您覺得這樣的一種價值還是外來的價值吧?這種概念的產(chǎn)生，在儒家文化里不太可能吧?
　　張瑞敏：對。如果有一點的話，也是道家文化，就像老子所說的“太上，不知有之”的一種境界。我曾說過自己也有點像《淮南子》里面所講的“因循而任下，責成而不勞”。我給下屬創(chuàng)造一個平臺和環(huán)境，每個人按照自己的追求，各負其責地去干。
　　胡泳：那是否可以說在這方面，您是推崇道家文化而非儒家文化?
　　張瑞敏：其實也不是。儒家文化里面有很多好東西，簡單地說，要追求一種團隊精神的話，儒家文化是非常好的。但如果作一個決策，或者市場競爭達到更高境界，我覺得道教文化更有幫助。
　　無為而治，達到這個境界其實很難。前幾年我們沒有做到。近幾年，特別是今年以來有了一些樣本，效果很明顯。特別是冰箱，有些農(nóng)村經(jīng)營體做的效果確實很好。
　　怎樣把每個人變成經(jīng)營體，其實這是對“科斯理論”很大的挑戰(zhàn)。過去很多質(zhì)疑海爾“人單合一雙贏主經(jīng)營”的觀點認為這違背“科斯理論”，交易成本太高。我當時覺得互聯(lián)網(wǎng)會降低交易成本，但還沒有想得這么透徹。
　　現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是可以做到的。比如說我們最最終端的那個銷售員會背負一個損益表，進的貨賣出后必須能夠增值，除了交夠公司的利潤、掙夠自己的費用，剩下的超利部分可以分成。我要每天對他日清，這一點在過去根本做不到，現(xiàn)在卻很簡單，發(fā)個短信就行。我就要最后的結(jié)果——你今天賣了多少，賺了還是虧了，有異議可以再到系統(tǒng)里查。
　　這樣，很多事情可以讓員工自主，比如說費用問題。一般企業(yè)都是按照職務決定享受的待遇，現(xiàn)在我們是根據(jù)銷售來決定花銷，但最后要算賬，如果沒有掙出這個錢來，就在當事人的損益表里算他的負債。這樣，員工不會成天來審批應該坐什么樣的飛機、住什么樣的賓館，自己都會算。
　　胡泳：但您這種追求已經(jīng)很多年了，現(xiàn)在可以說是找到了更好的實現(xiàn)辦法嗎?因為我覺得SBU也提了很多年了。
　　張瑞敏：最早是1998年開始的，10多年了。其中有幾次就是做不下去了，但我始終覺得不是這條道路錯了。當然可能也有更好的道，但我想不出來。而且我也接觸了歐美和日本的很多企業(yè)，覺得最值得學習的就是流程。
　　2008年11月，我和韋爾奇談如何避免中國企業(yè)“一管就死、一放就亂”的局面，他說GE就是靠嚴密的財務制度。中國企業(yè)往往流程太差。特別是改革開放以后，企業(yè)講規(guī)矩反而可能發(fā)展不起來，要抓機遇，不能循規(guī)蹈矩，人們會把流程看成死板。這樣一來流程的混亂成了很大的麻煩，比如ERP就做不起來。
　　我覺得企業(yè)成功的必要條件就是有一個非常好的流程，對海爾來說，我認為就是人單合一。普里高津在《從混沌到有序》一書里說，一個組織或個人要保持有序運轉(zhuǎn)必須有兩個條件：一是不斷地引進負熵流，一個是正反饋循環(huán)。負熵流對企業(yè)來講，就是每個人的主觀能動性，否則大家干不好都可以推到流程上。有了人單合一，員工就會主動地去想辦法解決。正反饋循環(huán)，在海爾這里就是“日清”，預算目標日事日畢，這就保證了公司可持續(xù)的發(fā)展。
　　我們應該學習歐美企業(yè)規(guī)范的流程，但這是一個必要條件而不是充分條件。日本企業(yè)的團結(jié)精神也值得學習。海爾并購的三洋冰箱團隊設計的六門冰箱非常好，我說應該給他們單獨發(fā)獎金。他們說那不可以，理由是他們幾個人能做出來，換上另外幾個人也同樣能做出來。能不能做出來不是取決于他們，而是取決于上級叫誰來做，所以獎金應該平均發(fā)給大家。這在中國是不可思議的。我覺得這應該成為我們自主經(jīng)營團隊里的協(xié)同精神。人單合一并不意味著各掙各的錢，不管別人。所以需要一種完全為了一個目標而共同協(xié)作的精神。
　　胡泳：“人單合一雙贏”可以通過人單酬系統(tǒng)，包括日清等制度來有效地限制企業(yè)往哪兒走。但關(guān)于協(xié)同，海爾有相應的制度或系統(tǒng)的方法嗎?
　　張瑞敏：我們把整個組織變成“倒三角”，最上的邊是員工，面對用戶、市場，是一個個自主經(jīng)營團隊；原來的職能部門(比如物流、財務、人力資源)都轉(zhuǎn)變成團隊成員，等于把原部門中的所有資源集中到團隊中，承擔市場目標。目標定了之后，所有人都要共同完成這個目標，而不能說“我原來是財務的人，我不管”，只能說在這個目標當中，財務部分就是由你來承擔。
　　同時自主經(jīng)營體有三個要素，第一叫“端到端”，也就是說你面對用戶時，不再由上級給你設定目標，而是你對著用戶，從用戶的不滿意再到滿意，就是這么一個循環(huán)。第二是“同一目標”，比如說必須爭取達到增長30％，目標定下來了，所有人都要認同。物流人員可能說原來送貨都有困難，現(xiàn)在更有困難，那你就要研究了，怎么樣把物流內(nèi)部的資源整合過來，能夠保證完成這個指標。第三是“倒逼體系”，比方說物流，原來一天只能送10臺，現(xiàn)在一天要送到20臺，我就要和你來對賭，你必須承諾下來，不能因為你而耽誤目標。
　　我們現(xiàn)在的經(jīng)營體都根據(jù)這三個要素來建立。我們探索了這么多年，走到今天算是找到一個路徑。過去做的時候往往會亂，這人是屬于財務的，那人是屬于物流的，又不聽你指揮。
　　胡泳：一線人員，比如說小分隊的隊長真能指揮得動所有這些職能部門嗎?
　　張瑞敏：可以舉一個例子。在農(nóng)村，海爾的冰箱做得比較好。原來的銷售是根據(jù)銷售額的大小來拿錢，后來改成根據(jù)價值來拿錢。不但要抓銷售額，更重要的是銷售利潤。可以把產(chǎn)品分成A、B、C、D四類，A類是賺錢最多的，B類次之，C類是不虧損的，D類就是不賺錢的。這些一線銷售人員可能只賣A、B類，不賣c、D類。那么C、D類的損失由誰來承擔呢?由研發(fā)人員和企劃人員承擔，因為這個產(chǎn)品是他們設計出來的，認為這個產(chǎn)品一定會賺錢。如果市場沒人買或者要降價，損失就應該算在他們頭上。這就是用市場用戶把所有人“倒逼”起來。
　　過去搞著搞著就亂了，出了問題誰都找不著，大家都有自己的理由。現(xiàn)在這樣一“倒逼”，最大的好處就是研發(fā)和企劃人員不再待在家里，而是到市場中去，真正和經(jīng)營體融為一個團隊了。
　　這樣一來，又把模塊化“逼”出來了。誰也不能判斷那么準，但如果說一個基本模塊可以生產(chǎn)多種產(chǎn)品，靈活性就大了。像索尼的Walkman，當時由四個基本模塊變換出250種不同型號的產(chǎn)品。有時候售價相差很大的幾種產(chǎn)品，基本模塊都是差不多的。所以這又把中國多少年來一直推不動的標準化等問題解決了。
　　胡泳：您感覺通過摸索，現(xiàn)在海爾找到了自己的路徑，也就是說海爾定義了自己的商業(yè)模式?
　　張瑞敏：對。
　　
　　虛實網(wǎng)結(jié)合的即需即供
　　
　　胡泳：您一直追求自己的管理模式?？梢哉f現(xiàn)在海爾創(chuàng)造出自己的管理模式了嗎?
　　張瑞敏：管理模式的成功標志應該是內(nèi)部自我復制非常容易，因為它的文化是統(tǒng)一的；但在外部想復制就非常困難?，F(xiàn)在我們這里還不行，因為內(nèi)部復制起來還是很困難。有的產(chǎn)品做得很好，有的產(chǎn)品就始終還沒做好。同樣一塊兒，甚至讓人跟著樣板照做都不行，這真是一個文化的問題。
　　胡泳：那我理解，管理模式本身能否變成企業(yè)文化，一個很重要的標準就是看樣本能不能大批量復制。
　　張瑞敏：從因上來看，首先是主要管理者的觀念，他能不能改變。其實我們一開始做零庫存下的即需即供的時候，很多部門的頭兒都認為這根本不可能，就算放一庫的產(chǎn)品在那兒讓客戶來挑，都不一定賣得好，你還想不斷貨、不壓貨，那怎么可能?最初的產(chǎn)量、銷量肯定都是下降的。這就很考驗人了。但有幾個主要領導者非常認同這套思路，咬著牙這么做下去，很快做起來了。也有不認同的，由于他的不太相信，會造成整個部門都不積極響應。
　　海爾現(xiàn)階段不太適應，原因就在于它和歐美先進企業(yè)有差距。西方企業(yè)一切都根據(jù)流程來做，人只是一個符號而已。所以企業(yè)定好了，你最多只能干兩年或三年，一定要輪換，而且不會亂。但我們這里，至少目前來講，頭兒還起到非常重要的作用。
　　胡泳：這就引到下一個問題上。您提出企業(yè)再造，如果從1998年算起，時間已經(jīng)很長了；如果從“再造1000天”開始算也已經(jīng)兩年半了。到現(xiàn)在為止，您怎么評價這兩年半再造的得與失?
　　張瑞敏：海爾剛剛開始再造的時候走了一段彎路，就是1000天的時候。一開始我們提出要做SBU，做了很多探索，都不是很成功。雖然不成功，但也有好處，至少使主要管理人員和員工都認為要這么做，這是一個方向。
　　在做的過程中，我們起初認為原來不成功的主要原因是流程建得不好，所以一開始再造以ERP為主，列出來要做幾千個流程?；瞬簧馘X，不管硬件、軟件，只要關(guān)于流程的都做，請了很好的國際咨詢公司。但是流程和市場一對接，我們一下子意識到這條路還是不行。剛才說的，流程是必要條件，人單合一才是充分條件。當時就發(fā)現(xiàn)，得調(diào)整過來。
　　我當時引用了《圣經(jīng)-馬太福音》中一句話：“沒有人把新酒裝進舊皮袋當中去，如果新酒裝到舊皮袋，一定是皮袋脹裂，酒也灑出來了，什么也得不到?！蔽倚稳荨靶戮啤本褪俏覀円蛟斓男履Ｊ?，“舊皮袋”就是組織結(jié)構(gòu)，也包括人員的思想動態(tài)。我一下子也感受到了中國企業(yè)ERP不成功的主要原因。所以我們把流程和人單合一兩者結(jié)合起來，要有流程，但前提一定是先打造人單合一的文化，這兩者是相輔相成的，不能夠適應就沒法做起來。
　　當時有一段時間，我們用ERP的程序來做市場，銷售額一落千丈，有幾個月就跟癱了一樣。因為組織結(jié)構(gòu)沒變，拿出一個新的流程來，這兩者根本對不起來。后來我們再做零庫存下的即需即供，都是把組織結(jié)構(gòu)和團隊先做起來，再去建立相應的流程。我覺得，原來孤立起來做ERP，到最后只能是一種油水分離的狀態(tài)。倒過思路來想才可能水乳交融。
　　胡泳：為此付出了多高的代價呢?
　　張瑞敏：光銷售這塊，幾十個億不止。2008年8月28目，我們?nèi)∠鸇C(中心庫)，按照零庫存下的即需即供的模式重新建立新業(yè)務流程。那時外面評價說海爾這次死定了，想弄零庫存，肯定沒法適應市場?，F(xiàn)在倒過來了，國美、蘇寧非常希望和海爾合作，而且要求其他企業(yè)也像海爾這樣改成周單供貨，資金可以周轉(zhuǎn)快，另外希望不要壓貨。所以，商業(yè)模式說到底就是客戶價值最大化。只要符合了這一點就沒問題。如果脫離了客戶價值最大化，搞各種復雜的模型和公式都沒有用。商業(yè)模式是一個讓客戶和企業(yè)雙贏的方式，不是一個模型。
　　胡泳：剛才說到ERP項目的失敗，您怎么突然會在2008年8月作出要取消DC庫的決策?
　　張瑞敢：零庫存我們提了很長時間。現(xiàn)在我的體會就是，很多創(chuàng)新的做法并不是一蹴而就，會走很多彎路，甚至可能真是到了山窮水盡的時候才能做起來。實行零庫存提出過很多措施，比如如果有庫存，一臺扣多少錢，或者如果你能主動消化掉庫存，獎勵多少錢。但這種獎懲實施后出現(xiàn)過問題，就是當事人在這個地方干了以后，形成的庫存又調(diào)到其他地方去了。于是就告訴他，無論你調(diào)到哪里，這個庫存也算你的。走來走去，始終沒有根本解決，老是出現(xiàn)治亂循環(huán)：一抓庫存就下去了，但銷售也跟著下去了。放松一下，銷售上來了，庫存也跟著上來。所以那時候下決心干脆取消DC庫。解決庫存是為了提高市場競爭力，所以我們進一步提出零庫存下的即需即供，不壓貨、不斷貨。
　　胡泳：但在零庫存和即需即供之間，可能有很大的障礙，這兩者之間其實可以說具有內(nèi)在的張力。
　　張瑞敏：對，從2008年8月份開始，只是從庫存這一點下手，但后來很快就全線都開始活起來，至少是動起來了。研發(fā)、企劃這些本來都是在實驗室、辦公室里面的人都要到第一線。一抓零庫存，庫存中的深層矛盾就全暴露了：產(chǎn)品設計問題、產(chǎn)品質(zhì)量問題、企劃不到位的問題、供應拖期的問題都暴露出來。這些問題過去永遠找不到責任人，現(xiàn)在市場人員可以倒逼了。
　　所以這樣的流程才好用，過去是關(guān)起門來單向做ERP，現(xiàn)在是以市場的客戶管理(CRM)倒過來做ERP、做流程?；蛘邠Q句話說，所有流程都是符合用戶需求的。
　　胡泳：另外關(guān)于“虛實網(wǎng)結(jié)合”的關(guān)系，實網(wǎng)相對好說一點，就是全國鋪網(wǎng)。但沒有想清楚的是，海爾若想真正為用戶把需求都反映到虛網(wǎng)上，怎么做到這一點?用戶會完全把需求放到虛網(wǎng)上去反映嗎?如果不能，整個網(wǎng)絡模式的前提是不存在的。
　　張瑞敏：是的，我們現(xiàn)在虛網(wǎng)做得還不好。關(guān)鍵的一點，把在互聯(lián)網(wǎng)上開個網(wǎng)店就當成虛網(wǎng)，這是錯誤的。你在網(wǎng)絡上賣東西，比實網(wǎng)也沒有太大的優(yōu)勢，可能價格比較便宜，有的人比較方便。但如果這么做下去，最后也就是價格戰(zhàn)而已。所以網(wǎng)絡起的作用根本不是這個概念，不光是在網(wǎng)絡上實現(xiàn)買賣關(guān)系這樣一個方面，更重要的是和用戶溝通，怎樣在網(wǎng)絡上提供一個他所需要的方案。
　　比方說空調(diào)，只要你把住所的大小、朝向、裝修的顏色等等在網(wǎng)上輸進去，我就可以給你提供好多種選擇的方法。如果你覺得差不多了，可以再具體就某一個方案進行溝通。所以我對內(nèi)部人員提出，過去沒有虛網(wǎng)的時候，回款是銷售的終結(jié)；現(xiàn)在，回款是銷售的開始。這就是虛網(wǎng)帶來的。在虛網(wǎng)當中，我可以跟用戶不斷溝通，你買了這個，我可以再推薦那個，再了解你的需求，永遠循環(huán)下去，可以黏住用戶。如果你在虛網(wǎng)上不是起到黏住用戶的作用，只是把它當做銷售的武器，企業(yè)可能會做到一定階段走不動了，那就是拼價格，在虛網(wǎng)上的價格越來越低。
　　所以我們自己要建立社區(qū)店，在城市有社區(qū)店，讓農(nóng)村有專賣店，下一步要再推進，其實是希望這兩者結(jié)合起來。在虛網(wǎng)中，你可以在我的專賣店或社區(qū)店很快地交貨，如果再不放心，可以到實店再去看一下，我覺得這就立體化了。
　　胡泳：這樣，如果海陸空立體體系形成了，海爾就從制造品牌變成服務品牌了。
　　張瑞敏：其實如果能直面用戶，不管是用什么方式，能夠給他們提供解決問題的方案，就是離這個目標很近了。即便在農(nóng)村，可能網(wǎng)絡不太發(fā)達，但如果我可以和村民交流，提出一個別人不能解決的方案，這就是賣服務的一種開始。而且村民后面的需求還希望由你來解決，那就可持續(xù)了。
　　
　　從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務企業(yè)
　　
　　胡泳：自從海爾提出要從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務企業(yè)，外部基本上不清楚海爾轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵是什么，說法也很多。您所理解的服務型企業(yè)和制造型企業(yè)最大的差別在哪里?最終您怎么衡量轉(zhuǎn)型取得成功?
　　張瑞敏：制造型的企業(yè)是以制造為中心，那怎樣把制造的東西賣出去，希望用戶怎么能信任自己的產(chǎn)品，廣告就起到這個作用。互聯(lián)網(wǎng)時代帶來服務型企業(yè)，本來是以我為中心的制造企業(yè)，現(xiàn)在要以用戶為中心。還有沒有制造呢?有制造，不一定是完全外包，如果我讓供應商提供模塊化組件，相當于過去所說的組裝一樣，我只是上一個螺絲而已。為什么等著上螺絲呢?可能外界有一些變化，我隨時用不同的模塊來應對。將來沒有零部件和原材料的庫存了，只有模塊。實際是生產(chǎn)服從于用戶的需求。而過去的制造型企業(yè)，更多的是希望將用戶需求規(guī)整到自己制造的產(chǎn)品上去。
　　庫存所體現(xiàn)的就是你以制造為中心，市場一旦出現(xiàn)問題，在渠道里面賣不動了，就產(chǎn)生應收賬款，制造型企業(yè)的兩大殺手就是這么來的。
　　海爾內(nèi)部制定了衡量轉(zhuǎn)型成功與否的標準。對每個干部，我們考核他四個環(huán)節(jié)：第一，能不能經(jīng)營自我；就是你能不能改變觀念，從原來一個指揮部下的人，變成給部下提供資源的人，讓部下主動滿足市場需求。第二，能不能做出樣板；如果說改變舊有管理、顛覆傳統(tǒng)組織有困難，但做出樣板總是可以的吧?否則肯定沒有盡責；第三，能不能復制樣板：做出樣板后一定要可復制，說到家這就是流程，沒有流程的支持就復制不了。第四，能不能經(jīng)營全員：就是把這個模式變成一種文化，整個就可以做起來。
　　青島有一家酒店做得特別好，但后來它兼并了一些酒店卻老是做不好，原來這一套去了就不靈，人家就不聽。這個老板問我該不該去兼并。我打了一個比方，說你把這原始店做好了，就是做出一顆珍珠來。如果要做出一系列連鎖店，那一定是項鏈。就需要在珍珠上打孔，這個孔里面串的是什么?流程。沒有流程你就沒法復制，你只能做一顆珍珠，不可能做一串珍珠。
　　胡泳：中國有一些企業(yè)也是很早就提出從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型。楊元慶跟郭為“分家”的時候，楊元慶就提出來服務的聯(lián)想。最后沒有做多久不得不收縮，回到原點。你覺得這個轉(zhuǎn)型中的挑毖在哪兒?
　　張瑞敏：最終還是看領導者敢不敢下定決心，認為這條路是必然要走的，不管有多難，都要走過去。海爾也是這樣，遭遇一次次失敗，現(xiàn)在下面很多管理人員也很有意見，說為什么上邊的要求老是變來變?nèi)ァＮ艺f，你們回顧一下，海爾其實一直沒有變，只是一條途徑走不通了，就換一種說法、換一種做法。我們很早就提出幾個零，比如零庫存下的即需即供，全面預算下的零簽字，精品工程下的零應收，給用戶提供端到端的零距離服務，現(xiàn)在又提出零距離下的虛實網(wǎng)融合。所有這些都是極難實現(xiàn)的。我們希望再往后推，最后推出一個零冗員，真正人單合一下的零冗員。這幾年我們對外不大講話，主要原因就是希望潛心把這些真正做起來。
　　胡泳：還有一個很大的問題。雖然企業(yè)內(nèi)部努力地轉(zhuǎn)，但如果上下游部不樂意轉(zhuǎn)，最后還是很難實現(xiàn)，我不知道現(xiàn)在海爾用什么辦法推動客戶—起來轉(zhuǎn)?
　　張瑞敏：這是一個很重要的問題。對上游我們逐漸找到一些辦法，就是我剛才說的模塊化，以資源來換資源。我的資源不是在國內(nèi)，而是在全球范圍內(nèi)。我要生產(chǎn)1000萬臺、2000萬臺的產(chǎn)品，這是很大的數(shù)，你如果能夠給我供貨，我就可以多用你的，多給你一些資源。比如巴西的壓縮機廠商恩布拉克參與我們的前端設計，整個研發(fā)部門都參與，設計之后改善了冰箱的能耗、安全等等各種指標，上游就動起來了。還有美國電機生產(chǎn)商愛默生公司，過去說愛默生只能做高端，一下子把在青島的工廠擴大了，為什么呢?資源大了。
　　這就是資源換資源，下游這一端也是一樣。比方說和國美、蘇寧，要的是貨在你這里走得快，每平方米創(chuàng)造更大的價值。那好了，我一定盯住用戶的意圖，像我們的國美團隊就要對在國美的走貨速度負責，每周下訂單，資金轉(zhuǎn)得快，銷售也快。上下游的這些環(huán)節(jié)不應該割裂開，所以我們對供應商說，你不要盯著我，而要盯著我的用戶，我們共同對著終端的用戶。
　　你提的這個問題，可能有時候會在技術(shù)層面遇到一些問題，但如果想透一點，大家的利益完全是一致的，按照共同利益去做，問題就解決了。比如對供應商，不能只談價格。如果我采取措施解決資源問題、模塊問題，它可以重新優(yōu)化設計，把成本降下來。降下的成本大家共同分享，都有好處。客戶也一樣，比方說國美，如果對我們只談價格也不行。當你真正創(chuàng)造了它所需要的利益，它也不會老盯著價格。樂趣就在適應過程當中。
　　總的來講，我覺得搞企業(yè)，打造一個最有競爭力的商業(yè)模式是第一位的。技術(shù)很重要，但把技術(shù)作為唯一的條件肯定不行，因為現(xiàn)在技術(shù)日新月異，你不可能永遠站在頂端上，在行業(yè)中想要保持絕對領先是不可能的。而且技術(shù)還有個問題，你再厲害，后起者很快就會超越你，至少會有山寨仿冒你。但商業(yè)模式不然，技術(shù)可以服務于商業(yè)模式，而商業(yè)模式要真正做好了，別人很難復制。其實做商業(yè)模式真是很難，它要求全員的、全面的、全過程的參與。尤其是全員來做，這個是太難了。
　　
　　海爾在全球的“刻度”
　　
　　胡泳：這兩年您見過哪些有意思的人，談過什么有意思的事情?
　　張瑞敏：2009年見到郭士納，跟他談海爾的“倒三角”。我在紙上給他畫的時候，還沒有講，同行的人都看到郭士納眼睛一亮，很興奮。我沒作很多解釋，他馬上說：“我知道，我在任的時候也要搞這個東西，但沒有搞?！敝饕袃蓚€原因：第一，將企業(yè)分成一個個小團隊投向這么大的市場，那誰來關(guān)注新機會呢?這也是海爾現(xiàn)在想要解決的問題，避免只顧眼前、不顧長遠機會的情況。在海爾，新市場機會由研發(fā)部來負責，像最近的無尾電視，還有我們準備打造互聯(lián)網(wǎng)時代的一些更長期的、有導向性的產(chǎn)品等等。各產(chǎn)品部只負責三年以內(nèi)的產(chǎn)品，關(guān)注市場上這些產(chǎn)品的新機會。
　　第二個問題，一線團隊盯著市場用戶，用戶需求找到了，但后續(xù)提供資源的部門沒有及時跟上。為了不失信于用戶，必須回來協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，這時兩邊會自顧不暇。后來我們提到端到端、同一目標、倒逼體系，就是為了解決這個問題。
　　胡泳：我看您好像已經(jīng)不太覺得并購是一個好的方式了，對嗎?
　　張瑞敏：有了互聯(lián)網(wǎng)之后，我越來越覺得并購重點不在形式，而是企業(yè)能得到什么資源。比方說我們覺得對三洋的并購還可以，因為獲得了研發(fā)。對于海爾來講，主要是研發(fā)技術(shù)，包括產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、市場開發(fā)技術(shù)。市場倒不僅僅是那些網(wǎng)絡，而是操作的流程，像沃爾瑪?shù)牧鞒谭浅柡?，具體說就是信息化這套控制系統(tǒng)是我們要學的。
　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，你未必一定要占有資源。只要能夠整合的都是你的資源，為什么一定要占有呢?所以現(xiàn)在我們有一些產(chǎn)品開發(fā)，與開發(fā)公司肜成合同關(guān)系，在美國或歐洲簽訂合同，在規(guī)定的階段里開發(fā)出成果來，然后付錢，我最后要這個成果就可以了。例如剛才說的模塊化概念，我只發(fā)布一個模塊化的接口，對這個模塊，開發(fā)者可以重新進行優(yōu)化設計，所有的專利可能都是你的，當然成果是雙方共享的。所以并非把什么東西都攬過來就是好的。
　　胡泳：如果我們用刻度來比喻的話，您覺得海爾在找到自己的模式之后，在國際化大企業(yè)當中，從水平層面上大概處于一個什么樣的刻度?
　　張瑞敏：如果說是一些定量的刻度，我們比人家可能都有差距。比方說在流程的建立上比歐美企業(yè)差不少，團隊精神方面比日本企業(yè)又不行。但是我想，在適應互聯(lián)網(wǎng)時代的需求方面，比如每個人都能非常明確自己的市場目標、隨時隨地主動地去創(chuàng)造價值方面，海爾還是比較前衛(wèi)的吧。我們希望在這一過程中解決流程和團隊的差距。比方剛才說的“同一目標、倒逼機制”，就是一種團隊建設。就像現(xiàn)代自組織理論講的一樣，即便在外部無序無律的情況下，內(nèi)部還可以有序有律，這個是我們追求的。
　　現(xiàn)在經(jīng)營體面臨的市場情況瞬息萬變，對手一下子降價20％怎么辦?不能由對手決定我是降還是不降，一定是事先就對市場有了充分準備，而且不是頭兒決定，是團隊自己決定。否則現(xiàn)在市場競爭這么激烈，企業(yè)要想站住腳真的很難。
　　
　　中國制造的高潮遠未到來
　　
　　胡泳：我想稍微拉開—些，談談整個中國制造業(yè)的問題。2007、2008年的很多產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)了中國制造在海外的形象下降。2009年又是金融危機。您能否判斷一下中國制造現(xiàn)在所處的階段和位置，是不是中國制造業(yè)的高潮已經(jīng)過去了?或是高潮還沒有到來?
　　張瑞敏：我們自己判斷，如果中國制造的產(chǎn)品在國外市場上不能夠進到主流，就根本不能說中國制造高潮的到來，我們只是代工大國而已。其實這幾年在海外，包括家電企業(yè)，自己出去打品牌的并不是很多。有很多企業(yè)出口額很大，但很多都是給國外大公司做定牌。做品牌的確實很辛苦。如果中國制造創(chuàng)造不出品牌來，那就只能是低層次的。
　　舉個例子，海爾的高端冰箱目前在歐洲賣得很貴，我們費了很大勁擠入主流渠道，歐洲消費者也很認同。我們宣傳的時候，只說這是在歐洲制造、歐洲生產(chǎn)的，確實是這樣，是德國設計師設計、在意大利制造的。我們了解到，很多外國人聽到海爾的發(fā)音就認為是德國的牌子。我們做了個實驗，先問消費者這款冰箱怎么樣?回答說很好，我很喜歡，有創(chuàng)意，設計也很有意思。再問他知道這個牌子嗎?回答說不知道，難道不是德國牌子嗎?告訴他這是一個中國牌子，對方就說還要考慮一下。
　　胡泳：立刻就表示出來?
　　張瑞敏：是的，當場表示需要考慮一下。其實也就是說，你要是在那兒樹一個牌子說這是中國品牌，他可能根本不去看你。因此，可能中國還有很多產(chǎn)品量很大，但就是處在低端的位置上。
　　胡泳：是不是這并非一個企業(yè)單獨能解決的問題?就是跟整個國家的形象，甚至跟我們自己現(xiàn)在國家的價值觀也是連帶的?
　　張瑞敏：對，像日本企業(yè)在上世紀50年代也很差，后來產(chǎn)品質(zhì)量上去了，整個日本的聲譽也都跟著提升。韓國也是走這條路。在中國這是很大的問題，總有人做著做著就想投機取巧，所以市場經(jīng)濟最后都被自己的不誠信打敗了。
　　胡泳：最后我想問一下，因為聽到您對高級經(jīng)理人的要求是“經(jīng)營自我，時刻挑戰(zhàn)自己”，您自己的管理風格這些年有沒有變化?或者我直接問，您是怎么來經(jīng)營自己呢?
　　張瑞敏：這倒是個問題，如果說怎么來經(jīng)營的話，就是怎樣使整個管理模式能夠跟上最前沿的時代變化。海爾目前人員的差距很大，目標要求又很高，沒有辦法。我就是想著怎么樣把兩者融合到一起去，這是我天天面臨的最大挑戰(zhàn)。
　　“因循而任下，責成而不勞”，我給下屬創(chuàng)造一個平臺和環(huán)境，每個人按照自己的追求，各負其責地去干。
　　我們現(xiàn)在的經(jīng)營體都根據(jù)三個要素來建立：第一叫“端到端”，第二是“同一目標”，第三是“倒逼體系”。
　　如果脫離了客戶價值最大化，搞各種復雜的模型和公式都沒有用。商業(yè)模式是一個讓客戶和企業(yè)雙贏的方式，不是一個模型。
　　技術(shù)很重要，但技術(shù)日新月異，你不可能永遠站在頂端；商業(yè)模式做好了，別人則很難復制。做商業(yè)模式很難，它要求全員的、全面的、全過程的參