奧巴馬曾經(jīng)表示美國(guó)議會(huì)兩黨將結(jié)束政見(jiàn)分歧，共同攜手面對(duì)未來(lái)；然而—年過(guò)去了，兩黨分歧不但未消，反而問(wèn)題更多、合作更少。奧巴馬的領(lǐng)導(dǎo)力出了什么問(wèn)題?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從白宮吸取以下五個(gè)教訓(xùn)：
　　錯(cuò)誤一：不恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言表述。盡管奧巴馬關(guān)于“兩黨需要合作”的觀點(diǎn)是正確的，但因?yàn)樗谋硎霾划?dāng)而導(dǎo)致7效果不明顯。斯坦福大學(xué)的研究者曾做過(guò)試驗(yàn)，一個(gè)同樣的游戲，當(dāng)被稱為是“一個(gè)社團(tuán)游戲”時(shí)，有70％的同學(xué)選擇合作加盟；而當(dāng)被稱為是“一個(gè)華爾街的游戲”時(shí)，70％的人選擇了競(jìng)爭(zhēng)。可見(jiàn)，如果你想實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作，就應(yīng)該用積極正面的詞匯來(lái)表達(dá)，而不要用消極負(fù)面的詞匯去形容。盡管奧巴馬的演講慷慨激昂，但他更多的是闡述如果不合作會(huì)導(dǎo)致怎樣的結(jié)果，而不是表達(dá)如果合作會(huì)呈現(xiàn)怎樣的合作效果，使其意愿大打折扣。
　　錯(cuò)誤二：混淆授權(quán)和合作。奧巴馬一直提倡與國(guó)會(huì)合作，然而卻將一些主要立法活動(dòng)，如衛(wèi)生保健改革等授權(quán)給國(guó)會(huì)的民主黨領(lǐng)導(dǎo)人。區(qū)別正是在于是“授權(quán)”還是“合作”?！笆跈?quán)”意味著讓別人去做，自己只是冷眼旁觀；而“合作”意味著參與、討論、訴諸問(wèn)題的解決。近來(lái)奧巴馬似乎意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)始著手參與到衛(wèi)生保健立法的過(guò)程中來(lái)了。
　　錯(cuò)誤三：排斥異己。共和黨抱怨在過(guò)去—年的立法會(huì)議上，他們的想法總是被置之不理。真正的合作意味著將所有不同派別的人都齊聚起來(lái)，包括意見(jiàn)相左的人。只有經(jīng)過(guò)早期的爭(zhēng)論和辯論的過(guò)程，才會(huì)產(chǎn)生最佳的決議。
　　錯(cuò)誤四：不會(huì)妥協(xié)。2006年，加利福尼亞州州長(zhǎng)施瓦辛格和民主黨領(lǐng)導(dǎo)人雙方都作出妥協(xié)，各退一步，通過(guò)了—項(xiàng)立法。妥協(xié)對(duì)雙方而言都是非常困難的，然而良好的合作需要雙方領(lǐng)導(dǎo)人都知曉妥協(xié)的藝術(shù)。奧巴馬在這方面的表現(xiàn)值得進(jìn)一步提升。
　　錯(cuò)誤五：缺乏偉大的共同目標(biāo)。1961年，美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪宣布了著名的“人類登月”計(jì)劃。之所以稱其為“一個(gè)偉大的目標(biāo)”，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有人提出異議，人們拋開(kāi)黨派、意識(shí)形態(tài)之分，紛紛贊成這一目標(biāo)。相比之下，奧巴馬的“衛(wèi)生保健”計(jì)劃就遜色很多。
　　對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，需要自問(wèn)的是：你是否有一致的共同目標(biāo)，使其能夠團(tuán)結(jié)所有不同意見(jiàn)的人?你是否有誠(chéng)意地邀請(qǐng)合作對(duì)象?是否在鼓勵(lì)爭(zhēng)辯，接納異見(jiàn)者?是否敢于作出艱難的讓步?
　　
　　不要自作聰明“做減法”
　　
　　金融危機(jī)中，許多公司為了削減成本，開(kāi)始忽略產(chǎn)品文化意義的構(gòu)建。它們的理由是，危機(jī)中消費(fèi)者更關(guān)注物美價(jià)廉而非品牌的文化價(jià)值。然而，這種想法是極其錯(cuò)誤的。
　　消費(fèi)者當(dāng)然關(guān)注價(jià)格，卻更關(guān)注產(chǎn)品給生活帶來(lái)的價(jià)值。企業(yè)自作聰明地減少產(chǎn)品的“內(nèi)容”是很冒風(fēng)險(xiǎn)的。美國(guó)菲亞特汽車公司曾在20世紀(jì)70年代生產(chǎn)汽車“熊貓(Panda)”，推出之后非常成功。然而不久遭遇了石油價(jià)格上漲和經(jīng)濟(jì)低迷，以“沒(méi)有廉價(jià)，只有震撼(nofrills，big thrills)”為理念的“熊貓”汽車并沒(méi)有放棄它的品牌意涵，而是在低端價(jià)位上又彰顯獨(dú)特、便捷和個(gè)性化的設(shè)計(jì)。根據(jù)菲亞特市場(chǎng)分析，購(gòu)買“熊貓”汽車的客戶中，只有38％是因?yàn)閮r(jià)格因素，而更多客戶是看中了其產(chǎn)品背后“沒(méi)有廉價(jià)，只有震撼”的個(gè)性化品牌概念。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，“熊貓”汽車暢銷長(zhǎng)達(dá)23年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了—般汽車銷售的平均時(shí)間8.5年。
　　可見(jiàn)，即使在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，消費(fèi)者依舊鐘愛(ài)那些具有非凡內(nèi)涵和理念的品牌；商家在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，不要因?yàn)槌杀疽蛩囟允Я苏嬲匾臇|西——品牌含義。
　　
　　女性，天生的談判專家
　　
　　在猶如戰(zhàn)場(chǎng)的談判桌上，女性不同于男性將談判對(duì)象視為“不是你死，就是我亡”的勁敵，而往往憑直覺(jué)，不將對(duì)手形象尖銳化，獲取談判的最終成功。研究者調(diào)查了400位職場(chǎng)女性，總結(jié)了幫助女性談判者實(shí)現(xiàn)雙贏的三個(gè)步驟：
　　為自己打氣。研究表明，為某個(gè)理由打氣、鼓勁后，女性的談判表現(xiàn)要比男性高出20％。在生活中，女性常常會(huì)用一種強(qiáng)有力的語(yǔ)氣為同伴、孩子或者團(tuán)隊(duì)鼓勁，這種本領(lǐng)同樣可以使用在談判桌上。女性會(huì)從對(duì)方的利益角度出發(fā)，對(duì)他們說(shuō)：“加油，說(shuō)出你所認(rèn)為和堅(jiān)信的東西!”
　　使用左右腦。有人贊同談判時(shí)用左腦，這樣有利于信息分析；有人贊同用右腦，因?yàn)樾畔⒎治龅倪^(guò)程應(yīng)該注重整體勝和直覺(jué)性。但研究發(fā)現(xiàn)，同時(shí)使用左右腦思維的人最容易實(shí)現(xiàn)成功。女性天生在談判的過(guò)程中具有同時(shí)使用左右腦的本領(lǐng)，注重常往往忽略的細(xì)節(jié)和信息。
　　成為解決問(wèn)題的能手。女性視自己為問(wèn)題的解決者，認(rèn)為對(duì)方“不只是朋友，也不只是對(duì)手，而是同處一條船上的人?！彼齻兡芸吹诫p方都面臨的問(wèn)題可能是一個(gè)硬幣的兩個(gè)方面，從而找到雙方的共同利益。
　　
　　績(jī)效評(píng)估為何總出錯(cuò)
　　
　　在平底考評(píng)績(jī)效的會(huì)議上，人們往往只愿意花1個(gè)小時(shí)來(lái)檢視過(guò)去—年的工作，然后基于—個(gè)基本的“滿意度”給出分?jǐn)?shù)，再制定—-個(gè)新的目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)可能在下—年的會(huì)議上根本無(wú)人再提及這樣的績(jī)效評(píng)估自然是做無(wú)用功。
　　研究者總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效評(píng)估會(huì)議常犯的三個(gè)錯(cuò)誤，并提出了修正意見(jiàn)。
　　第一個(gè)錯(cuò)誤：總是試圖回顧。把一整年的員工表現(xiàn)積累到最后的績(jī)效評(píng)估會(huì)上來(lái)講，這種遲滯的反饋毫無(wú)意義。研究者建議，管理者每周或者每?jī)芍芫团c員工—起討論和檢視他們的工作，只有及時(shí)的反饋才能產(chǎn)生效果。這樣，在—年_度的績(jī)效評(píng)估會(huì)議上，可以有更多的時(shí)間來(lái)計(jì)劃未來(lái)。
　　第二個(gè)錯(cuò)誤：領(lǐng)導(dǎo)者侃侃而談?？?jī)效評(píng)估會(huì)議上應(yīng)該把話語(yǔ)權(quán)交給員工，讓他們說(shuō)說(shuō)在工作中遇到的具體問(wèn)題、自己關(guān)注的事情及取得的成就。
　　第三個(gè)錯(cuò)誤：用獎(jiǎng)賞激發(fā)員工積極性。適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞對(duì)激發(fā)員工積極性具有正面意義，然而如果獎(jiǎng)賞過(guò)多，反而使員工不再重視。關(guān)鍵在于以何種巧妙的方式進(jìn)行。就具體的項(xiàng)目和工作的能力表?yè)P(yáng)員工，要比隨便的獎(jiǎng)賞事半功倍。
　　
　　學(xué)會(huì)最便宜的激勵(lì)方式
　　
　　波士頓銀行員工的工牌上，往往可見(jiàn)繡有花紋的金色星星，那是經(jīng)理紿優(yōu)秀員工的“大紅花”；舊金山的TRW公司經(jīng)理每年會(huì)從舊貨市場(chǎng)上淘一些舊貨，例如一個(gè)燈泡或者一個(gè)水罐，每個(gè)月都將這些小物件送給當(dāng)月的優(yōu)秀員工；美國(guó)銀行采取員工積分制，對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，員工可以拿這些積分去兌換相應(yīng)的禮物。
　　這些都是很便宜的激勵(lì)方式吧?然而真的非常有效。除了有形的獎(jiǎng)勵(lì)，言語(yǔ)的贊美同樣重要。研究者建議領(lǐng)導(dǎo)們要改變思維，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工工作業(yè)績(jī)突出時(shí)要立即行動(dòng)，比如打個(gè)電話，寫個(gè)便條，發(fā)封電子郵件向員工致意和稱贊。甚至可以不拘常規(guī)。譬如在會(huì)議上，你可以“冒失”地打斷他的講話，說(shuō)：“我知道你在開(kāi)會(huì)，但我必須要讓你知道，我們的業(yè)績(jī)超過(guò)了上個(gè)季度的數(shù)據(jù)!沒(méi)有你，這樣的成績(jī)是不可能實(shí)現(xiàn)的!”這個(gè)短短lO秒鐘的打斷，也許就會(huì)成為公司晚餐時(shí)大家議論的話題。
　　不要總是在股權(quán)激勵(lì)、年終紅包上動(dòng)腦筋，想想那些最便宜的激勵(lì)方式。也許只是一句話，一個(gè)態(tài)度或是—件小禮物，都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的動(dòng)