曹 評 張 鋼 陳斯燕

(浙江大學(xué)管理學(xué)院,浙江 杭州 310058)

職責(zé)變化對組織非正式群體的影響＊

曹 評 張 鋼 陳斯燕

(浙江大學(xué)管理學(xué)院,浙江 杭州 310058)

正式組織中存在著各種非正式群體,非正式群體的存在與互動既影響了組織的正常運轉(zhuǎn),又影響了員工的正常工作和生活。當(dāng)員工職責(zé)發(fā)生一定變化時,非正式組織也會相應(yīng)產(chǎn)生變化。了解這種變化將對組織的決策有相當(dāng)?shù)膸椭饔?能夠幫助正式組織如何維持或調(diào)整員工間人際關(guān)系的動態(tài)平衡。文章通過某部門內(nèi)歷時三個月的準(zhǔn)實驗研究,對職責(zé)變化后非正式群體的變化進行探討,通過前后比較,我們可以發(fā)現(xiàn)職責(zé)變化是如何影響組織內(nèi)非正式群體的。

非正式群體;職責(zé)變化;影響

一、引言

1924-1932年的霍桑試驗發(fā)現(xiàn)了正式組織中存在各種非正式群體,“霍桑效應(yīng)”的存在①Roethlisberger,F.J.andW.J.Dickson,Management and theWorker:An Account of a Research Program Conducted by theWestern Electric Company,Hawthorne Works,Chicago.1939,Cambridge,MA:Harvard University Press.為管理者提高運營效率提供借鑒的同時,也為學(xué)術(shù)界“非正式群體”的研究拉開序幕。在非正式群體中,成員之間形成了各種不成文規(guī)則,且這些規(guī)則具有很強的約束力,違反這些規(guī)則的成員會受到非正式群體的譴責(zé)和懲罰②Agervold,M.,Bullying atwork:A discussion of definitions and prevalence,based on an empirical study.Scandinavian Journalof Psychology,2007.,例如遭到非正式組織的孤立、受到責(zé)難,甚至被摒棄在人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之外③Lysgaard,S.,Arbeiderkollektivet.1961,Oslo:Universitetsforlaget.。研究證明,正式組織中,人們更傾向于加入小規(guī)模群體④Levine,J.and R.Moreland,The handbook of social psychology.1998,New York:Oxford University Press.,小群體具有更強的靈活性,并能夠使成員間建立更緊密、更有效的合作⑤van Vugt,M.,R.Hogan,and R.B.Kaiser,Leadership,Followership,and Evolution:Some Lessons From the Past.American Psychologist,2008.,實現(xiàn)成員間更好的溝通⑥Bray,R.M.,N.L.Kerr,and R.S.Atkin,Effecy of group size,problem difficulty,and sex on group performance and member reactions.Journal of Personality and Social Psychology,1978.。大量研究表明,由 7-15名成員組成的非正式群體是最具活力的⑦Rentsch,J.R.and R.J.Klimoski,Why do’greatminds’think alike?:antecedentsof team member schema agreement.JournalofOrganizationalBehavior,2001.。這說明存在某些誘因?qū)е氯藗兿矚g加入非正式群體并在其中發(fā)揮各種作用。

然而,雖然有許多學(xué)者研究了非正式群體的演變過程,并證明其對組織績效的影響,但很少有學(xué)者探究非正式組織針對外界刺激所發(fā)生的變化,畢竟對于擁有正式架構(gòu)和規(guī)范的正式組織來說,非正式組織是相對不穩(wěn)定的,易于受到外界變化的沖擊,而管理者也常常受困于正式組織發(fā)生改變后的非正式群體管理,如員工職責(zé)改變之后,如何維持原有非正式群體成員間的人際關(guān)系。本文即針對正式組織內(nèi)成員職責(zé)變化對非正式群體的影響進行探索性研究。

二、研究方法

本文運用準(zhǔn)實驗方法,在北京某企業(yè)中進行情境設(shè)計,并搜集數(shù)據(jù),之后采用內(nèi)容分析法對得到的結(jié)果進行總結(jié)歸納。該企業(yè)是一家擁有 600-700名員工的國有企業(yè)子公司,主要從事電信行業(yè)。本研究結(jié)合企業(yè)內(nèi)部某部門的一次組織架構(gòu)調(diào)整,主要涉及到部分員工職責(zé)的變化。我們認(rèn)為這種組織架構(gòu)調(diào)整會對組織非正式群體產(chǎn)生一定的影響,因此,分析了組織架構(gòu)調(diào)整前、調(diào)整后的非正式群體特征,經(jīng)過對比,得出結(jié)論。

研究主要針對某部門 103名員工中的 20名員工展開,歷時 3個月,整個調(diào)查分為兩部分,即組織架構(gòu)調(diào)整前和組織架構(gòu)調(diào)整后,前一部分歷時兩個月,后一部分歷時一個月。我們對組織職責(zé)調(diào)整前后員工間交往次數(shù)、交流內(nèi)容進行記錄,主要的記錄方法包括觀察法、視頻記錄 (包括攝像機、監(jiān)控錄像數(shù)據(jù)采集)、錄音設(shè)備、訪談。其中,在記錄交往次數(shù)時,排除了因工作需要而必需的相互交流,即所記錄的內(nèi)容均為因私人間關(guān)系而產(chǎn)生的人際交往,最終統(tǒng)計得出每兩名員工之間的交往次數(shù)。

表1 員工基本信息

在 20名員工中,包含經(jīng)理 3名,業(yè)務(wù)骨干 7名,普通職員 10名 (均為組織架構(gòu)調(diào)整前的統(tǒng)計),20名員工雖然分屬于不同三級部門,但均在同一辦公室內(nèi)工作。表1列出了此 20名員工的基本信息。三級部門指同一部門內(nèi)更為細化的部門,負(fù)責(zé)部門內(nèi)某一具體職責(zé),表1中,M指三級經(jīng)理,B指業(yè)務(wù)骨干,C指普通職員。對于工作年限,由于涉及到個人隱私,對于某些員工,不能完全確定其工作年限,故只能從日常交往中做一個大致推測。20名員工來自三個不同的三級部門,工作年限從 1年至 10年不等,并且基本趨勢是,年限越高,職位也越高。部分員工來自同一籍貫,尤其是 H2較為集中。

在計算交往次數(shù)時,我們運用內(nèi)容分析法,根據(jù)員工間交流話題、表情和肢體語言、持續(xù)時間等對交往次數(shù)進行調(diào)整。根據(jù)持續(xù)時間,每3分鐘記為一次交往,不足3分鐘的按一次交往進行記錄,如某次交往持續(xù)7分鐘,則記錄為 3次交往。根據(jù)交流話題和表情,運用專家打分法,如果認(rèn)為交流話題非常深入,則增加0.3次交往;反之增加 0次交往;如果認(rèn)為表情和肢體語言非常投入,則增加0.3次交往;反之增加0次交往。每次員工間交往的視頻由兩名研究者進行內(nèi)容分析,并進行打分(0-0.3分),之后取平均分。因此員工間實際交往次數(shù)由交流話題、表情和肢體語言、持續(xù)時間共同作用,例如某兩名員工間的交往持續(xù)5分鐘,交流話題得分0.3分,表情和肢體語言得分0.1分,則實際記錄交往次數(shù)為“(1+0.3+0.1)×2=2.8(次)”。

三、調(diào)查結(jié)果與討論

3.1組織架構(gòu)調(diào)整前職員人際交往特點

在整個研究的前兩個月,我們記錄了組織架構(gòu)調(diào)整前員工交往次數(shù),進而分析得出此 20名員工間的非正式群體特征。

表2 組織架構(gòu)調(diào)整前員工交往次數(shù) (單位:次 /天)

表2顯示了平均每天員工間交往次數(shù),可以看出以下特點:

1.同一部門中易產(chǎn)生交往密切的非正式群體

表2中M1、B1、B2、B3、C1、C2、C3、C4、C5屬于同一三級部門,總體來看,此9人任意兩者交往次數(shù)均高于平均值 1.57,與之類似,M2、B4、B5、C6、C7、C8之間的交往次數(shù),M3、B6、B7、C9、C10之間的交往次數(shù)也高于平均值1.59(見表3)。因此,可以看出,雖然上述20名員工均在同一間辦公室里工作,但相近的職責(zé)分工和工作環(huán)境為員工創(chuàng)造了更好的交流環(huán)境,有利于員工間相互了解,建立更為密切的非正式群體。同時,員工間往往以工作為紐帶,逐漸尋找出相互間的同質(zhì)性,因而話題越來越多,非正式群體也就得到了進一步發(fā)展。

表3 同一三級部門平均交往次數(shù) (單位:次 /天)

2.三級經(jīng)理在非正式群體中會主動平均分配與下屬員工的交往次數(shù)

M1對 B1、B2、B3,C1、C2、C3、C4、C5,M2對 B4、B5、C6、C7、C8,M3對 B6、B7、C9、C10的交往次數(shù)基本維持在同一水平,與其下屬員工之間的交往次數(shù)不會差別很大。通過訪談,究其原因,是三級經(jīng)理承擔(dān)了更多的管理責(zé)任,對于自己的員工,須進行大量的權(quán)衡工作,一方面維持自己的權(quán)威地位,另一方面,保持相互之間的信息通暢。而事實上,相互間交談內(nèi)容也未因其上下級關(guān)系而變得空洞,與特點一中所涉及的交談內(nèi)容吻合。此外,我們認(rèn)為,由于組織架構(gòu)調(diào)整在即,許多員工都會面臨“升遷”的壓力,因此三級經(jīng)理此時擺出“不偏不倚”的姿態(tài),也有利于工作的開展。這說明三級經(jīng)理正在努力克服利益性非正式群體①劉艷巧:《組織內(nèi)的利益性非正式群體研究》,《企業(yè)經(jīng)濟》2005年版。對組織造成的影響。

3.具有地緣相似性的員工間更易形成密切的非正式群體

表1中可以看出,M2、B1、B5、B7、C4、C5、C9來自同一籍貫,而無論其是否來自同一部門,每日交往次數(shù)大都超過平均值,從交談內(nèi)容看,其關(guān)系也大多較為親密,例如這部分員工平時一起吃午飯的頻率很高,而來自 H4的 B2和 C3、來自 H6的 B4和 B6則幾乎每天中午一起吃午飯,同時,會彼此等待對方一起下班。此外,研究發(fā)現(xiàn),并非同一籍貫的員工間會形成密切的非正式群體,居住地具有地緣相似性的員工也易于形成密切的非正式群體。但員工間交往次數(shù)遜于來自同一籍貫的非正式群體。

4.“有前途的員工”在非正式群體中處于核心地位

普通職員 C1、C8僅工作一年,卻幾乎和周圍所有人都有良好關(guān)系,表2中可以發(fā)現(xiàn),C1與 C8與其他員工的交往次數(shù)明顯大于其他員工,其中 C1平均交往次數(shù)為 2.12次 /天,C8平均交往次數(shù)為 2.51次 /天。

表4 日平均交往次數(shù)大于 2的人數(shù)

表4表示出每個員工平均每天能夠與多少人的交往次數(shù)超過 2。表中顯示,雖然工作年限只有一年,但C1與 C8的日平均交往次數(shù)已是所有被調(diào)查 20名員工中最多的,因此重點對此二人進行了觀察和訪談。C1與 C8均為去年于著名高等院校畢業(yè)的學(xué)生,一名碩士生,一名博士生,性格均較為內(nèi)向,但非常具有學(xué)習(xí)欲望,工作態(tài)度非常認(rèn)真。鑒于此,部門領(lǐng)導(dǎo)非常重視對 C1和 C8的培養(yǎng)。因此 C1和 C8被周圍員工貼上了“具有前途”的標(biāo)簽,進而使其能夠在非正式群體中處于核心地位。

原本我們推論:由于具有更好職業(yè)生涯的潛力,在非正式群體中,其他職員會注重發(fā)展與 C1和 C8的人際關(guān)系。但通過進一步內(nèi)容分析,我們發(fā)現(xiàn) C1和 C8通常主動與其他人接觸,所涉及的話題也非常廣泛,其他員工通常會比較熱情。因此,這種交往方式一方面滿足了工作年限較長的員工能夠在稍作姿態(tài)的同時,與C1和 C8建立良好的關(guān)系,又滿足了 C1和 C8能夠快速適應(yīng)環(huán)境,并學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識。

3.2組織架構(gòu)調(diào)整后非正式群體的變化

在第一階段調(diào)查結(jié)束后,部門內(nèi)進行了組織架構(gòu)調(diào)整,主要涉及到員工職責(zé)的變化,但員工級別表面并未發(fā)生改變,而實際上即使是不同的職責(zé),員工個人也會有不同的偏好,因此,職責(zé)的變化會帶來不同程度的員工工作滿意度的變化。我們用問卷的形式測量了組織架構(gòu)調(diào)整后的員工工作滿意度。

本次組織架構(gòu)調(diào)整,被試20人中有5人的職責(zé)未發(fā)生變化,其他15人職責(zé)均發(fā)生了不同程度的改變。

表5 組織架構(gòu)調(diào)整后職員滿意度變化

表5表示了通過問卷測量,職員在組織架構(gòu)調(diào)整后是否滿意其職責(zé)的改變?！頋M意,↓代表不滿意,-代表沒有改變。需要說明的是,部門C是一個相對獨立的部門,其職責(zé)有一定的專業(yè)性和不可替代性,所以,其部門內(nèi)M3、B6、B7、C9、C10的職責(zé)并沒有發(fā)生改變。因此如圖中所示,組織架構(gòu)調(diào)整后,M1、B1、B2、C2、C3、C5對調(diào)整后的工作職責(zé)感到滿意;M2、B4、B5、C4、C6、C7對調(diào)整后的工作職責(zé)感到不滿;而M3、B3、B6、B7、C1、C8、C9、C10則對職責(zé)的變化的態(tài)度適中。

表6 組織架構(gòu)調(diào)整后員工交往次數(shù) (單位:次/天)

表6說明了在組織架構(gòu)調(diào)整后員工交往次數(shù)的記錄,我們將第二階段的數(shù)據(jù)與第一階段的數(shù)據(jù)進行了比較,對組織架構(gòu)調(diào)整前后非正式群體發(fā)生的變化進行了分析。

1.滿意度適中的員工對其他人日平均交往次數(shù)未發(fā)生顯著變化

表7 日平均交往次數(shù)變化

表7指的是在組織架構(gòu)調(diào)整后,每名員工與多少人的交往次數(shù)變化大于1。從中可以發(fā)現(xiàn),當(dāng)日平均交往次數(shù)變化大于1時,M3、B3、B6、B7、C8、C9、C10所針對的員工數(shù)量最少,通過進一步的內(nèi)容分析,這些員工的交際范圍也未發(fā)生改變,所以在非正式群體中,此七人處于最穩(wěn)定的狀態(tài)。這一方面證明了當(dāng)職責(zé)滿意度適中時,非正式群體內(nèi)的人際關(guān)系不會發(fā)生明顯變化;另一方面,表7顯示,此七人之外的員工與其他員工日平均交往次數(shù)都發(fā)生了較大變化,所以證明組織架構(gòu)調(diào)整確實對員工非正式群體產(chǎn)生了影響。

2.對職責(zé)變化滿意的員工與對職責(zé)變化不滿的員工間日平均交往次數(shù)減少

在被試的20名員工中,職責(zé)變化后,共產(chǎn)生36對員工組合,同時其工滿意度變化相反。而在這36種組合中,既包含了同一三級部門內(nèi)成員搭配,又包含了跨部門間的成員搭配,經(jīng)過統(tǒng)計,有20個組合的日平均交往次數(shù)減少,有7個組合日平均交往次數(shù)增加,另有9個組合日平均交往次數(shù)不變。對于9個交往次數(shù)不變的組合,均是在組織架構(gòu)調(diào)整前日平均交往次數(shù)為0,因此兩者始終未處在同一非正式群體中,故可以認(rèn)為,滿意度提高的員工與滿意度降低的員工間日平均交往次數(shù)是減少的。

在部門內(nèi),當(dāng)職責(zé)的環(huán)境發(fā)生改變時,人們需要一些時間去適應(yīng)這種改變,而在研究中發(fā)現(xiàn),這種變化表現(xiàn)在:組織架構(gòu)調(diào)整結(jié)束之后,員工大多維持在原有的交往狀態(tài),但隨著時間的推移,這種狀態(tài)漸漸發(fā)生了變化。當(dāng)然,我們可以認(rèn)為,在組織架構(gòu)調(diào)整之后的幾天時間,是一個“緩沖時期”,員工按照原有的習(xí)慣進行交往,之后新的組織架構(gòu)開始發(fā)揮作用,將部門內(nèi)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)帶到了一個新的狀態(tài)中。在對“緩沖時期”員工間交談內(nèi)容進行的觀察也印證了這一觀點,即我們發(fā)現(xiàn),“緩沖時期”的相互間交往更帶有一些“勉強”的意味,對于相互關(guān)系即將發(fā)生改變的員工之間,交談的話題越來與趨于“客套”,直至“緩沖時期”之后新的狀態(tài)。這種“緩沖時期”不僅適用于交往次數(shù)減少的員工之間,也同樣適用于交往次數(shù)即將增加或保持不變的員工之間。對于這種情況,開始的“客套”更可理解為一種“試探”。

3.以地緣為基礎(chǔ)結(jié)成的非正式群體依然保持較高交往次數(shù)

來自同一籍貫的員工間并未因組織架構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生規(guī)律性變化,且發(fā)生的變化均維持在較小的范圍之內(nèi)。由此可見,在部門內(nèi)部,這部分來自同一籍貫的員工間人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是相對穩(wěn)定的一部分。

通過訪談,我們發(fā)現(xiàn)此部分員工間的交談內(nèi)容也相對固定,并未因組織架構(gòu)調(diào)整而發(fā)生改變,此外,也更容易相互間傾訴對于本次組織架構(gòu)調(diào)整的看法,也沒有出現(xiàn)前面所提到的“客套”與“試探”。因此,我們認(rèn)為,共同的地緣關(guān)系保證了員工間更深層次的友誼,這種友誼能夠?qū)τ诓块T內(nèi)部環(huán)境的變化具有相當(dāng)?shù)牡挚沽Α?/p>

4.由前文所述的特點二我們不難推論,既然滿意度提高的員工與滿意度降低的員工間日平均交往次數(shù)減少,那么滿意度同樣提高或降低的員工之間則應(yīng)產(chǎn)生更好的關(guān)系,這符合一般人“同命相連”的思維。事實上,根據(jù)研究結(jié)果,我們認(rèn)為應(yīng)該分情況討論。

對于同時滿意于職責(zé)變化的員工間,交往次數(shù)上并沒有明顯的規(guī)律性變化。對于同時不滿于職責(zé)調(diào)整的員工間,相互間交往次數(shù)在一定時期內(nèi)發(fā)生了明顯提高,但是這種狀態(tài)大多無法維持很久,通常會慢慢“冷卻”。

對于這種現(xiàn)象,通過觀察和訪談,我們認(rèn)為,同時滿意或同時不滿與職責(zé)變化暫時為員工間提供了暫時的共同話題,對于原本相互間交往次數(shù)有限的員工來說,當(dāng)這種“同名相連”的狀態(tài)慢慢耗盡,暫時性交往次數(shù)的變化就會又趨于原先狀態(tài)。而對于滿意度提高的員工來說,他們無需傾訴對象,所以“同命”未必“相連”。

四、結(jié)論

當(dāng)正式組織內(nèi)處于靜態(tài)平衡時,同一部門中的員工更易產(chǎn)生較好的人際關(guān)系,三級經(jīng)理對于下屬往往會故意平均分配交流時間,來自同一籍貫的員工易形成更好的關(guān)系,被貼上“有前途”的員工更易于與其他人保持較好的人際關(guān)系。

當(dāng)組織內(nèi)職員發(fā)生職責(zé)變化后,滿意度適中的員工對其他員工日平均交往次數(shù)未發(fā)生顯著變化,滿意于職責(zé)變化的員工與不滿于職責(zé)變化的員工間日平均交往次數(shù)減少,來自同一籍貫的員工依然保持了較好的關(guān)系,對于同時滿意于職責(zé)變化的員工間,交往次數(shù)上并沒有明顯的規(guī)律性變化,對于同時不滿于職責(zé)變化的員工間,相互間交往次數(shù)在一定時期內(nèi)發(fā)生了明顯提高,但是這種狀態(tài)大多無法維持很久,通常會慢慢“冷卻”。

(責(zé)任編輯:陸影)

C931

A

1003—4145[2010]04—0125—05

2010-03-15

曹 評,浙江大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生;張 鋼,浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、副院長、博士生導(dǎo)師;陳斯燕,浙江大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生。