遼寧省路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司 郝鑒梁

淺談企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策

遼寧省路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司 郝鑒梁

資金是企業(yè)集團(tuán)的命脈，要管理好大型企業(yè)集團(tuán)，首先要管理好資金，如果資金管理出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)就不可能生存下去。因此，做好企業(yè)集團(tuán)的資金管理，是企業(yè)集團(tuán)取得發(fā)展壯大的第一步。本文首先對(duì)遼寧省路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司資金管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，認(rèn)為當(dāng)前遼寧省路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司資金管理中主要存在資金管理模式不統(tǒng)一，資金管理中內(nèi)部控制不嚴(yán)等問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上，提出了加強(qiáng)遼寧省路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司資金管理的對(duì)策。

企業(yè)集團(tuán) 資金管理 模式

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，跨國(guó)公司的大量出現(xiàn)，使得當(dāng)前經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入以大企業(yè)為中心的大企業(yè)集團(tuán)時(shí)代。我國(guó)為適應(yīng)這種形勢(shì)，通過(guò)實(shí)施大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略，使我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)有較大的發(fā)展，大企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。然而，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)并為充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，造成管理上的困難，其中也包括資金管理上的困難。因此，如何完善企業(yè)集團(tuán)的管理，建立起有效的資金管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)健康快速發(fā)展具有重要意義。遼寧省路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱遼寧路橋集團(tuán)）作為國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，如何加強(qiáng)資金管理，是企業(yè)面臨的最主要財(cái)務(wù)困境之一。

一、遼寧路橋集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題

由于遼寧路橋集團(tuán)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)廣泛，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，造成遼寧路橋集團(tuán)資金管理存在漏洞。集團(tuán)內(nèi)部各子公司在資金管理上存在各自為政，使得資金管理模式不同意，協(xié)調(diào)難度大，而且還存在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，遼寧路橋集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資金分散管理與資金使用效率低下的問(wèn)題已成為阻礙遼寧路橋集團(tuán)發(fā)展的重要原因之一。筆者結(jié)合資金的工作實(shí)際，認(rèn)為目前遼寧路橋集團(tuán)在資金管理上主要存在以下問(wèn)題：

（一）資金管理模式不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)難度大

企業(yè)集團(tuán)一般都擁有眾多的子公司，而子公司下往往還有許多孫公司，這樣就造成管理系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜，而各子公司和孫公司由于業(yè)務(wù)不同，就造成各子公司擁有自己獨(dú)立的資金管理體系。遼寧省路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司擁有5個(gè)子公司、1個(gè)控股公司和4個(gè)分公司，主營(yíng)公路、橋梁交通工程施工，技術(shù)咨詢服務(wù)，兼營(yíng)建筑機(jī)械加工、修理、租賃。遼寧路橋集團(tuán)業(yè)務(wù)的廣泛性，造成公司的財(cái)務(wù)資金管理模式五花八門(mén)，由于公司的項(xiàng)目一般都在條件艱苦的地方且分散在全國(guó)各地，造成財(cái)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)多，而且這些項(xiàng)目所在地往往是由于條件艱苦而造成網(wǎng)絡(luò)不通的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，使得每個(gè)子公司都擁有自己獨(dú)立一套的資金管理體系。同時(shí)子公司多頭開(kāi)戶，資金存放于子公司的的戶頭，造成遼寧路橋集團(tuán)的資金過(guò)于分散，遼寧路橋集團(tuán)無(wú)法及時(shí)了解資金的狀況，資金管理混亂，遼寧路橋集團(tuán)要想?yún)f(xié)調(diào)資金的使用，難于上“青天”。這種情形就造成遼寧路橋集團(tuán)內(nèi)部融資規(guī)模高居不下與沉淀資金的現(xiàn)象共存，財(cái)務(wù)成本高，現(xiàn)金資源配置低效。

（二）資金管理中內(nèi)部控制不嚴(yán)

目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)還不是十分的完善，特別是在一些國(guó)有企業(yè)中母公司對(duì)子公司的資金監(jiān)控不力，甚至還出現(xiàn)內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金在企業(yè)集團(tuán)中時(shí)有發(fā)生。遼寧路橋集團(tuán)雖然設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但由于沒(méi)有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時(shí)、有效地發(fā)揮作用。特別是工程項(xiàng)目，由于中間有子公司，使得遼寧路橋集團(tuán)不及時(shí)掌握資金使用的狀況，造成資金的流向與控制脫節(jié)。

二、加強(qiáng)遼寧路橋集團(tuán)資金管理的對(duì)策

目前隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷壯大，許多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始注意到由于缺乏對(duì)自己管理的認(rèn)識(shí)，資金的管理手段相對(duì)落后，導(dǎo)致了傳統(tǒng)的資金管理方法暴露出了一些難以解決的問(wèn)題。這就迫使企業(yè)集團(tuán)認(rèn)真去思考及調(diào)整資金管理模式，以便使資金管理模式能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供支持，遼寧路橋集團(tuán)也不能例外。本文通過(guò)對(duì)遼寧路橋集團(tuán)資金管理中存在問(wèn)題的分析，認(rèn)為可以從以下方面加以完善。

（一）完善遼寧路橋集團(tuán)資金管理模式

1.制定內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度

遼寧路橋集團(tuán)資金管理模式的不統(tǒng)一，就是遼寧路橋集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的不統(tǒng)一，從而造成資金管理存在諸多問(wèn)題。筆者認(rèn)為要改變這種狀況，首先要統(tǒng)一遼寧路橋集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度，應(yīng)根據(jù)遼寧路橋集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的范圍，在集團(tuán)公司內(nèi)部制定統(tǒng)一切實(shí)可行的財(cái)務(wù)制度。如果個(gè)別子公司由于經(jīng)營(yíng)情況特殊不適合執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，可以授權(quán)該子公司在內(nèi)部實(shí)行自身的財(cái)務(wù)制度，但是規(guī)定任何子公司必須取得授權(quán)才能實(shí)行自身的財(cái)務(wù)制度，并且在上報(bào)母公司所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中必須按照母公司所制定的統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，只有這樣才能提高遼寧路橋集團(tuán)的規(guī)范程度，不同子公司，不同時(shí)期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)才具有可比性，才能在集團(tuán)公司內(nèi)部最終實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，方便公司管理層進(jìn)行科學(xué)決策部署。

2.實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理模式有多種，比如內(nèi)部銀行、資金管理中心、財(cái)務(wù)公司等，筆者認(rèn)為，設(shè)立資金管理中心更適合遼寧路橋集團(tuán)。資金管理中心是母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門(mén)。由遼寧路橋集團(tuán)授權(quán)委托資金管理中心對(duì)遼寧路橋集團(tuán)名下的子公司、孫公司的資金進(jìn)行管理，由遼寧路橋集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)資金管理中心的具體運(yùn)作。遼寧路橋集團(tuán)可以通過(guò)自己管理中心，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控，有效調(diào)節(jié)資金流向，協(xié)調(diào)遼寧路橋集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤(pán)活集團(tuán)資金，防止資金閑置，節(jié)省資金的運(yùn)營(yíng)成本，提高資金使用效果。對(duì)于遼寧路橋集團(tuán)，可以在設(shè)置自己管理中心的基礎(chǔ)上，拓寬資金管理中心功能，積極與銀行系統(tǒng)溝通，建立開(kāi)戶銀行網(wǎng)上銀行平臺(tái)，實(shí)行資金遠(yuǎn)程管理，隨時(shí)對(duì)項(xiàng)目部資金進(jìn)行查詢監(jiān)控和調(diào)撥，這樣就可以解決公司業(yè)務(wù)分散所帶來(lái)的難題。

（二）加強(qiáng)資金的內(nèi)部控制

1.強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度

作為嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)資金管理的重要環(huán)節(jié)——內(nèi)部審計(jì)，在企業(yè)集團(tuán)資金管理中有著特殊的地位，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的有效利用進(jìn)行監(jiān)督，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制、使預(yù)算取得實(shí)效的保障。要加強(qiáng)遼寧路橋集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的地位，應(yīng)在遼寧路橋集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部門(mén)，只對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠。要加強(qiáng)對(duì)資金管理的使用，對(duì)遼寧路橋集團(tuán)重大資金項(xiàng)目的使用執(zhí)行情況過(guò)程性審計(jì)和監(jiān)督。對(duì)項(xiàng)目資金的使用情況變過(guò)去的事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和實(shí)時(shí)監(jiān)督。圍繞遼寧路橋集團(tuán)的年度預(yù)算，對(duì)其子公司的投融資、資金流向等情況實(shí)施全過(guò)程的跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問(wèn)題，并給予糾正和處理。

2.完善內(nèi)部控制制度體系

要強(qiáng)化遼寧路橋集團(tuán)的內(nèi)部控制體系，首先要嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理中的不相容職務(wù)分離等規(guī)定，依據(jù)遼寧路橋集團(tuán)內(nèi)部控制規(guī)范，建立一套涵蓋銀行賬戶和企業(yè)網(wǎng)上銀行的開(kāi)立、核銷、使用的審批，票據(jù)的使用，資金劃撥的權(quán)限，支付聯(lián)簽制度和數(shù)字簽名制度，資金預(yù)算、計(jì)劃、分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)警，大額資金收付報(bào)告制度，資金稽核審計(jì)制度等各項(xiàng)制度，同時(shí)要強(qiáng)化網(wǎng)上銀行的“數(shù)字證書(shū)”的物理介質(zhì)(U—KEY或IC卡等)及保管使用，使得每一筆資金都能夠監(jiān)督到去向。其次要根據(jù)遼寧路橋集團(tuán)的實(shí)際，建立資金管理中關(guān)鍵崗位人員教育、警示、培訓(xùn)、任免、考核等，以強(qiáng)化資金管理中的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。第三，定期評(píng)估資金管理制度，特別是對(duì)遼寧路橋集團(tuán)資金管理的內(nèi)部控制制度，要做專門(mén)的評(píng)估，查找薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)評(píng)估，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，使企業(yè)資金管理內(nèi)部控制體系不斷改進(jìn)、提升，持續(xù)循環(huán)，不斷完善。

總之，隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入以及世界經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程加快，企業(yè)不僅面臨著外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，同時(shí)也面臨著企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化壓力，以期達(dá)到提高遼寧路橋集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，而強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率勢(shì)在必行。因此，我們要在資金管理上狠下工夫，建立遼寧路橋集團(tuán)資金管理中心，用活、用好資金，努力提高資金的使用效率，為遼寧路橋集團(tuán)健康快速發(fā)展打下基礎(chǔ)。

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[3]拜特.大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理運(yùn)作思路探析[J].理論與實(shí)務(wù)，2007,(5)

（責(zé)任編輯：李美）