潞安高河電廠籌備處 劉鵬

提高電力工程項目管理水平初探

潞安高河電廠籌備處 劉鵬

本文從電力企業(yè)項目管理的實際出發(fā)，針對當(dāng)前電力企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀進行了闡述，并就目前項目管理的常用管理模式所存在的缺點進行分析，對實踐中所存在的問題提出了相應(yīng)的改進意見和方法。

電力工程 項目管理全過程 全要素

一、引言

電力工程項目管理工作是通過一個專門的臨時性的柔性組織在項目的決策、策劃、審批、設(shè)計、采購、招標、施工、試運行、交付使用等階段進行“成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)”，即“三控三管一協(xié)調(diào)”。通過對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，在有限的資源約束下，以實現(xiàn)從項目的投資決策開始到項目結(jié)束全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化過程。

二、電力項目管理現(xiàn)狀

當(dāng)前，在我國電力工程項目領(lǐng)域常用的管理模式有以下幾種方式:監(jiān)理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式，各種模式均有種種優(yōu)點同時亦兼具方方面面缺陷。在我們不斷地探索總結(jié)下，項目管理的方法不斷地在完善，國家也頒布了一系列相關(guān)保障法律法規(guī)，項目管理的理論和實踐也隨著社會的進步在不斷地發(fā)展和健全。項目全過程管理、全要素管理理念隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入，深刻的影響和促進了電力工程項目的管理水平的不斷提高。

由于我國的實際情況，在項目管理方面我們并不能完全照搬國外的一些先進的管理模式，項目的前期工作時間較長，從而除業(yè)主以外其余的無論是項目管理公司、等均無法做到全過程、全要素的項目管理。盡管國家已經(jīng)意識到這種不能使專業(yè)的項目管理團隊進行全過程、全要素項目管理的弊端，而開始針對項目前期工作進行批復(fù)工作，即通過所謂的“路條”進行對項目建設(shè)工作進行管理，以促使業(yè)主對項目整體建設(shè)過程進行較高層次的管理控制。但是短期內(nèi)依然會有不健全的地方需要我們進行深層次的探討。

三、目前項目管理的常用的管理模式及缺點分析

根據(jù)目前國家的相關(guān)法律法規(guī)，我們在項目管理過程中所利用最多的就是三方管理模式，即業(yè)主分別與設(shè)計承包商、施工承包商、供應(yīng)商簽訂承包合同，同時聘請監(jiān)理單位承擔(dān)工程咨詢?nèi)蝿?wù)。

三方管理模式以業(yè)主為關(guān)鍵點，充分體現(xiàn)了業(yè)主的權(quán)利，但是由于業(yè)主并非專業(yè)的項目管理團隊，在諸多方面有著不可避免的劣勢，進而有可能會對項目造成重大損失。而監(jiān)理負責(zé)制亦具有諸多不可避免的缺陷，其介入項目管理的階段過晚，不能實現(xiàn)真正的全過程管理；目前監(jiān)理單位只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全過程、全要素管理。

四、揚長避短實現(xiàn)項目的全過程、全要素管理

我們應(yīng)根據(jù)現(xiàn)狀對三方管理模式進行修正，摒棄其缺點，發(fā)揮其長處，使之更加適應(yīng)實際，并逐步的提高對項目管理進行全過程、全要素管理的理念，由此筆者提出以下幾點應(yīng)該注意的方面。

（一）塑造優(yōu)秀的項目團隊。首先要選好項目經(jīng)理。從個人素質(zhì)、溝通能力、解決問題的能力、管理創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)與管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面對項目經(jīng)理進行綜合考察任用。其次組建優(yōu)秀的項目管理團隊，團隊建設(shè)是保證項目順利實施的前提條件之一，優(yōu)秀的團隊建設(shè)不僅有利于當(dāng)前項目建設(shè)，也有利于組織過程資產(chǎn)的積累和建立核心競爭力。正確運用激勵制度，是優(yōu)秀的團隊成員得到肯定。

（二）重視項目設(shè)計階段的造價控制，一般而言，工程設(shè)計優(yōu)化大約影響項目總投資10%～15%的效益。所以，必須通過各種方法，加強對設(shè)計部門的有效監(jiān)控，才能有效地對項目造價進行控制。我們必須采用國家的相關(guān)設(shè)計標準，進行項目設(shè)計工作，合理地利用資源，充分考慮使用、施工、生產(chǎn)和維修要求，保證質(zhì)量，以降低投資、縮短工期。運用價值工程的原理，使項目建設(shè)以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)項目的必要功能。正確處理好項目建設(shè)過程中成本與功能、技術(shù)與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關(guān)系，使設(shè)計與投資形成有機的整體，克服相互脫節(jié)的狀態(tài)，使項目的功能和成本處于最佳配置狀態(tài)。同時嚴格控制設(shè)計變更，對于不可避免的變更，應(yīng)盡量提前實現(xiàn)，盡可能地把設(shè)計變更控制在設(shè)計初期。

（三）由于分項招標導(dǎo)致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點。通過合理的分項工程的劃分，使項目資源得到合理的調(diào)配，項目建設(shè)各團隊協(xié)調(diào)配合，提高工程建設(shè)效率，減少相互制約的情況發(fā)生。

（四）電力工程項目管理與建設(shè)監(jiān)理的融合，在建設(shè)監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié)，監(jiān)理介人較少，在部分環(huán)節(jié)的控制上有名無實，形成建設(shè)監(jiān)理的弱勢部分，如設(shè)計階段的管理，施工階段的投資、進度控制，合同管理和組織協(xié)調(diào)等。業(yè)主項目管理團隊?wèi)?yīng)該利用參與項目前期工作的優(yōu)勢，或?qū)ΡO(jiān)理的工作進行指導(dǎo)。隨著項目管理工作的逐步深化，項目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn)，轉(zhuǎn)而成為項目管理的優(yōu)勢部分。

（五）施工階段的造價控制、質(zhì)量控制、進度控制是建設(shè)監(jiān)理的優(yōu)勢，業(yè)主項目管理段對這部分的介入應(yīng)慎重，取代監(jiān)理是非常不明智的選擇。對監(jiān)理工作過多干涉只能導(dǎo)致職責(zé)和權(quán)力的交叉重疊，影響監(jiān)理現(xiàn)場開展工作，挫傷監(jiān)理的工作積極性，使監(jiān)理工作流于形式。項目管理團隊?wèi)?yīng)對建設(shè)監(jiān)理的質(zhì)量控制進行宏觀管理，以合同和組織手段支持監(jiān)理的正常工作，以建設(shè)監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設(shè)計和規(guī)范的落實，實現(xiàn)項目管理和建設(shè)監(jiān)理的融合和相互促進。

五、結(jié)語

如何積極地提高項目管理水平，使電力項目管理實現(xiàn)全過程、全要素管理，是非常重要的，我們需要在實踐中不斷分析總結(jié)，并采用多種方法、手段來進一步提高其管理觀念，進而最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益，將是目前急需我們進一步進行研究和探討的。

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