張銳

以貧寒單薄身軀為日本打造出了兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，稻盛和夫創(chuàng)造的驕人業(yè)績(jī)?cè)谌驘o(wú)人出其左右；50年商旅生涯雖歷經(jīng)無(wú)數(shù)危機(jī)但都能讓企業(yè)巋然屹立并持續(xù)盈利。稻盛和夫締造的商業(yè)神話在日本絕對(duì)無(wú)人可比，肩扛78歲高齡的壓力，他毅然出山“日航”以拯救近乎斃命企業(yè)，再一次讓人感動(dòng)和稱羨。

一手打造兩個(gè)全球500強(qiáng)

自兒時(shí)至青少年時(shí)期，稻盛如今清楚地記得自己一直是在走霉運(yùn)。幼小時(shí)，稻盛和夫患肺結(jié)核病差點(diǎn)喪命，考中學(xué)時(shí)兩次落榜，考大學(xué)也名落孫山，最終只好進(jìn)入鹿兒島大學(xué)學(xué)習(xí)，而且從這所普通得再不能普通的縣立大學(xué)畢業(yè)之后，稻盛的命運(yùn)依然沒有得到改觀。大學(xué)畢業(yè)第一年參加就職考試次次失敗，于是稻盛就去買彩票，希望一夜暴富，但無(wú)一次中獎(jiǎng)，而緊挨著他彩票號(hào)碼的彩票幾次都贏得大獎(jiǎng)。絕望之中，稻盛在一個(gè)黑社會(huì)“總堂”門前徘徊了幾個(gè)小時(shí)，最后他還是放棄了加入黑社會(huì)、做一個(gè)“有知識(shí)的惡棍”的念頭。不久，在他人的介紹下，稻盛在一家名為松風(fēng)工業(yè)的公司謀到了一份工作。

松風(fēng)工業(yè)公司是京都一家專門做和室房間紙糊格子門窗的企業(yè)，由于受“二戰(zhàn)”后日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期處與困難和蕭條狀況的影響，稻盛進(jìn)入公司后才發(fā)現(xiàn)這家公司已是十年連續(xù)虧本，發(fā)給自己的第一次工資也被推遲。因此，與稻盛一起進(jìn)去的5個(gè)大學(xué)生都很快相繼離去，孤獨(dú)留在松風(fēng)的稻盛和夫也感到前途無(wú)望。不過，倔強(qiáng)的稻盛并沒有馬上選擇離開，也沒有像其他員工那樣整天到廠門前罷工示威，而是將鍋灶床鋪搬進(jìn)了研究室，沉下心來(lái)專注于新型陶瓷的研究。全心的投入、飽滿的熱情和對(duì)成功的渴望，使稻盛對(duì)新型絕緣陶瓷材料的研究興趣日益濃厚。一年之后，難以想象的事情發(fā)生了：既無(wú)知識(shí)和技巧、又缺乏經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備的稻盛和夫發(fā)明了“U字形絕緣材料”這一當(dāng)時(shí)世界領(lǐng)先的研究成果，并很快給當(dāng)時(shí)將要倒閉的松風(fēng)公司帶來(lái)生機(jī)，甚至連松下電工也開始向松風(fēng)下訂單。與此同時(shí)，稻盛和夫也開始同時(shí)承擔(dān)管理研究和制造兩方面的重任。

然而，令稻盛沒有想到的是，地位和人氣的提高不僅沒有給自己帶來(lái)快樂，相反麻煩不斷。由于松風(fēng)是一家規(guī)模很小的家族企業(yè)，家族成員之間本身就充滿了非常敏感的利益糾葛和矛盾，而伴隨著稻盛成果的發(fā)明，這些家族成員不約而同地產(chǎn)生了稻盛企圖將公司據(jù)為己有的狹隘念頭，于是紛紛將矛頭對(duì)準(zhǔn)了稻盛。不巧的是，由于設(shè)備落后，加上公司推行的一些虎頭蛇尾的改革分散了精力，日立制作所委托使用稻盛發(fā)明的新型陶瓷材料開發(fā)小型陶瓷真空管時(shí)屢遭失敗，廠方以稻盛和夫“不勝任”為由，要求其易手研究項(xiàng)目，無(wú)奈之中稻盛和夫選擇了憤然辭職。

實(shí)際上，稻盛當(dāng)時(shí)完全沒有料到，當(dāng)他辭職時(shí)，包括56歲的松風(fēng)公司制陶部部長(zhǎng)青山政次在內(nèi)的一大批技術(shù)人員和員工也選擇了與他一起離開并追隨稻盛。在青山政次的介紹與幫助下，稻盛和夫找到了社會(huì)名流西枝一江和宮木電子社長(zhǎng)等5個(gè)資深人士并從他們那里籌得了300萬(wàn)日元，于1959年注冊(cè)成立了“京都陶瓷”的企業(yè)，即今天日本京瓷株式會(huì)社的前身。

創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多。在京瓷成立之初，雖然作為經(jīng)營(yíng)者又是技術(shù)帶頭人的稻盛每天都工作到晚上12點(diǎn)之后，但仍然沒能扭轉(zhuǎn)公司當(dāng)時(shí)滲淡經(jīng)營(yíng)甚至近乎破產(chǎn)的危局。情急之下，稻盛只能數(shù)次賣血給工人發(fā)工資，但還是阻擋不住工人紛紛辭職。令人慶幸的是，處于絕望之中的稻盛并沒有最終放棄，他以出讓多得驚人的股份為籌碼，把最后一批工人挽留了下來(lái)，并在一年之后讓京瓷開始贏利。

工業(yè)陶瓷自然與通訊和電子產(chǎn)業(yè)打交道，因此，在隨后不到5年的時(shí)間內(nèi)，京瓷公司就逐漸拓展到電子零部件加工和通訊設(shè)備制造上，并很快上升成為日本國(guó)內(nèi)的一家綜合性大型高新技術(shù)企業(yè)。眾望所歸，1966年，稻盛和夫出任公司總經(jīng)理，1985年出任董事長(zhǎng)。此后10多年的時(shí)間內(nèi)，京瓷成功兼并重組了三田工業(yè)、塞巴耐托、雅西卡等知名企業(yè)，并發(fā)展成為如今旗下?lián)碛?89家公司、業(yè)務(wù)橫跨電子與機(jī)械、醫(yī)療器械、太陽(yáng)能技術(shù)、機(jī)械工具、珠寶應(yīng)用產(chǎn)品、服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)等等多個(gè)領(lǐng)域，員工逾6萬(wàn)人的特大型企業(yè)集團(tuán)。

如果說稻盛和夫的第一次創(chuàng)業(yè)充滿了無(wú)限艱辛的話，那么歲月積累起來(lái)的豐富商業(yè)經(jīng)驗(yàn)讓他的第二次創(chuàng)業(yè)似乎變得順風(fēng)順?biāo)?984年，日本政府進(jìn)行通信改革，允許民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入通信領(lǐng)域。敏感的稻盛和夫意識(shí)到天賜的機(jī)遇已經(jīng)來(lái)臨。在許多人對(duì)當(dāng)時(shí)壟斷日本通信市場(chǎng)100多年的國(guó)企巨頭N T T談虎色變之時(shí)，當(dāng)時(shí)52歲的稻盛和夫力排眾議創(chuàng)立了通訊公司D D I，其挑戰(zhàn)矛頭直指NTT。更令人沒有想到的是，就是這樣一家并不被人看好的公司，經(jīng)過歷次兼并，最終發(fā)展成為了日本的第二大通訊公司——KDDI。

今天的京瓷株式會(huì)社和KDDI已經(jīng)成為了日本人的驕傲。按合并銷售額統(tǒng)計(jì)，兩家企業(yè)集團(tuán)達(dá)到了3300億元人民幣，利潤(rùn)達(dá)到360億元人民幣，雙雙跨入了世界500強(qiáng)。與此相匹配，稻盛和夫也贏得了日本民眾的尊崇和敬愛。在日本，有“經(jīng)營(yíng)四圣”的說法，他們分別是松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫、本田創(chuàng)始人本田宗一郎和京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫。四人之中，唯有稻盛和夫創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，而且是年齡最小和至今依然唯一健在的圣人。

“經(jīng)營(yíng)之圣”的王者之道

將企業(yè)家的人格修煉放到企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)要素的最高位置是稻盛企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想與理念的中心。基于對(duì)影響人生成就因素中思維方式的極度看重，稻盛強(qiáng)調(diào)只有那些擁有樸素、善良和開朗胸心的人才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和團(tuán)結(jié)員工成就大的事業(yè)。據(jù)此，稻盛將人才看成是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最重要因素，并且稱自己能夠得出這種結(jié)論，還來(lái)源于親身經(jīng)歷。據(jù)悉，在稻盛初創(chuàng)企業(yè)不久，幾個(gè)年輕人對(duì)待遇不滿而要求定期漲工資和保證獎(jiǎng)金發(fā)放，當(dāng)時(shí)雖然稻盛用幾天幾夜的通宵談判，做通了他們的工作，但是這件事情也深深觸動(dòng)了他。由此稻盛將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念做了重大調(diào)整，從“希望用自己的技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品遍及世界”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮居肋h(yuǎn)是保障員工生活的地方”。這顯然是稻盛“改變‘思維方式’，人生就會(huì)實(shí)現(xiàn)180度的大轉(zhuǎn)變”的事實(shí)。

“阿米巴式經(jīng)營(yíng)法”是稻盛和夫在京瓷推行的廣為人知的管理機(jī)制。他將京瓷內(nèi)部分成3000個(gè)小的單元，名為阿米巴。每個(gè)小單元就是個(gè)30-50人的小團(tuán)體，小團(tuán)體目標(biāo)比較明確，打破了大鍋飯變成了小鍋飯。稻盛和夫認(rèn)為3000個(gè)阿米巴都是獨(dú)立的，如果互相之間不管別人，整個(gè)京瓷就是一盤散沙。為此，稻盛非常注重每個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人除了有利己之心之外，還必須有利他之心跟其他阿米巴協(xié)同。3000個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人都是京瓷的核心骨干，稻盛和夫一定確保這些核心骨干每個(gè)人都認(rèn)同他敬天愛人的思想，同時(shí)輔之以必要且合適的激勵(lì)機(jī)制。不過，稻盛基本上不會(huì)在物質(zhì)利益賦予很大的杠桿力度，從小的阿米巴到整個(gè)京瓷，稻盛強(qiáng)調(diào)的是契約精神，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)在契約精神之外的大家共同的信任、愿景、使命感和價(jià)值觀。因此，直到現(xiàn)在，京瓷公司干到晚上10點(diǎn)也沒有人會(huì)自視為“加班”，全廠干到晚上12點(diǎn)的事情經(jīng)常發(fā)生。如果說日本人以“工作狂”著稱全世界的話，京瓷就是以“工作狂”著稱全日本。

“管理永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)”是稻盛和夫最具代表性的經(jīng)營(yíng)語(yǔ)錄。在《活法》中，稻盛和夫坦言，在這個(gè)世界上，有一個(gè)應(yīng)該稱作“智慧之井”的地方，而只有工作現(xiàn)場(chǎng)才會(huì)讓“智慧之井”洞開。因此，稻盛認(rèn)為，無(wú)論是企業(yè)老板還是員工，要想提高能力，必須通過與產(chǎn)品的密切接觸來(lái)實(shí)現(xiàn)，“清理其中的每一個(gè)要素，而且用率真、謙虛的態(tài)度對(duì)細(xì)枝末節(jié)都重新進(jìn)行調(diào)整、修改”。一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量低，是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的人沒有親近產(chǎn)品，沒有在悉心地照料產(chǎn)品中聽見“產(chǎn)品的私語(yǔ)”。在這里，稻盛和夫以具有宗教和神秘主義色彩的話讓我們從另一個(gè)角度理解了由日本企業(yè)創(chuàng)造的精益制造和全面質(zhì)量管理的方法。與產(chǎn)品制造的現(xiàn)場(chǎng)管理一樣，稻盛和夫與員工的溝通方式也極具自身色彩。稻盛和夫認(rèn)為，老板與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通，沒有溝通就沒有信任，也就沒有關(guān)鍵時(shí)刻的賣命。于是，稻盛經(jīng)常在下班后與員工一起喝酒。稻盛認(rèn)為，只有在喝得暈暈乎乎的時(shí)候，老板與員工的邊界才能模糊，有些話也就可以敞開來(lái)講了。

永遠(yuǎn)立于不敗之地是日本企業(yè)界和國(guó)際商界對(duì)稻盛和夫的一致性褒獎(jiǎng)，因此，圍繞著企業(yè)如何才能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中巋然不倒這一核心話題，稻盛和夫開出的方子極具吸引力。稻盛認(rèn)為，在企業(yè)好的年份，一定要做到10%以上的利潤(rùn)，造就有高收益的經(jīng)營(yíng)體系；同時(shí)，企業(yè)又一定要有充足的留余，才可能在壞時(shí)期到來(lái)時(shí)渡過難關(guān)。對(duì)此，西方投資界一直對(duì)稻盛抱持批評(píng)態(tài)度，認(rèn)為他在資本運(yùn)作和股東回報(bào)上太保守，而應(yīng)該去并購(gòu)、去投資、賺更多的錢。但稻盛從來(lái)不聽那些“資本家”的論調(diào)。他說，現(xiàn)在京瓷隨時(shí)可以使用的現(xiàn)金約有4700億日元、股票等資產(chǎn)3700億日元作為內(nèi)部留存，合計(jì)約有8400億日元的儲(chǔ)備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會(huì)動(dòng)搖京瓷經(jīng)營(yíng)的根基。

當(dāng)然，與經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期企業(yè)如何居安思危相比，稻盛也為企業(yè)開出了蕭條時(shí)期怎樣“過冬”的良方。稻盛認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中應(yīng)該發(fā)動(dòng)全員營(yíng)銷，將更多從一線下來(lái)的員工派出去拜訪客戶，并非常謙虛地與各種客戶進(jìn)行交流。因此，稻盛和夫堅(jiān)持認(rèn)為蕭條時(shí)期企業(yè)不裁任何一員的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，在總工作量減少的情況下，為了保證生產(chǎn)效率，解決人員過剩問題，可以將多余的人力編入總務(wù)處，讓他們修剪花木，打掃衛(wèi)生，等到訂單增加后再回到生產(chǎn)第一線，這樣的措施不僅可以增強(qiáng)員工的安全感和歸屬感，而且更能增強(qiáng)危機(jī)中企業(yè)的凝聚力。當(dāng)然，稻盛和夫也強(qiáng)調(diào)危機(jī)期間企業(yè)應(yīng)當(dāng)節(jié)減經(jīng)費(fèi)，降低成本，但他的所指則是企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量減少向外部訂貨的費(fèi)用，減少除制造現(xiàn)場(chǎng)以外的資源消耗，并提出不加班甚至不允許少量加班。

無(wú)庸置疑，正是餞行與秉承著稻盛以上的杰出經(jīng)營(yíng)理念，過去50年中，無(wú)論是石油危機(jī)、日元升值危機(jī)、亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)，還是IT泡沫危機(jī)，京瓷和K D D I不僅沒有出現(xiàn)過一次虧損，而且實(shí)現(xiàn)了企業(yè)順利成長(zhǎng)發(fā)展的目標(biāo)；即便是在這場(chǎng)全球性的金融危機(jī)中，當(dāng)日本豐田、松下、日立等大企業(yè)紛紛被空前虧損所煎熬時(shí)，京瓷和KDDI仍然每年都能產(chǎn)生巨額利潤(rùn)，并且沒有裁減一個(gè)員工。

拯救日航的“凱撒”

2010年2月1日在稻盛和夫的眼中是一個(gè)非常特別的日子。這一天，稻盛在日本首相鳩山由紀(jì)夫和許多東京高官的祝福聲中度過了自己78歲的生辰，之后脫掉了身上13年的袈裟，正式出任日本航空公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官之職，開始了自己的第三次創(chuàng)業(yè)，同時(shí)成為了日本國(guó)民心中能夠拯救日航的“凱撒”。

由于金融危機(jī)的沖擊和經(jīng)營(yíng)不善，曾為亞洲最大航空公司的日本航空發(fā)生了高達(dá)2.32萬(wàn)億日元的總負(fù)債，負(fù)債額創(chuàng)下日本國(guó)內(nèi)公司的最高值。在這種情況下，日航正式向法院遞交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，從而創(chuàng)造了日本歷史上除去金融業(yè)之外的最大破產(chǎn)案。無(wú)奈之下的日本政府只能全國(guó)求賢納士，并最終將目光鎖定在了稻盛和夫的身上。

面對(duì)著日航這樣一個(gè)“爛攤子”，稻盛對(duì)鳩山內(nèi)閣拋來(lái)的“繡球”在當(dāng)初給予了非常明確的回絕，但最后還是架不住厚重的“三顧之禮”。據(jù)悉，為了讓稻盛“出山”，先是日本“企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)”親自登門拜訪稻盛，后是日本國(guó)土交通大臣前原誠(chéng)司親自邀請(qǐng)，最后是日本首相鳩山首相當(dāng)面懇請(qǐng)?！度A爾街日?qǐng)?bào)》對(duì)此評(píng)論道，鳩山內(nèi)閣之所以選定對(duì)交通航空業(yè)一無(wú)所知的外行稻盛和夫，原因在于稻盛和夫能把一家只有8個(gè)人的小作坊發(fā)展成了擁有6.5萬(wàn)名員工的跨國(guó)大企業(yè)京瓷集團(tuán)。而鳩山首相也有一段對(duì)媒體的公開表白：“只要把稻盛主義貫徹到日航員工中去，日航就可以擺脫對(duì)政府的依賴。我高度評(píng)價(jià)稻盛先生的經(jīng)營(yíng)手腕，他具備堅(jiān)定的哲學(xué)和信念，是日航領(lǐng)導(dǎo)人最適當(dāng)?shù)娜诉x?！?/p>

不過，鳩山首相的打氣并不能在客觀上消除外界為稻盛和夫未來(lái)經(jīng)營(yíng)日航的擔(dān)憂。根據(jù)日本再生支援機(jī)構(gòu)制定的《日航再生方案》，未來(lái)3年時(shí)間里日本航空要壓縮470億日元的人工費(fèi)支出，為此將要裁員1.56萬(wàn)人。但日本航空公司的工會(huì)是號(hào)稱“日本最強(qiáng)的工會(huì)”，往往會(huì)在自己的要求得不到滿足的時(shí)候舉行全員罷工與停飛。因此，如何做好工會(huì)的工作，完成龐大的裁員計(jì)劃將考驗(yàn)稻盛和夫的交涉能力。另外，日本航空公司今后3年將取消50%的國(guó)際和國(guó)內(nèi)航線，這就意味著，公司的業(yè)績(jī)將會(huì)出現(xiàn)很大的下降，在這種狀況下，稻盛和夫既要提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)又要償還公司債務(wù)實(shí)屬不易。而最令外界擔(dān)憂的還是日本航空公司的發(fā)展方向不明。作為一家以經(jīng)營(yíng)國(guó)際航線為主的公司，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，廢除半數(shù)的國(guó)際航線，日航很可能在不出3年的時(shí)間內(nèi)演變成一家專門賣廉價(jià)機(jī)票的三流公司，而這一結(jié)果顯然是稻盛和夫不愿意看到的。

不過，令日本國(guó)民感到欣慰的是，年邁的稻盛和夫并沒有對(duì)近乎垂死的日航表現(xiàn)出絲毫的畏懼和膽怯。就像當(dāng)年單槍匹馬闖入完全陌生的電信業(yè)創(chuàng)立KDDI那樣，今日的稻盛也如同唐·吉訶德那樣勇敢地抄起了長(zhǎng)矛沖進(jìn)了全然不知的航空業(yè)。在宣布接手日航的當(dāng)天，向來(lái)出言謹(jǐn)慎的稻盛和夫向外界坦言：“冬天越是嚴(yán)寒，春天越是櫻花爛漫。企業(yè)也好，個(gè)人也好，都要把逆境作為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)更大的飛躍！”