摘要：每個(gè)公司都會(huì)有會(huì)計(jì)這個(gè)崗位，幾乎所有的會(huì)計(jì)處理公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方式都是遵循了同樣的套路，如此條理清晰、邏輯縝密的會(huì)計(jì)體系卻遭到日本著名企業(yè)家稻盛和夫的質(zhì)疑。經(jīng)常與自己的會(huì)計(jì)發(fā)生爭(zhēng)吵的稻盛和夫?qū)τ跁?huì)計(jì)有自己獨(dú)特的見解，他認(rèn)為傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)僅僅是將已經(jīng)發(fā)生過的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)記錄了下來，毫無意義，遂創(chuàng)立了屬于自己的會(huì)計(jì)體系并在公司成功實(shí)行，他所管理的公司，即著名的京瓷，創(chuàng)立近六十年來從未出現(xiàn)過虧損，甚至躲過了經(jīng)濟(jì)大蕭條。而稻盛和夫的會(huì)計(jì)體系也融入了自己的人生哲學(xué)，是他一生的經(jīng)歷與智慧的完美體現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：稻盛和夫;京瓷;經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì);業(yè)財(cái)融合

所謂會(huì)計(jì)，就是以貨幣為主要計(jì)量單位，運(yùn)用專門的方法，對(duì)企業(yè)、機(jī)關(guān)單位或其他經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的反映和監(jiān)督的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。具體而言，會(huì)計(jì)是對(duì)一定主體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的核算和監(jiān)督，并向有關(guān)方面提供會(huì)計(jì)信息。企業(yè)所發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都由會(huì)計(jì)進(jìn)行記錄，匯總到會(huì)計(jì)方的所有信息將會(huì)被編制成為一個(gè)個(gè)報(bào)表，用以展示給內(nèi)外部報(bào)表信息使用者，是一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展前景的重要參考。然而，這種傳統(tǒng)會(huì)計(jì)存在的意義卻遭到了來自于日本的企業(yè)家稻盛和夫的質(zhì)疑。他認(rèn)為，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)所做的工作只是將已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)記錄下來，并不能為企業(yè)真正帶來經(jīng)濟(jì)上的效益，也不能作為戰(zhàn)略決策的參考，市場(chǎng)瞬息萬變，財(cái)務(wù)信息的記錄和財(cái)務(wù)報(bào)表的編制本身存在一定的滯后性，這讓稻盛和夫認(rèn)為傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的做法無法讓企業(yè)的決策和外部環(huán)境進(jìn)行實(shí)時(shí)同步。為了證明自己的想法，稻盛和夫親手創(chuàng)辦了屬于他自己的會(huì)計(jì)學(xué)——經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)。稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)將經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)相結(jié)合，在一定程度上增強(qiáng)了會(huì)計(jì)原本的特性，同時(shí)又使其具備了新的特性——實(shí)時(shí)性。稻盛和夫?qū)⑦@一套會(huì)計(jì)體系運(yùn)用于自己一手創(chuàng)辦的公司“京瓷”，使之成為日本企業(yè)界的神話，近六十年壽命的京瓷，就算是在經(jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)期也屹立不倒，且不僅未倒，還能創(chuàng)造出超30%的利潤(rùn)。

一、經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)

經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)。顧名思義，稻盛和夫的會(huì)計(jì)思維便是要將二者合一。業(yè)財(cái)融合便是這一有機(jī)融合的簡(jiǎn)稱。關(guān)于業(yè)財(cái)融合的研究，大多停留在簡(jiǎn)單介紹的層面，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間有一道難以攻破的壁壘，業(yè)務(wù)是一項(xiàng)實(shí)務(wù)操作，是企業(yè)與外部的實(shí)時(shí)互動(dòng)，而財(cái)務(wù)更偏向于企業(yè)內(nèi)部的單獨(dú)行動(dòng)。

在稻盛和夫的會(huì)計(jì)體系中，為很好地讓財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)，他經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的思考，為他的會(huì)計(jì)學(xué)成果總結(jié)出了七大原則：1.一一對(duì)應(yīng)原則，現(xiàn)金的使用必須有嚴(yán)格的票據(jù)制度，只要物品和金錢流動(dòng)了，就必須將金額連同相應(yīng)的票據(jù)一一對(duì)應(yīng)地保存起來，方便追根溯源;2.多重確認(rèn)原則，對(duì)于一項(xiàng)業(yè)務(wù)甚至于每個(gè)環(huán)節(jié)，都要由多名人員或者多個(gè)部門多次確認(rèn);3.完美主義原則，任何事情都力求完美，完美雖然是一個(gè)難以達(dá)到的程度，但以此為目標(biāo)至少會(huì)趨近于完美;4.肌肉堅(jiān)實(shí)原則，所謂肌肉堅(jiān)實(shí)，就是未有任何贅肉，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說不必要的開支、多余的設(shè)備和資產(chǎn)都將會(huì)成為必須割舍掉的部分;5.提升效益原則，一般而言，若要達(dá)到增加銷售的目標(biāo)，往往需要付出更多的成本，若掉以輕心就會(huì)出現(xiàn)“買多虧多”的問題，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的誕生，為此提供了無限可能，單位時(shí)間核算制度正好為讓員工能夠了解自己為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值提供了一個(gè)渠道;6.現(xiàn)金本位原則，稻盛和夫在經(jīng)營(yíng)過程中，形成了以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)原則，更加關(guān)注現(xiàn)金的動(dòng)向而不是賬面上的數(shù)字，市場(chǎng)情況瞬息萬變，在企業(yè)有新的投資意向時(shí)，必須保證手上有充足的現(xiàn)金才能不錯(cuò)失機(jī)會(huì)，產(chǎn)品的銷售需要一定的回款周期，融資也需要一定的成本，只有保持一定數(shù)額的現(xiàn)金結(jié)余，才能提高經(jīng)營(yíng)的靈活性，避免受制于人;7.玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，該原則旨在打破上級(jí)與下級(jí)之間密不透風(fēng)的墻，管理者不再只顧下達(dá)命令，員工也不再只顧埋頭工作，上下級(jí)開始保持良好的信任和互動(dòng)關(guān)系，員工將會(huì)更了解公司的業(yè)務(wù)往來，也會(huì)增加責(zé)任感。

二、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的由來

稻盛和夫1932年1月30日生在日本鹿兒島縣，家境貧苦，這導(dǎo)致稻盛和夫在求學(xué)和工作的路上都是自己奮斗，高中時(shí)代更是為維持家庭生計(jì)行商賣報(bào)紙，并在當(dāng)時(shí)與經(jīng)營(yíng)結(jié)緣。早年的稻盛和夫只將自己定位為一名技術(shù)人員。員工集體辭職事件的發(fā)生讓他突然思索經(jīng)營(yíng)之道，并以“作為人，應(yīng)如何判斷”作為他的經(jīng)營(yíng)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)的出發(fā)點(diǎn)。在形成自己的會(huì)計(jì)體系之前，稻盛和夫?qū)鹘y(tǒng)會(huì)計(jì)的了解不是非常深入，在創(chuàng)業(yè)初期，公司的事情都是他親力親為，后來企業(yè)漸漸發(fā)展起來，稻盛和夫開始聘用會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)部長(zhǎng)定期找稻盛和夫匯報(bào)財(cái)務(wù)信息，但時(shí)間一長(zhǎng)，稻盛突覺毫無意義，他直言會(huì)計(jì)的存在無意義，會(huì)計(jì)記錄的是已經(jīng)發(fā)生的事情，對(duì)未來的參考價(jià)值不大。除此之外，稻盛和夫?qū)鹘y(tǒng)會(huì)計(jì)的不滿還有很大一個(gè)原因是，他認(rèn)為會(huì)計(jì)所得出的數(shù)字與企業(yè)實(shí)際情況不符。比如說一項(xiàng)固定資產(chǎn)，會(huì)計(jì)上有統(tǒng)一的折舊年限，但是在稻盛和夫的眼里，快速發(fā)展的時(shí)代，一項(xiàng)設(shè)備，貶值的速度或許更快，因此會(huì)計(jì)上計(jì)算出的利潤(rùn)，在稻盛和夫看來賬面數(shù)字無法展示企業(yè)真實(shí)的情況。

三、稻盛和夫的會(huì)計(jì)思維對(duì)京瓷成長(zhǎng)的影響

1959年4月1日，京都陶瓷成立。成立之初，公司規(guī)模尚小，凡事都為稻盛和夫親力親為，他不懂經(jīng)營(yíng)，對(duì)自我定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致11名員工聯(lián)合發(fā)動(dòng)辭職，也是從那時(shí)開始，稻盛和夫提出了“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念。這一理念的提出，為京瓷的穩(wěn)定發(fā)展奠定了和諧的基調(diào)。

1964年，京瓷成立5周年。此時(shí)的京瓷已經(jīng)具備了一定的規(guī)模了，面對(duì)日趨繁瑣的業(yè)務(wù)，稻盛和夫也開始力不從心了。比起一人掌權(quán)，他更希望整個(gè)企業(yè)像最初成立的那樣，人人都能夠成為經(jīng)營(yíng)者。于是，阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生了。阿米巴的日?；顒?dòng)嚴(yán)格遵守著經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的七大原則，每一位工作人員都與公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了聯(lián)系，并且每一位工作人員也或多或少地了解了財(cái)務(wù)知識(shí)。

1971年10月，京瓷決定在大阪證券交易所第二市場(chǎng)和當(dāng)?shù)氐木┒甲C券交易所上市。但是京瓷上市過程并非一帆風(fēng)順。公司上市，需要出具一份審計(jì)報(bào)告，注冊(cè)會(huì)計(jì)師介紹與對(duì)京瓷的財(cái)務(wù)處理和管理體制都提出了質(zhì)疑，遂前往京瓷在北美的子公司以及日本的總公司進(jìn)行了徹底的審計(jì)，然而他卻發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)十分井然有序，從此對(duì)京瓷刮目相看。

京瓷自1959年成立至今，先后經(jīng)歷了石油危機(jī)、日元升值危機(jī)、1990年代亞洲金融危機(jī)、2008年金融危機(jī)，京瓷不僅能夠一次次地堅(jiān)挺過來，還能保持極高的利潤(rùn)率，可謂經(jīng)營(yíng)神話。京瓷也從不準(zhǔn)備所謂“風(fēng)險(xiǎn)管理”資金。不僅如此，稻盛和夫討厭借錢，京瓷很早便開始提升了自有資本的比率，實(shí)行無負(fù)債經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)業(yè)后的第15年，京瓷的自有資本占總資產(chǎn)的比率就高達(dá)70%。如今，京瓷集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)。

四、結(jié)語

每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)精神、企業(yè)文化，要想實(shí)現(xiàn)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)、快速的發(fā)展，就必須要有明確的目的和方向，并且要讓企業(yè)上下集體員工擁有統(tǒng)一目標(biāo)并朝此邁進(jìn)。要想使全體員工擁有同一目標(biāo)，就必須將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和宗旨貫徹整個(gè)企業(yè)，這并非易事。強(qiáng)大的企業(yè)有強(qiáng)大的領(lǐng)航員，領(lǐng)航員偉岸的身影后必定埋藏著他寶貴的精神財(cái)富，能夠撐起一個(gè)企業(yè)，不僅僅要擁有非一般的經(jīng)營(yíng)手法，更要擁有能夠使整個(gè)企業(yè)振奮的靈魂。

企業(yè)家不僅僅要熟悉當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境，更要敢質(zhì)疑、敢挑戰(zhàn)、敢創(chuàng)新、敢實(shí)踐。企業(yè)家個(gè)人的經(jīng)歷與思維將會(huì)為一個(gè)企業(yè)勾勒出大致的藍(lán)圖。稻盛和夫一生不爭(zhēng)不搶，本著謹(jǐn)慎的態(tài)度才使得京瓷在穩(wěn)重不斷地向前邁進(jìn)。因此，企業(yè)家與他所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是彼此的代表，企業(yè)的人生便是企業(yè)家的人生。

參考文獻(xiàn)：

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基金項(xiàng)目：廣西研究生教育創(chuàng)新計(jì)劃碩士研究生創(chuàng)新項(xiàng)目。

作者簡(jiǎn)介：趙茹君（1994—），女，土家族，湖北恩施人，廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院MPAcc研究生，主要從事企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)研究。