曾楚宏,王 斌,朱仁宏

(1.廣東外語外貿(mào)大學國際工商管理學院,廣東廣州510006;2.中山大學嶺南學院,廣東廣州510275;3.中山大學管理學院,廣東廣州510275)

一、引 言

隨著科技的進步以及經(jīng)濟環(huán)境的劇烈變化,工作團隊在組織生活中的重要性日益凸顯。一項針對企業(yè)高層管理者的調(diào)查顯示,91%的受訪者都認為有效的團隊對于組織的成功具有決定性作用(Martin和Bal,2006)。打造高績效團隊成為現(xiàn)代組織的核心目標之一,而打造高績效團隊的一個關鍵前提就是具備強有力的團隊領導。[1,2]由于團隊不是簡單的個體集合,它與一般群體存在顯著差別,①因此團隊領導有著不同于一般群體領導的特征:一般群體的領導往往是被任命的,并由某個固定的個體擔任;而團隊的領導會隨著任務和情境的不同而體現(xiàn)在不同的載體上,即它可以是特定的角色職責,還可以是共享的影響過程。[3]然而,傳統(tǒng)的領導理論關注的是領導者如何影響和激勵下屬、建立對下屬的約束機制等,而沒有詳細討論領導者在整合團隊成員的專業(yè)技能,培養(yǎng)團隊成員的團隊合作技能,建立協(xié)調(diào)的、具有適應力且其成員行為一致的團隊方面的職責,以致無法準確地區(qū)分“領導—下屬”互動和“領導—團隊”互動。[4]更重要的是,傳統(tǒng)領導理論是個人邏輯的(personalogical),聚焦于承擔領導職責的特定個體,認為領導是特定的領導者在與下屬交互作用過程中對下屬的影響;而團隊領導是一種職能,具體地說,是動態(tài)的、社會激活的(socially enabled)和受社會約束的一組職能,這些職能可以由若干個體隨著時間推移交替承擔,占據(jù)團隊中的專家權威地位,在這個意義上領導不是領導者個體差異的產(chǎn)物,而是由一個組織或單位的規(guī)則、規(guī)范和職責定義的(Klein等,2005)。由此可見,用傳統(tǒng)的領導理論來解釋團隊領導現(xiàn)象必然會存在一些局限和不足,于是越來越多的學者開始關注團隊領導問題,并試圖建立一套相應的理論體系。[5-9]本文將對這方面的最新研究成果進行述評,并指出未來的研究方向,以供后續(xù)研究參考和借鑒。

二、團隊領導產(chǎn)生方式

研究團隊領導首先要研究的就是團隊領導是如何產(chǎn)生的。與傳統(tǒng)領導理論強調(diào)領導來自于正式的任命和組織結構不同,團隊領導理論視團隊領導為滿足團隊需求、提升團隊績效的職能和過程,[10]因此其產(chǎn)生方式要更為豐富。Morgeson等人認為可以從“來自于團隊內(nèi)部還是外部”和“是否是正式任命的”兩個維度來劃分團隊領導的產(chǎn)生方式,[11]由此就存在四種不同的產(chǎn)生方式(參見表1)。

表1 團隊領導產(chǎn)生方式

從表中可以看出,內(nèi)部正式團隊領導是由組織正式任命的團隊成員,在團隊中往往被稱為團隊領導人或是項目經(jīng)理。外部正式團隊領導雖然不是團隊成員,不親自參與團隊的日常活動,但卻是由組織正式任命的,對團隊績效目標負總責,通常被稱為發(fā)起人、教練或顧問。當整個團隊成員共同分享領導權力并對績效負責[12]或者有團隊成員在日常活動中自發(fā)成為領導者時[13],團隊的領導者就屬于內(nèi)部非正式領導。外部非正式團隊領導雖然不是團隊成員,不親自參與團隊日?；顒?但是對團隊影響深遠,能滿足團隊某方面需求,在團隊中扮演導師、擁護者、協(xié)調(diào)人等角色。[4]

區(qū)分團隊領導的產(chǎn)生方式非常有必要,這不僅是因為既有的研究大多基于某一種產(chǎn)生方式考察團隊領導問題而忽視了團隊領導來源的多樣性,更重要的是因為團隊領導的產(chǎn)生方式會隨著團隊的發(fā)展而動態(tài)演化,從而保證團隊能夠在不同的情境下都具備有效的領導,這正體現(xiàn)了團隊領導的過程性和職能性特點。[11]

三、團隊領導職能

無論團隊領導是如何產(chǎn)生的,都需要通過履行相關職能來提升團隊的績效?，F(xiàn)有的團隊領導研究基本上都采用McGrath(1962)的職能領導觀,將領導看作是制訂方案實現(xiàn)團隊目標過程中的問題解決活動,并認為團隊領導是情境性的,團隊領導者應該做的是在保證團隊效能的目標下情境需要其做的。無論相關活動以何種行為模式表現(xiàn)出來,只要能有效實現(xiàn)團隊目標,就構成了團隊領導。[14]

Fleishman等人最先對團隊領導的職能進行了明確的界定。[15]他們將解決問題需要開展的有效活動進行了分類,從而劃分出四個維度的團隊領導職能,涉及13項具體活動(參見表2)。

表2 團隊領導職能劃分

首先,領導在解決問題的過程中利用獲得的信息來實現(xiàn)既定目標。一旦確定了團隊的任務和目標,領導就要明確該任務的具體要求,找出并評估可能采取的解決方案,制訂實施方案的計劃(此時領導的任務是將團隊的任務或目標轉化成可以操作的、能夠充分利用現(xiàn)有的一切資源的具體計劃)。其次,領導要將計劃傳達給團隊成員,讓他們清楚地了解實施方案所需開展的活動、如何協(xié)調(diào)這些活動以及任務本身及其完成條件。再者,對團隊的人力資源加以有效管理,包括選拔、培訓與開發(fā)、激勵、協(xié)調(diào)和監(jiān)控個體成員,使其服從指令;整合成員的活動,提高成員的能力。最后,管理物質(zhì)資源,具體涉及獲取、分配和利用物質(zhì)資源。這些活動可能是團隊領導最為突出的活動,尤其是在較低的層級上。有效的領導能夠通過上述活動使團隊適應環(huán)境的變化,從而實現(xiàn)團隊目標(Barrick等,1998)。

在Fleishman等人的基礎上,Zaccaro和Marks(1998)提出了三種重要的團隊領導職能:一是團隊聯(lián)絡,包括聯(lián)絡、意義賦予和表征活動。團隊的大多數(shù)問題都來源于環(huán)境的不確定性,領導必須診斷團隊外的環(huán)境變化和重要事件,同時負責解釋團隊任務。例如,在軍隊中,連長和排長在傳達上級的命令時要將命令轉譯成具體的行動,這種轉譯過程包含了多種領導活動,其中主要是獲取有關團隊任務的信息和完成任務所需的資源(周瑩和王二平,2005)。二是建立團隊目標。團隊是以目標為存在前提的,目標在廣義上可以是愿景,在狹義上則是具體可操作的任務步驟,目標可以是短期、中期或長期的。有了目標作為方向,團隊行動才能始終保持一致。三是協(xié)調(diào)團隊運作。為了提高團隊效能,即確保整體大于部分之和,團隊領導要監(jiān)控和協(xié)調(diào)團隊成員的活動,將成員的活動水平、步驟或次序制度化,同時讓成員理解這種制度的合理性;當成隊活動不能適應環(huán)境時,領導要負責做出適當?shù)恼{(diào)整;要建立和維持恰當?shù)膱F隊氛圍?？偟膩碚f,領導要對團隊內(nèi)部結構、任務分配、工作流程進行系統(tǒng)的監(jiān)控、管理和組織,當組織的愿景規(guī)劃轉化為團隊目標后,團隊領導要明確任務要求、確定并評估可能的解決方案、選擇最優(yōu)方案并利用所有資源來實施方案,同時將方案計劃有效地傳達給團隊成員(傳達的內(nèi)容具體包括實施方案所需進行的活動、活動協(xié)調(diào)方式、作業(yè)評估或任務完成方式)。

而將團隊領導的職能概括得最為完善和具體并且有所創(chuàng)新的是Morgeson等人的研究。他們認為,團隊領導的作用是滿足團隊為了提升績效所產(chǎn)生的各種需求,因此,團隊領導的職能應該是情境化的,隨著團隊發(fā)展的不同階段而有所側重;不僅如此,不同來源的團隊領導在行使同一領導職能時其效果也存在一定的差異。[11]所以對團隊而言,必須結合具體的發(fā)展階段有針對性的選擇合適的領導來行使相應的職能才能最終實現(xiàn)高績效目標。一般來說,一個完整的團隊工作周期可以分成過渡階段(transition phase)和行動階段(action phase)兩個階段。[16]在過渡階段,團隊主要開展績效目標評估和計劃制訂工作;在行動階段,團隊要完成與績效目標相關的各項活動。表3列示了不同階段團隊領導應實施的職能活動以及不同來源領導的實施效果。

表3 團隊領導職能活動及不同來源領導實施效果

在過渡階段,團隊的中心任務不是開展旨在提升績效的各項活動,而是做好相關的準備工作,以便為后一階段活動的開展打下堅實的基礎,因此,這一階段的領導職能主要包括:挑選能力、性格和角色期待互補的人員組建異質(zhì)性團隊[17];清晰界定團隊的終極使命,建立和制定與之相一致的具體目標和標準,以使整個團隊了解相關信息(Dionne等,2004);明確團隊成員的責、權、利,確保每個成員都能完成自己的任務;時刻關注團隊內(nèi)外部的環(huán)境變化,及時向團隊成員提供反饋信息[18]。到了行動階段,團隊的重心放在了與績效直接相關的活動上,相應的,團隊領導所要行使的職能也與此密切相關,具體包括:對團隊開展的活動進行事前、事中和事后監(jiān)控,以保證實際運作情況與計劃目標相一致(Komaki等, 1989);與其他團隊和組織進行有效溝通和協(xié)調(diào),以維系良好的關系邊界(Ancona和Caldwell,1992);不斷給予團隊新的挑戰(zhàn)以促使其持續(xù)提高,積極幫助團隊解決所面臨的難題;盡可能地提供所需資源,鼓勵團隊實現(xiàn)自我管理(Cohen等,1997);為團隊營造良好的文化氛圍,構建和諧、舒適的工作環(huán)境。

表3還清楚地表明了對于實施同一職能活動來說不同團隊領導實施效果的差異性?？偟膩砜?非正式任命即自發(fā)產(chǎn)生的團隊領導(無論是否是團隊內(nèi)部成員)開展各項職能活動的效果要好于正式任命的團隊領導,這也和傳統(tǒng)的“領導者往往產(chǎn)生于非正式結構”(Robbins,2003)的觀點不謀而合。

四、團隊領導行為

還有的學者從行為角度對團隊領導進行了研究。[19]他們認為,團隊領導的職能與其行為模式既密切相關又有所區(qū)別:職能反映了領導者在團隊活動中應開展的工作及所能發(fā)揮的作用,而行為則是領導者在行使這些職能過程中的所作所為,是個人化的;團隊領導職能需要具體化為領導行為才能得以行使,而團隊領導行為又以職能目標為指引和方向。雖然不同的團隊領導職能需要通過差異化的領導行為來行使,但是總有一些共同的領導行為對于開展各項職能活動、提升團隊績效具有積極的作用。概括來說,有效的團隊領導行為包括以任務為中心的行為(task-focused behaviors)和以人為中心的行為(person-focused behaviors)(Salas等,1992)。其中,以任務為中心的團隊領導行為指的是那些有利于團隊成員了解任務要求、操作程序以及相關信息的行為,具體表現(xiàn)在交易型領導行為、創(chuàng)建結構和跨邊界溝通三個方面;以人為中心的團隊領導行為指的是那些有利于團隊成員行為互動、認知結構和工作態(tài)度的行為,具體表現(xiàn)在變革型領導行為、體諒和授權三個方面。

1.交易型領導行為。這種領導行為建立在團隊成員完成預期任務,領導者相應地給予表揚和獎賞的相互交換關系上(Burns,1978),可以從權變獎賞、主動的異常管理和被動的異常管理(Judge和Piccolo,2004)三個方面來反映。交易型領導行為常被團隊領導者用在管理資源和激勵成員等職能活動中,對于提升團隊績效能夠起到一定的促進作用。[19]

2.創(chuàng)建結構。這種領導行為強調(diào)的是團隊領導者為了實現(xiàn)任務目標而最大程度地降低成員的角色模糊性以及減少沖突,可以從指示型領導行為和獨裁型領導行為兩個方面來反映(Pearce等,2004)。指示型領導行為包括創(chuàng)立和組建團隊、分派任務、規(guī)定操作程序、目標管理以及建立日常溝通渠道等,而獨裁型領導行為主要表現(xiàn)為團隊決策集中于領導者一人(Schriesheim等,1976)。無論哪一方面,都典型地反映了團隊領導者以任務為導向的領導風格。

3.跨邊界溝通。這種領導行為指的是為增加資源來源以及拓寬信息渠道而開展的溝通(Brown和Eisenhardt,1995),包括與團隊外的組織和個人進行合作、審視環(huán)境以及談判等行為(Hirst和Mann, 2004),經(jīng)常被團隊領導者用于資源管理和與信息交流有關的職能活動。

4.變革型領導行為。這種領導行為反映了領導者和團隊成員之間為了促成變革而進行的有意義的創(chuàng)造性交換(Bass,1985)。變革型領導者往往會為每一位團隊成員在其現(xiàn)有能力和最大潛能之間找到一個平衡點,并通過個人魅力或激情去鼓舞和激勵成員實現(xiàn)相應的平衡(Bass,1999)。大量的研究表明,變革型領導行為對于領導者管理團隊資源進而最終提升團隊績效具有顯著的正向影響(DeGroot等,2000)。

5.體諒。領導者實施這種行為的直接目的是維系團隊內(nèi)部的親密關系,以增強凝聚力,它反映在團隊成員之間坦誠溝通、相互尊重和信任等方面。[10]與為了獲得更多的資源和信息而進行的跨邊界溝通不同,體諒過程中所進行的溝通完全基于人與人之間的和諧關系。研究表明,體諒行為對于團隊領導者營造良好氛圍、有效管理人力資源具有明顯的積極作用(Kozlowski等,1996)。

6.授權。領導者通過這種行為來有意識地培養(yǎng)團隊成員的自我管理和自我領導技能(Pearce等, 2003)。授權行為的表現(xiàn)形式很豐富,包括教練、指導、反饋等參與性的顧問式活動[19],團隊領導者經(jīng)常在管理人力資源尤其是鼓勵團隊實現(xiàn)自我管理的職能活動中實施此類行為(Chen等,2007)。

五、團隊領導對團隊效能的作用

團隊領導通過實施有效的行為而開展的各項職能活動在團隊中所起到的作用最終體現(xiàn)在團隊的效能上,即團隊實現(xiàn)預定目標的實際結果(Guzzo和Dickson,1996)。團隊效能是個多維度的變量,包括內(nèi)部(如成員滿意感、團隊學習)和外部(如生產(chǎn)力、團隊績效)指標。團隊領導對于團隊效能的作用機制可能與組織領導的作用機制相似,例如,領導的個性特征、行為模式會通過群體動力學作用間接或直接影響組織或團隊效能。[20]與組織中的變革型領導相似,團隊領導通過培養(yǎng)團隊成員自我管理能力、授予團隊成員自我領導權力、采用分布式或輪換式領導形式來減少團隊沖突、消除團隊運作障礙、增強團隊凝聚力,進而影響團隊效能。[2]Zaccaro等和Burke等深入研究了團隊領導對團隊效能的作用機制。[14,19]

Zaccaro等指出,團隊中的領導不是孤立的現(xiàn)象,領導過程是與團隊發(fā)展過程共同演化的。[14]團隊領導對團隊效能的作用體現(xiàn)在領導過程中各項不同的職能活動會對團隊認知、動機、情感和調(diào)和四個方面的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響,而這種影響效果又與團隊領導者的個人特征以及情境因素息息相關。基于此,他們構建了一個團隊領導過程影響團隊發(fā)展過程進而影響團隊效能的理論框架(參見圖1)。

基于該分析框架,他們提出了七條有待檢驗的理論命題,來說明團隊領導與團隊效能之間的關系:(1)團隊領導的意義賦予(sense-making)活動對于團隊形成共享的心智模式具有顯著的正向作用;(2)團隊領導積極引導團隊成員進行信息處理并鼓勵他們參與問題的解決要比所有這些事情都由領導單獨完成更有效;(3)團隊領導培養(yǎng)團隊成員的認知能力并向他們提供適時的績效反饋,有利于提升團隊的整體認知水平;(4)團隊領導設置高績效目標,并制定相應的績效戰(zhàn)略來幫助團隊成員實現(xiàn)目標,有助于提高團隊的凝聚力和效能;(5)團隊領導建立清晰的績效目標、進行清晰的任務安排和制定清晰的績效戰(zhàn)略有助于緩解團隊成員的情緒壓力和有效防止其蔓延;(6)團隊領導建立情緒控制機制有利于減少團隊成員間不必要的沖突和矛盾;(7)團隊領導根據(jù)任務需要合理配置人力資源、提供指導和反饋,并根據(jù)環(huán)境變化及時對成員活動進行調(diào)整,能夠?qū)F隊的和諧和高效起到積極的促進作用。

而Burke等關注的是團隊領導的職能活動以及與各職能活動相對應的具體行為模式對團隊效能的影響。[19]圖2顯示了他們構建的理論框架。

與Zaccaro等的理論框架相比,Burke等的框架更強調(diào)團隊領導職能之間的相互關系以及領導職能與團隊效能之間的交互作用,并對團隊效能進行了更為細致的維度劃分[19],但是關于各職能活動對團隊效能的影響機制,卻沒有前者體現(xiàn)得明確和具體。因此,兩個研究分別從不同的側面對團隊領導對團隊效能的作用機理進行了闡述,可謂相得益彰。

圖1 領導過程影響團隊效能理論框架

圖2 領導職能影響團隊效能理論框架

六、未來研究展望

綜上所述,當前學術界對團隊領導的研究已經(jīng)取得了豐碩的成果,尤其是在團隊領導職能方面形成了較為成熟的理論體系。但是,大多數(shù)研究仍停留在定性階段,缺乏實證檢驗(周瑩和王二平,2005)。更重要的是,雖然學者們都認為團隊中的領導現(xiàn)象和一般群體中的領導現(xiàn)象有所區(qū)別,但是在研究團隊領導時往往都采用和借鑒傳統(tǒng)領導理論,因此相關研究對實際問題的解釋效度有待進一步考證。[7]由此可見,團隊領導研究還有許多有待完善和值得關注的地方。未來的研究可以考慮從以下兩個方面進行:

第一,團隊領導的產(chǎn)生方式以及不同來源領導效能的差異性?，F(xiàn)有的團隊領導研究大多只關注單一的團隊領導產(chǎn)生方式(主要是正式任命方式)及通過這種方式產(chǎn)生的團隊領導的效能問題,這顯然是受了傳統(tǒng)領導理論的影響。在團隊中,領導的產(chǎn)生方式是多樣化的,并且非正式結構產(chǎn)生的領導,其效能要好于正式結構產(chǎn)生的領導。[11]雖然已經(jīng)有學者注意到團隊領導不同產(chǎn)生方式的重要性,但是仍有必要對以下兩個問題進行更深入的探討:(1)各種不同方式產(chǎn)生的團隊領導對團隊效能的作用機理及其差異性;(2)在幾種產(chǎn)生方式在團隊領導過程中共存的情況下領導者的職能活動及其對團隊效能的作用機理。

第二,團隊領導研究的情境化。團隊領導現(xiàn)象不是存在于真空中的,它嵌入在具體的團隊之中,而團隊的類型和風格又是高度情境化的,因此,團隊領導研究也必須深入具體情境。這就對未來的研究提出了新的要求,那就是在研究設計、研究模型等方面都要考慮情境因素,在研究方法上要多選擇田野調(diào)查這種手段來獲取更真實、全面的信息。

注釋:

①團隊區(qū)別于一般群體的特點主要有:共同的有價值的目標、成員間的協(xié)調(diào)、密切的溝通交流、作業(yè)的互依性、信息來源的多樣性、成員各自特定的任務和職責、與作業(yè)相關的知識、應對變化的適應性策略(Paris等,2000)。

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